Az elmúlt évtized során a hazai egészségügy hatalmas információs technológiai (IT) fejlődésen ment keresztül. A kilencvenes évek elején csupán izoláltan működő és – a legtöbb esetben – átfogó koncepció nélkül fejlesztett informatikai rendszerelemek álltak a menedzsmentek rendelkezésére. A teljes körűség és az integráltság hiánya miatt ezek csupán egyes részterületeken támogathatták a döntéshozást. Rengeteg energia és tudás befektetésével mára számos intézményben modern és integrált informatikai megoldások segítik a napi munkát mind az egyes funkcionális területek, mind a menedzsment szintjén. A mai modern rendszereknek már alapvető elemei a kontrollingés a vezetői információs rendszermodulok, amelyek lehetővé teszik, hogy – szerencsés esetben késedelem nélkül – rendelkezésre álljon minden alapadat annak megválaszolására, hogy „Mi történt az intézményben?”, sőt a „Miért történt?” kérdésre is kideríthetjük már a választ több-kevesebb energiával. Annak ellenére, hogy néhány éve ez még szinte a menedzseri vágyálmok kategóriájába tartozott, napjainkra már nem elég, hiszen az elvárások is nőttek! Ma már arra is igény és lehetőség van, hogy feltehessük a „Mi lehet holnap?” kérdést is. Természetesen, ezt csak a „Mi lenne, ha?” értelmében tehetjük meg úgy, hogy gondosan megadjuk a feltételezéseinket. A robbanásszerű technológiai fejlődés immár elérhető lehetőséget ad arra, hogy megfontoljuk az informatikai rendszerek következő minőségi szintjére való „belépést”, azaz az integrált és valódi tervezési megoldások bevezetését. A korábbi informatikai fejlesztések sikerei és csalódásai okán, és a minél hatékonyabb megoldás megvalósítsa érdekében a döntéshozók számára újra a „Hogyan tovább?” válik alapkérdéssé. Ennek megválaszolása nem kis feladat, hiszen azonnal ezernyi kis kérdéssé bomlik: Miért? Mire? Mit? Hogyan? Beszéljünk róla. Azaz, hogyan tovább?
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Stratégiai tervezés és költségvetés-készítés az egészségügyben Utópia, cél vagy eszköz? Kiscsordás Attila tanácsadó – Dr. Gyüre István tanácsadó Az elmúlt évtized során a hazai egészségügy hatalmas információs technológiai (IT) fejlődésen ment keresztül. A kilencvenes évek elején csupán izoláltan működő és – a legtöbb esetben – átfogó koncepció nélkül fejlesztett informatikai rendszerelemek álltak a menedzsmentek rendelkezésére. A teljes körűség és az integráltság hiánya miatt ezek csupán egyes részterületeken támogathatták a döntéshozást. Rengeteg energia és tudás befektetésével mára számos intézményben modern és integrált informatikai megoldások segítik a napi munkát mind az egyes funkcionális területek, mind a menedzsment szintjén. A mai modern rendszereknek már alapvető elemei a kontrolling- és a vezetői információs rendszermodulok, amelyek lehetővé teszik, hogy – szerencsés esetben késedelem nélkül – rendelkezésre álljon minden alapadat annak megválaszolására, hogy „Mi történt az intézményben?”, sőt a „Miért történt?” kérdésre is kideríthetjük már a választ több-kevesebb energiával. Annak ellenére, hogy néhány éve ez még szinte a menedzseri vágyálmok kategóriájába tartozott, napjainkra már nem elég, hiszen az elvárások is nőttek! Ma már arra is igény és lehetőség van, hogy feltehessük a „Mi lehet holnap?” kérdést is. Természetesen, ezt csak a „Mi lenne, ha?” értelmében tehetjük meg úgy, hogy gondosan megadjuk a feltételezéseinket. A robbanásszerű technológiai fejlődés immár elérhető lehetőséget ad arra, hogy megfontoljuk az informatikai rendszerek következő minőségi szintjére való „belépést”, azaz az integrált és valódi tervezési megoldások bevezetését. A korábbi informatikai fejlesztések sikerei és csalódásai okán, és a minél hatékonyabb megoldás megvalósítsa érdekében a döntéshozók számára újra a „Hogyan tovább?” válik alapkérdéssé. Ennek megválaszolása nem kis feladat, hiszen azonnal ezernyi kis kérdéssé bomlik: Miért? Mire? Mit? Hogyan? Beszéljünk róla. Azaz, hogyan tovább? A menedzserek örök érvényű „hüvelykujj-szabálya” lehetne Benjamin Franklin mondása, miszerint „Vezesd az üzletedet, ne hagyd, hogy az vezessen téged”. Első ránézésre egyszerűen követhető a szabály, hiszen nem kell mást tenni, mint összehangolni a piaci