A kórházi betegellátás folytonosságának kérdéseivel foglalkozó cikkünk első részében azt vizsgáltuk, milyen váratlan hatások érhetik a kórházi rendszereket, melyek azok a fenyegetettségek, amelyek megzavarják a napi munkát, megnehezítik, vagy akár lehetetlenné teszik a folyamatos betegellátást. Rámutattunk arra, hogy fontos számolni a kockázatokkal, a váratlan események káros hatásaival, és hogy konkrét, végrehajtható programmal kell rendelkezni a megelőzésre, a veszteségek mérséklésére vonatkozóan. Annak érdekében, hogy az egészségügyi intézmények menedzsmentje átfogó képet kapjon a tervezési folyamatról, bemutatjuk az egyes fázisok feladatait, megvizsgáljuk a biztonságpolitika kialakításának, a fenyegetettségek és hatásuk elemzésének a kérdéseit.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A kórházi betegellátás folytonossága II. A váratlan események megelőzése és a károk helyreállítása Dr. Raffai Mária, Széchenyi István Egyetem A kórházi betegellátás folytonosságának kérdéseivel foglalkozó cikkünk első részében azt vizsgáltuk, milyen váratlan hatások érhetik a kórházi rendszereket, melyek azok a fenyegetettségek, amelyek megzavarják a napi munkát, megnehezítik, vagy akár lehetetlenné teszik a folyamatos betegellátást. Rámutattunk arra, hogy fontos számolni a kockázatokkal, a váratlan események káros hatásaival, és hogy konkrét, végrehajtható programmal kell rendelkezni a megelőzésre, a veszteségek mérséklésére vonatkozóan. Annak érdekében, hogy az egészségügyi intézmények menedzsmentje átfogó képet kapjon a tervezési folyamatról, bemutatjuk az egyes fázisok feladatait, megvizsgáljuk a biztonságpolitika kialakításának, a fenyegetettségek és hatásuk elemzésének a kérdéseit. A TERVEZÉS FOLYAMATA A tervezés folyamatát, annak legfontosabb feladatait a CBR (Comprehensive Business Recovery) módszertan fázisain keresztül tekintjük át. A SunGard nemzetközi tanácsadó cég (USA) már több mint 30 éve foglalkozik üzletmenet-folytonosság tervezésével, sokéves tapasztalatait több ezer vállalatnál végzett munkája során szerezte meg [1][2]. Módszertana alapvetően folyamatszemléletében különbözik a hasonló megoldásoktól, és abban, hogy az üzletmenet folytonosságának tervezésében nagy hangsúlyt helyez a különböző eszközökkel támogatott rendszerek védelmére és helyreállítására. A strukturált szerkezetű CBR módszertan több fázist is elkülönít, amelyeket további lépések sorozatára bont le. Különösen fontosnak tartja az alábbi feladatcsoportok végrehajtását: • A projekttervezési fázisban a projektcélokat definiáljuk, megszervezzük a projektet, rögzítjük az elvárt eredményeket és teljesítési kritériumokat, elkészítjük a projekttervet. • A BCP projekt egyik legkritikusabb feladata a kockázatok azonosítása, hatásuk elemzése, valamint a helyreállítással szemben támasztott elvárások meghatározása. Ennek a vizsgálatnak ki kell terjednie a helyreállítás szempontjából lényeges üzleti folyamatok feltárására, ezek természetének megismerésére, kapcsolatrendszerének, más folyamatokra, funkciókra és/vagy egyéb elemekre gyakorolt hatásának, valamint a helyreállításban játszott szerep mértékének a meghatározására. • A helyreállítási stratégia kialakítása során a katasztrófa bekövetkezése után alkalmazandó megoldásváltozato- kat kell mérlegelni, így például a diagnosztikai vagy az informatikai rendszerek helyreállításának a módját, valamint az eszközöket, berendezéseket helyettesítő megoldásokat. A helyreállítási stratégia kialakítása fontos lépés, hiszen a helyreállítási feladatokat és erőforrásokat definiáló tervet az alternatívák és a kiértékelési kritériumok ismerete alapján meghozott döntés szerint kell elkészíteni. • A kiválasztott helyreállítási stratégia alapját képezi a katasztrófa bekövetkezése után végrehajtandó feladatok akciótervben történő rögzítésének, valamint a helyreállításhoz szükséges időigények, erőforrások és egyéb feltételek meghatározásának. A tervezés feladata a katasztrófaelhárító és helyreállító csoportok létrehozása, és a munkatársak kiképzése is. • A tervezés utolsó fázisában ki kell értékelni a stratégiának megfelelő tervet, felül