realitásokat, az azokra építő stratégiai és operatív terveket, majd biztosítani a célok megvalósíthatóságához megkövetelt erőforrásokat megfelelő időben, helyen és mennyiségben. Persze, szükség van egy részletes költségvetésre, hogy pontosan tudjuk, hogy mikor, mire és mennyit kell áldoznunk. S kell még egy „mo- 6 IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR nitorrendszer” arra, hogy követhessük, hogy a résztervek felelősei tényleg arra fordították-e az erőforrásokat, amire szántuk, s szükség esetén meg kell tennünk az indokolt korrekciókat. Szóval, mi sem egyszerűbb, mint megfelelni a fenti „hüvelykujj-szabálynak”. De mint mindig, itt jön a „De...”! Sajnos, még a fejlett piacgazdasági környezetben sikeresen tevékenykedő vállalatok esetében is szinte folyamatosan kell változtatni a terveken, mindig adaptálva azokat a külső környezeti változásoknak megfelelően, nem is beszélve a belső szervezeti és üzleti folyamat változásoktól. Visszatérve a fenti szabályhoz, feltehetően Benjamin Franklin is igyekezett volna árnyaltabban fogalmazni, ha a mai magyar egészségügyre (is) alkalmazható „hüvelykujjszabályt” akarta volna megfogalmazni. Valószínű gondjai lettek volna az olyan kérdésekkel, mint a hosszú távú (stratégiai) tervezés lehetősége vagy a „szükséges erőforrások időben és megfelelő mennyiségben való rendelkezésre állásának” valószínűsége. Feltehetően Franklin is a fejét vakarná, ha szerves egységbe akarná hozni az egészségügyi szolgáltatások területén is rohamosan teret nyerő piaci elvárásokat, az azokhoz idomuló hosszú távú intézményi célokat („küldetést”), valamint a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat biztosító finanszírozás mai szűkös lehetőségeit. Miért kell mégis beszélni a stratégiai tervezés és a költségvetés-készítés egységéről, a közéjük szakadékot vágó finanszírozási anomáliák ellenére? Azért, mert hosszabb távon nincs más lehetősége a menedzsmenteknek, mint e szakadék áthidalása, illetve rosszabb esetben a felettük való egyensúlyozás. Miként járulhat hozzá e cikk az IME hasábjain ahhoz, hogy a korszerű stratégiai tervezési és költségvetés-készítési metodikák egyre inkább mindennapi menedzsmenteszközzé váljanak abban a magyar egészségügyben, amelynek sokszor a jelen túlélési esélyeit muszáj latolgatnia a jövő lehetőségeinek megvalósítása helyett? Első lépésként kérdéseket vethetünk fel, eszmecserét kezdeményezhetünk, hozzászólásokat kérhetünk. Mindezt annak érdekében, hogy minél több – nagy tudású és sokat tapasztalt – szakembert vonhassunk be a jövő alakításába, hogy a modern tervezési metodikák elterjedése kevesebb energiát emésszen fel, mint amennyit a „hét szűk esztendő” idején az integrált információs rendszerek és/vagy a kontrolling-megoldások életre hívása igényelt. Az előbbiek fényében – s a cikk limitált terjedelme okán is –, nem lehet célunk e nagy tématerület áttekintése. Inkább olyan témákat és kérdéseket vetünk fel, amelyek önmagukban is megérnének egy-egy külön elemzést. Így – a teljességre való törekvés igénye nélkül – kitérünk néhány MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT fogalom értelmezésére, tekintettel arra, hogy a menedzserek, pénzügyi szakemberek nem mindig ugyanazt értik egy-egy meghatározáson. Érintjük a költségvetés, mint hatékony irányító és ellenőrzési „eszköz” alkalmazhatóságát, különös tekintettel a szervezeti célok lebontásának fontosságára, vagy szerepére a hatékony érdekeltségi rendszerek kialakítása során. FOGALMAK – STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV TERVEZÉS, KÖLTSÉGVETÉS-KÉSZÍTÉS Az egységes fogalomhasználat érdekében érdemes tisztázni, hogy stratégiai tervezési szinten az intézmények jövőképén, küldetésén alapuló, s a hosszú távra meghatározott célok szerinti tervezést értünk. Ilyen hosszú távú cél lehet például az, ha egy intézmény az adottságainak és lehetőségeinek megfelelően valamely gyógyító-ápoló funkciójára nagyobb hangsúlyt kíván fektetni a jövőben. Ennek egyik oka az lehet, hogy – kimondva vagy kimondatlanul – egyre inkább tetten érhető az intézményi speciálizáció, különösen ott, ahol az adott régióban több intézmény közül választhat az egyre inkább „vevőként” megjelenő beteg. A példánál maradva, a sikeres operatív tervezésen és megvalósításon múlik, hogy sikerül-e az eltervezett specializáció, azaz tudatos fejlesztéssel és a súlypontok eltolásával az intézmény képessé válik-e a kiválasztott területe(ke)n kiemelkedő szolgáltatásra, ezzel szerezve versenyelőnyt a régió más intézményeivel szemben. Az operatív tervek megvalósulásához szükséges az erőforrások hatékony felhasználását biztosító költségvetés elkészítése, amely a kívánt cél elérésének érdekében lehetőséget ad a szervezet minden szintjének bevonására és motiválására. Így a költségvetésbe be kell építeni az érdekeltségi rendszer alapelemeit, és számításba kerülnek a változásmenedzselési feladatok által megkívánt extra erőforrások is. A fentieken túl döntő fontosságú, ám rengeteg erőfeszítést is igénylő funkció az előrejelzés, amelybe (most) beleértjük a visszajelzést és a tervkorrekciót is. Az egyes tervezési szintek funkcióját és fő jellegzetességeit a következő táblázat mutatja be. Funkció Stratégiai tervezés Operatív tervezés Költségvetéskészítés Előrejelzés A KÖLTSÉGVETÉS-KÉSZÍTÉS KÖZPONTI SZEREPE Részletessége, az egész szervezetet átfedő volta miatt a költségvetés-készítés központi szerepet játszik a tervezési ciklusok során. A büdzsé készítését megelőzi a stratégiai célok lebontása – piramis logika alapján – olyan operatív célokká, amelyek az egyes szervezeti (tervezési) szinteken pontosan értelmezhetőek, s emellett még motiváló hatásúak is (1. ábra). Természetesen, a lebontás csak akkor lehet igazán sikeres, ha a célok harmonizáltak az intézeti szinttől kiindulva egészen az egyén szintjéig. Bár, ez az elvárás szinte már utópisztikusnak tűnik, ám nem érdemes azonnal kompromisszumokba bocsátkoznunk. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy nincsenek „vesztesei” egy tervezési folyamatnak, hiszen bármilyen változásmenedzselési feladat az erőforrások újraosztását jelenti, ami csak nagyon ritka esetben nem jár érdeksérelemmel. Miért? Mit? Stratégiai célok Hol? Operatív célok Hogyan? Fő, általános cél Jövőkép és küldetés Célok és mindennapi tevékenységek Specifikus és azonnali célok 1. ábra A célok piramisa A költségvetés-készítés folyamata során számos vezető esik túlzásokba, figyelmen kívül hagyva, hogy mindig csak olyan részletezettségű költségvetést célszerű megkövetelni, amely révén már lehetségessé válik a célok elérése. Azaz optimálni kell az erőfeszítéseket az azokból várható eredményekkel. Érdemes figyelembe venni a „80/20-as tapasztalati szabályt”, miszerint az eredményeink 80%-át erőfeszítéseink 20%-ával már el tudjuk érni, azaz nagyon meggondolandó, hogy érdemes-e még négyszer annyit erőlködni a maradék 20%-nyi eredményjavítás érdekében. A „közös munkálkodás és siker élménye” érdekében a költségvetés- Lényege és jellege A misszió és a hosszú távú (stratégiai) célok leképezése – centralizált A stratégiai célok lebontása rövid távra és/vagy kisebb szervezeti egységre – centralizált A célok eléréséhez szükséges erőforrások felosztása – decentralizált A célok és keretfeltételek változásai szerinti korrekció – centralizált és decentralizált elemeket is tartalmaz Részletessége Összefoglaló Gyakorisága Ritkán Részletes Gyakran Legrészletesebb (igény szerint) Területenként változó részletezettségű Évente Általában havonta 1. táblázat IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR 7 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT készítést és előrejelzést minden szinten olyan adattartalommal és részletezettséggel érdemes megkövetelni, amely felett az adott szint vezetői irányítással bírnak, és amelyek jelentését pontosan ismerik. A pénzügy-számviteli terület feladata Érdemes kitérni a pénzügy-számviteli terület (beleértve a kontrolling-funkciókat is) megváltozott szerepére! E területek meghatározó funkciója a pénzbeni értékek naturáliákhoz való hozzárendelése – optimális esetben – az integrált erőforrás-menedzsment (enterprise resources planning; ERP) rendszerek megalapozott (tény)adatai és információ alapján. A végeredmény maga a pénzügyi terv, amelynek „csúcsán” a modern tervező rendszerek automatikus frissítési funkcióval megjelenítik a mérleget, az eredménykimutatást és a cash flowt is. E kimutatások jellegüknél fogva nem (feltétlenül) azonosak a mindenkori működés tényadatainak gyűjtését és a kapcsolódó jelentések biztosítását végző ERP-rendszerek azonos nevű tábláival! A tervezésnél ugyanis alapelvárás, hogy lehetőség legyen. • az összegzett adatok felülről lefelé (top-down) történő leés felosztására a tervezett(!) szervezeti struktúrának, üzleti folyamatoknak és prioritásoknak megfelelően (az ERP-rendszerek mindig csak az aktuális struktúra szerinti „alulról felfelé történő” adatösszegzést végzik), illetve • a tervezési alapfeltételek rugalmas, korlátok nélküli változtatásával gondolatkísérletek végzésére, alternatívaelemzésre, mindezt úgy, hogy a változtatások hatását minden vezető gyorsan láthassa a saját szintjén, a csúcsvezetők pedig a gondolatkísérlet pénzügyi vetületét a cash flow vagy az eredménykimutatás tábláiban. Az ellenőrzés funkció Mindenképpen meg kell említeni a költségvetés-készítés irányító és ellenőrző menedzsment-funkcióját! Eszerint a költségvetés stratégiai alapgondolata a felelősségi körökre bontott „hatalomdelegálás”, azaz össze kell kapcsolni a költségeket, a bevételeket, az eszközöket és a kötelezettségeket az egyes tervezési szintek vezetőivel. Így valósítható meg, hogy a döntési pontok szervezeten belül ott lehessenek, ahol az esetleges beavatkozáshoz szükséges információk rendelkezésre állnak, és ahol a nem kívánt folyamatokba való beavatkozás a felelős vezetőnek alapvető érdeke. Ennek az alapelvnek az alkalmazása alapvető a hatékony érdekeltségi rendszerek megvalósításához is, nem is beszélve az „üzleti folyamatok” hatékonyságának intézményi szintű növelésében játszott szerepéről. Habár a felelősségi körökre bontott számvitel elve eléggé egyértelmű, a gyakorlatban történő megvalósítása gyakran nehéz. Elvben a különböző szintekért felelős vezetők csak azokkal a költségekkel és bevételekkel kapcsolatban vonhatók felelősségre, amelyekre képesek (jelentős) befolyást gyakorolni. A vezetés gyakori problémája, hogy a nagyobb felelősség ellentételezéseként a beosztott vezetők elvárják, hogy a költségvetés készítésénél is erős befolyást 8 IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR tudjanak kifejteni azokra a tételekre, amelyekért majd felelősek lesznek. Különösen igaz ez azoknak a költségvetési elemeknek az esetében, amelyek kulcsszerepet játszanak az érdekeltségi rendszerben is. Az előbbiekből leszűrhetjük, hogy a tervezés a teljes folyamatnak csupán egy része. A célok elérése érdekében végre kell hajtanunk tevékenységeinket, majd ellenőriznünk kell előrehaladásunkat, és mérnünk kell teljesítményünket. Tevékenységeink végrehajtása során szükségünk van egy olyan mechanizmusra, amely biztosítja, hogy irányítani tudjuk az eseményeket. A siker érdekében alapvető egy tevékenységi terv készítése! De nem csupán egyes területekre projektszerűen, hanem az intézmény egészére! Ez az elvárás banalitásnak tűnik? Nem az, mivel tapasztalatok szerint az átfogó tevékenységi terv hiánya az egyik leggyakoribb probléma. Költségvetési rendszerelem Tevékenység Tervezés Egy adott időszakra vonatkozóan költségvetés készül; a tervben az szerepel, aminek történnie kellene. Realitás Ugyanabban az időszakban bizonyos események történnek; ezek a tényleges történések. Összehasonlítás A tervezett és a tényleges tevékenységeket összevetik; így feltárhatók a különbségek, végrehajtható a fejlődés és a teljesítmény mérése. Jóváhagyás A különbségekre magyarázatokat keresnek. Közbelépés Ahol szükséges, korrekciós lépéseket tesznek. 2. táblázat A MA HASZNÁLATOS KÖLTSÉGVETÉSI MÓDSZEREK KORLÁTAI Sajnos, sokszor kiderül, hogy a sok munkával elkészített költségvetésünk nem a várt eredményt szolgáltatja. Ennek oka rendszerint nem csupán a hibás adatokban, hanem a használt módszer adott területen való korlátozott alkalmazhatóságában keresendő. Inkrementális (növekményes) költségvetés: E módszer a következő év költségvetését az előző év tényleges (esetenként tervezett) adataira, plusz, mondjuk egy inflációs ráhagyásra és/vagy a költségcsökkentés ösztönzése céljából egy százalékos levonásra alapozza. A hozzáadás vagy levonás növekményes alapon történik. A módszer bázis-plusz néven is ismert. E metodika alkalmazásakor sokan egyszerűen „előveszik” az előző év tényadatait, és tetszés szerinti változtatásokat végeznek el rajtuk. Itt kell megjegyezni, hogy ennek a megközelítésnek akkor van csak létjogosultsága, ha az „üzlet” egy stabil, vagy akár szabályozott piacon működik. Napjainkban azonban a deregulált, csökkenő piaci korlátokkal rendelkező, globális versenyhelyzetben nem sok vállalkozás/intézmény működhet nyugodt környezetben, MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT azaz a tervezés „axiómái” is gyakran megváltoznak, így pl. a célok, a külső események, infláció, vagy az erőforrások rendelkezésre állása. Nulla-bázisú költségvetés (Zero-base budgeting – ZBB): A módszer közvetlenül a célok, ráfordítások, eredmények és tevékenységek közötti összefüggéseket vizsgálja. A költségvetés tulajdonosának szintjén a vezetőket arra kérik, hogy felejtsék el az elmúlt évet és az azt megelőző éveket, és csak a következő évre koncentráljanak. Feladatuk az, hogy meghatározzák céljaikat és megállapítsák, hogy azokhoz most az erőforrások milyen szintjére van szükség. Itt több tevékenységi szintre készítenek költségvetést a minimális szolgáltatási szintről kiindulva, majd részletezik azokat a többlet erőforrásokat, amelyekre a szolgáltatások szintjeinek növekedésekor szükség van. A különböző szintek terveinek felgyűjtését követően a stratégiai tervezés szintjén ki lehet alakítani a tevékenységek olyan szerkezetét, amely egyszerre képes tükrözni a rendelkezésre álló erőforrásokat és a szervezeti célokkal harmonizáló, de a szervezet minden szintjét reprezentáló célrendszert. A módszer hátránya, hogy a menedzserek esetleg túl sok időt töltenek aprólékos részletekkel és vad találgatásokkal olyan értékekről, amelynek mibenlétéről csak keveset tudnak. Így, a költségvetés ismét pontatlan lesz és nem kapcsolódik szervesen a vállalat stratégiai céljaival. Merre tovább? Néhány kifinomultabb technikával, mint például a tevékenység alapú költséggazdálkodással (ABC) nagy arányú fejlődés érhető el a pontosság terén, azonban ez csak izolált területeket érint. Míg világossá teszik az általános költségeket, addig az értékesítéssel, fedezettel, készpénzigénnyel és több más fontos mutatóval nem súlyuknak megfelelően foglalkoznak. Sajnálatosan, az említett hiányosságok miatt a vezetők gyakran feladják a „küzdelmet” és ráerőltetik a költségvetést a szervezetre. Így a költségvetések lehet, hogy jól kapcsolódnak a stratégiai tervhez, azonban pontosságuk megkérdőjelezhető lesz, és nem rendelkeznek a részköltségvetések gazdáinak támogatásával. EGY ÚJ MODELL A KÖLTSÉGVETÉSEKHEZ – A „LEGJOBB GYAKORLAT” A fentiek felvetik a kérdést: „Milyen a helyes költségvetés-készítési folyamat?” Sajnos, azonban nincs „helyes” válasz erre a kérdésre. Bár a szervezetek sajátságaiktól, így például iparági hovatartozásuktól és céljaiktól függően teljesen különböző költségvetési modellt alkalmazhatnak, azonban vannak olyan sajátságok, amelyek hasonlóak az összes költségvetési-gyakorlatban. Költségvetés beépítése a tervezési ciklusba Az üzleti tervezés célja, hogy különböző alapfeltételezésekre épülő üzleti forgatókönyveket mutasson be a felső vezetők számára, mindezt folyamatosan és a gyors reagálási képesség igényével. Célszerűen a „legvalószínűbb” üzleti tervvariáció gyakran a következő költségvetési ciklus célki- tűzésévé válik. A költségvetés-készítés során az üzleti terv „kumulált számait” a célok lebontásával párhuzamosan olyan részletességűre bontjuk le (top down felosztás), amely minden szervezeti szinten elegendő az üzleti folyamatok követésére, értékelésére és – szükség esetén – korrekciójára. A stratégiai célok operatív célokká való lebontásával az egyes szervezeti egységek vagy funkciók a menedzsment látókörébe kerülnek, különös tekintettel a terv megvalósításához rendelt erőforrásokra és azok felhasználására. A megvalósítás során a modern információs (gazdasági, orvosi és tervező) rendszerek integrálása révén szinte valós időben van lehetőség a terv és tényadatok összevetésére, s ebből az eltérések elemzésére. Itt is hangsúlyozzuk, hogy nem csupán az eltérések kimutatására van szükség! Igazi menedzsment-eszközt akkor jelent a költségvetés, ha a tényleges üzleti folyamatokat képezi le, azaz lehetőség van arra, hogy ne csak számszerűsítsék az eltéréseket, hanem az üzleti folyamat szintjén lehessen azonosítani a felmerülésük okát is! Ideális esetben a tranzakciók szintjéig való visszafejtésre (lefúrás, drill down) is lehetőséget adnak a modern integrált információs rendszerek. Így például, ha egy sebészeti osztály folyamatosan optimális szinten kívánja tartani az árbevételét, úgy szabad erőforrásainak (orvos, rendelkezésre álló intenzív ágyak aránya stb.) előre jelzett szintjét folyamatosan és részletekbe menően harmonizálnia kell az adott időszakra előjegyzett „műtéti portfolióval”. Sajnos, a menedzsment munkáját nehezíti, hogy a tervek, költségvetések és előrejelzések – és tényleges adatok – különböző felhasználásait alapul véve, az intézmények különböző profilú osztályai különböző modelleket igényelnek. Így olyan tervezési eszközre van szükség, amely képes a különböző modellek adatainak integrálásához és összekapcsolásához. Itt ismét jeleznünk kell, hogy a klasszikus ERP-rendszerek nem alkalmasak arra, hogy rugalmasan leképezzék az egyes osztályok megannyi tervezési modelljét. Milyen eszközt válasszunk a tervezésre? Ma sok intézmény számára valamilyen táblázatkezelő eszköz a költségvetés-készítés során alkalmazott eszköz. Bár a táblázatkezelők évekkel ezelőtti megjelenésével a hatékonyság jelentős mértékben növelhető volt, azonban sok olyan tökéletlenséggel rendelkeznek, amelyek megakadályozzák, hogy egy bonyolult felépítésű szervezet költségvetési rendszerét képesek legyenek megfelelően kezelni. Korlátaik a következők: • Csak kétdimenziós adatkezelésre képesek – A költségvetés készítés „legjobb gyakorlata” jellemzően több dimenziós. Például nem alkalmasak a bevételek betegségcsoport, szolgáltatás, időszak és verzió szerinti felosztására. • A táblázatkezelőben készült modelleket nehéz karbantartani – A sebesség és a könnyű kezelhetőség a költségvetési modell frissítése során elengedhetetlen! Így egy táblázatkezelőben készült, közepes bonyolultságú modell esetében is hatalmas munkát jelent, ha egy új IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR 9 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT szervezeti egységet vagy egy új elemzési dimenziót kell „integrálni”. • Nem integráltak eléggé más rendszerekkel – A költségvetési adatok exportálása és importálása más rendszerekbe és rendszerekből körülményes és lassú. • A modelleket nehéz megosztani – A táblázatkezelők jellemzően egy-felhasználós alkalmazások, így az adatok más rendszerekkel való megosztása nehézkes, de ez igaz az egy modellen belüli munkafüzetek és táblázatok esetében is. A több felhasználó felől érkező inputokat konszolidáló modell készítése és karbantartása nagyon időigényes. • A táblázatkezelő-modelleket nehéz átlátni, és megérteni – Ha Ön már használt más által készített, komplex táblázatkezelő-modellt, akkor tudja milyen nehéz lehet megérteni annak racionalitását, szerkezetét és céljait. Például, a cella referenciák munkalapokon és táblázatokon keresztüli nyomon követése egyetlen képlet megértéséhez is már frusztráló lehet. A költségvetés-készítés „legjobb gyakorlata” csak olyan eszköz alkalmazásával valósítható meg, amely rugalmasságot kínál az intézmény folyamatait leképező modell felépítésére, megbirkózik több felhasználó egyidejű kiszolgálásával is, és könnyen átvezethetők rajta a változások. Az ilyen eszközzel (szoftverrel) szembeni fő elvárások: • Több dimenziós költségvetés-készítés (adatkezelés) – Szükség lehet például a bevételek időszakok, betegségcsoportok, osztályok vagy régió szerinti csoportosítására. • Gyors alkalmazkodás a változó korlátokhoz, feltevésekhez és struktúrákhoz – így ha Önnek, mint felelős vezetőnek lehetősége van egy nagy értékű képalkotó diagnosztikai centrumot rendszerbe állítani, úgy alapvető elvárása lehet, hogy késedelem nélkül elkészíthesse az új egység működési modelljét, és megtervezhesse költségvetését. Sőt, nem halasztható azon osztályok terveinek frissítése sem, akik eddig külső szolgáltatótól más feltételek mellett vették igénybe az új labor által nyújtott szolgáltatásokat. De még két jellemző példát említve, Ön bizonyára nem akar napokat várni a tervek frissítésére, ha arra kíváncsi, hogy a finanszírozási rendszer változása vagy egy jelentősebb béremelés vajon hogyan befolyásolja az intézmény pénzügyi helyzetét. • Könnyű adatexportálás és – importálás – Olyan költségvetés-készítő rendszer használata ajánlott, amely könynyen integrálható a népszerű gazdasági és orvosi rendszerekkel és adatbázisokkal. • Egyszerűség a programozási tudással rendelkező modellépítő felhasználók számára is – A megfelelő költségvetési szoftvernek biztosítania kell ugyanazt az intuitív felületet és működést, amelyet a pénzügyi szakemberek éveken át használtak a táblázatkezelőkben. Azok a rendszerek, amelyek csak programozási tudással módosíthatóak, kiszolgáltatják a tervezéssel foglalkozó, de programozni nem tudó szakembert. • Kétirányú aritmetika – Ez meghatározó alapkövetelménye az egyidejű alulról-felfelé és felülről-lefelé történő 10 IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR költségvetés-készítésnek, mivel megteremti annak a lehetőségét, hogy beírjon egy adatot az „Összeg” szinten, és a szoftver – akár több dimenzió mentén is – automatikusan kiszámítja azokat a részletes adatokat, amelyek megfelelnek ennek az új összegnek. Moduláris és több dimenziós költségvetés-készítés A költségvetés-készítési folyamat könnyen válhat túlterhelő feladattá, különösen akkor, ha nehézséget okoz a teljes modell több feladattá és részmodellekké való szétválasztása. Ezen túlmenően, a szervezet különböző területei különböző igényekkel rendelkeznek. A „moduláris” költségvetés felismeri ezeket a változó követelményeket és lehetőségeket, könnyebbé téve a költségvetés minden érintettre való felosztását. Néhány a fő előnye közül: • Különböző felkészültségű, rálátású emberek a költségvetés különböző moduljait készíthetik el. • A költségvetés készítési folyamat felosztása szignifikánsan csökkenti a szükséges idő mennyiségét. • Befejezheti a legfontosabb modulokat, és a kevésbé kritikusakra akkor fordíthatja figyelmét, mikor ideje engedi. • Az új munkatársak a költségvetést modulról modulra sajátíthatják el. • A modell karbantartása – és fejlesztése – könnyebb egy moduláris struktúra segítségével. Nagyon fontos egy több dimenziós költségvetési modell implementálása is, mivel ez tükrözi igazán vissza azt, ahogy az emberek gondolkodnak. Például, amikor a bevételeket elemzi, akkor ezt betegségcsoportok, időszakok, vagy osztályok szerint is megteheti. A több dimenziós modellek egyik kulcsa a hozzátartozó folyamatábra, amely megmutatja, hogyan kapcsolódnak logikailag a modulok – azaz hasznos eszköz a költségvetés áttekintése és bemutatása során. Míg a folyamatábra egy hasznos eszköz különböző költségvetési modulok adatáramának elemzésére, addig a költségvetés gazdái számára egy olyan személyes feladatütemterv felépítése ajánlott, amely lépésenként végigvezeti őket a megteendő akciók sorozatán. Nem szabad, hogy az kérdés lehessen, hogy „Melyik makrót kell lefuttatnom?”, vagy „Melyik modellt nyissam meg?”. Ne merüljön el a részletekben – találja meg az Optimális Pontot A könyvelők és költségvetés-gazdák legnagyobb feladata hogy a tőlük elvárt részletezettséggel biztosítsák az adatokat és információkat. Ahogyan a szoftverek és a hardverek fejlődnek úgy ez a probléma is egyre súlyosbodik, mivel a túlbuzgó költségvetési-modellezők egyre több és több részletet akarnak beilleszteni. Ennek áldozatai a szervezeti egységek felelős vezetői, azaz a részköltségvetések gazdái, akiknek egyre több idejét veszi el az értelmetlen, és haszontalan mikro-részletekig lebontott költségvetés tervezése. Amint a 2. ábra mutatja, addig érdemes a költségvetés részletezettségét növelni, amíg az a rálátást minimálisan tartott költségek mellett maximalizálja. KÓRHÁZMENEDZSMENT Az információ költsége Információ optimális tartománya Az információrészletezettség foka Információ részletezettsége Információ költsége MENEDZSMENT 2. ábra Az információ optimális tartománya Természetesen, megvan annak a veszélye, hogy a költségvetés túl összefoglalóvá válik, kevés részletet tartalmazva. A menedzsment legnehezebb feladata, és egyben a „költségvetés-készítés művészete” a részletezettség optimális pontjának megtalálása, amely különböző minden szervezetben. ÖSSZEGZÉS(?) Eljutottunk oda, hogy a tervezés, és azon belül a költségvetés-készítés szinte már nem is szakma, hanem művészet, sőt a – mai magyar egészségügy lehetőségeit ismerve – némi akrobatikus adottság sem árt a sikerre áhítozó menedzser számára a megmaradás érdekében. A fentiekben – a kitűzött célunknak megfelelően – azokat a fő szempontokat és elvárásokat érintettük, amiket követve, illetve amelyeknek megfelelve érdemes a tervezési és költségvetés-készítési rendszert kialakítani és alkalmazni. Témafelvetésünk aktualitását az adja, hogy – megfelelő források és vállalkozókedv mellett – számos intézményben akár már ma is lehetséges lenne az integrált ERP-rendszerekhez illesztett tervező és költségvetés-készítő rendszerek bevezetése. Benjamin Franklin mondásával kezdtük cikkünket, miszerint „Vezesd az üzletedet, ne hagyd, hogy az vezessen téged”, s ezzel is zárhatunk, bár másként értelmezve, mint korábban. Így legyen a mottó: Határozzuk meg mi, hogy milyen hasznokat szeretnénk meríteni egy költségvetés-készítő rendszer alkalmazása révén, s ne hagyjuk, hogy haszontalan kompromisszumok korlátozzák azokat a lehetőségeinket, amelyek akár néhány éve is utópisztikusak voltak! E gondolat jegyében helyesebb lenne e fejezet címéül az Összegzés helyett, inkább a Bevezetőt adni. Hiszen bízunk abban, hogy e cikk (is) hozzájárul ahhoz, hogy az egészségügyi információs rendszerek evoluciós fejlődésének két meghatározó lépését – azaz az integrált ERP-rendszerek majd a kontrolling-megoldások rendszerbeállítását – követően immár jöhessen a következő minőségi lépcsőfok, a modern és rugalmas tervező rendszerek integrálása. Ha belegondolunk, hogy a versenyszféra fejlett vállalatai is csak a közelmúltban léptek e fejlődési szakaszba, úgy a magyar egészségügy büszke lehet arra, hogy az elmúlt évtizedben milyen jelentős mértékű információs és kommunikációs technológiai fejlődésre volt képes! Bízunk benne, hogy az elmúlt években összegyűjtött hatalmas tudásnak és tapasztalatnak – akár az IME lap hasábjain való – megosztásával, a közös gondolkozással már a közeljövőben áhított cél helyett naponta alkalmazott eszközzé válnak a korszerű, minőségileg új tervező-megoldások. A SZERZÔK BEMUTATÁSA Kiscsordás Attila a Budapesti Műszaki Egyetem Termelési Rendszer szakának elvégzését (1987) követően három évig a Vállalati Vezetés és Gazdaságtan Tanszéken Vezetéselméletet és Döntéselméletet oktat. Ösztöndíjasként a Pforzheimi Gazdasági Főiskola (FHW) Logisztikai Rendszerlaboratórium kiépítésében vesz részt (1990). 1990-től az Open University Business School magyarországi képviselete (Euro-Contact Business School) tantárgyainak kialakításában, adaptációjában és oktatásában vesz részt. Itt a Számviteli és Gazdasági Ismeretek Menedzsereknek tárgy tantárgyfelelőse. Emellett pénzügyi tanácsadóként részt vesz az egykori Állami Vagyonügynökség 24 cégének privatizációjában, és a Csődmenedzser Program egyik kidolgozója. 1998-tól saját alapítású cégben pénzügyi tervezési rendszereket modellez. 1998-2000 között a Szent István Egyetemen Gazdasági informatikát is oktat. 2001ben megszerzi az okleveles könyvvizsgálói képesítést. Fontosabb publikációi a humánerőforrás menedzsment (1989), változásmenedzsment (1991, 1999), projektmenedzsment (1992, 1993, 1998), és vezetői számvitel (1993, 1998, 1999, 2001) területen jelentek meg. Dr. Gyüre István 1984-ben végzett a Debreceni Egyetem biológia-kémia tanárszakán, majd ugyanitt nyolc éven át szteroid biotechnológiai kutatást végzett, közben tanársegédként a Biotranszformáció szakkollégium oktatója volt. 1994 és 1997 között a Richter Rt. kutatója. Ebben az időszakban doktorált, illetve a Euro-Contact Business School hallgatójaként menedzsmentet, gazdasági ismereteket és marketinget tanult. 1997 és 2000 között a Schwar Rendszerfejlesztési és Szervezési Kft. marketing menedzsere, s emellett részt vett az egyik vezető üzleti tervezési rendszer magyarországi bevezetésének marketing feladataiban. 2000-től önálló marketing tanácsadóként dolgozik; partnere – többek között – a Process Solutions Kft. (korábban az Andersen üzleti Folyamat Outsourcing divíziója) és a Larix Kiadó Kft. IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR 11