kell vizsgálni az akciótervet, és meg kell határozni, mennyire alkalmas és képes a szervezet a helyreállítási munka végrehajtására. Az elkészített tervet ezután tesztelni kell. Fontos, hogy a szervezet a BCP projekt befejezése után folyamatosan gondoskodjon a terv karbantartásáról, a katasztrófa-elhárításért és a helyreállításért felelős munkatársak képzéséről és végrehajtás lépéseinek rendszeres időközönként történő gyakoroltatásáról (katasztrófaesetek szimulálása)! Tekintettel arra, hogy a tervezési folyamat talán legkritikusabb feladata (1) a biztonsági politikáról hozott döntés, (2) a fenyegetettségek/kockázatok azonosítása, a bekövetkezés valószínűségének, a szervezetre gyakorolt hatás mértékének a becslése, valamint (3) a helyes megelőzési és helyreállítási stratégia kialakítása, ezért érdemes ezeket a kérdéseket kissé részletesebben tárgyalni. BIZTONSÁGPOLITIKA ÉS -STRATÉGIA A kórházi vezetésnek tisztában kell lenni azzal, hogy egy üzletmenet-folytonossági terv valójában nem tudja megakadályozni a katasztrófák bekövetkezését, de megadja a lehetőséget, a módot a betegellátási feladatok folyamatos végzésére, a túlélésre, és biztosítja az eszközöket a gyors helyreállításhoz. Mivel egy kórházi üzem különböző elemek komplex rendszere, és mivel ezen elemek közül valójában bármelyik kiesése zavart okoz, ezért a védelemnek több területre kell irányulnia, vagyis ki kell terjednie • a személyi (betegek és kórházi alkalmazottak) és a szervezeti biztonságra, • a felhalmozott vagyon, az anyagi értékek (épületek, be- IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2003. MÁRCIUS 27 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT rendezések, eszközök, készletek) védelmére, valamint a működést támogató, illetve automatizáló rendszerek, így a diagnosztikai és informatikai rendszerek biztonságos működtetésére. • A biztonságpolitika előírásoknak, rendeleteknek és törvényeknek az összessége, egy olyan védelmi rendszer, amely a folyamatos munkavégzés feltételeit biztosítva segíti a szervezeti célok megvalósítását. A rövid-, illetve hosszú távú biztonsági stratégia kialakításához • • • • meg kell határozni a védelmi célokat, meg kell választani a biztonsági szinteket, a tervkészítés módszereit és eszközeit, meg kell határozni az elviselhető kockázat mértékét, a minimálisan elfogadható kiesést, dönteni kell a biztonsági intézkedések jellegéről, és biztosítani kell a katasztrófaterv ellenőrzését, a terv változtatásának a kezelését. • • A helyes védelmi stratégiát a kórházi rendszer stratégiájával összhangban, annak alárendelten kell kialakítani, a biztonsági igények és elvárások megfogalmazását követően pedig elemezni kell a biztonsági programnak az erőforrásokra gyakorolt hatását. Olyan alternatívákat kell kidolgozni, amelyek alapján a prevenció és a helyreállítás módja egyaránt megtervezhető [3]. KOCKÁZAT- ÉS HATÁSELEMZÉS Hogyan döntsön a vezetés arról, mennyi pénzt, erőforrást áldoz a BCP-projektre? A kérdés megválaszolásához mindenekelőtt tisztában kell lenni az adott kórházi rendszer működésével, pontosan ismerni kell a rendszerelemeket, azok szerepét, egymáshoz kapcsolódásának a módját, a végrehajtás lépéseit és folyamatát, ki kell alakítani a szervezeti folyamatok modelljét. A fenyegetettségek elemzését a potenciális kockázati tényezők (zavar az energiaellátásban, tűzeset, betörés, gépek, berendezések meghibásodása, a kórházüzemi folyamatokat támogató rendszer hibái stb.) azonosításával kell kezdeni, meghatározva ezek bekövetke- A bekövetkezés Fenyegetettség-típusok esélye jellege a lefolyás időtartama áramkimaradás betegfigyelő rendszer meghibásodása számítógéprendszer leállása elektronikus adatok elvesztése közepes közepes közepes alacsony rövid rövid változó változó betörés az épületbe csőtörés szándékos rongálás magas közepes alacsony hirtelen hirtelen hirtelen hirtelen/ fokozatos hirtelen hirtelen hirtelen/ fokozatos mértéktől függő rövid mértéktől függő 1. ábra. A potenciális fenyegetettségek specifikációs táblája 28 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2003. MÁRCIUS zési esélyét (a bekövetkezés valószínűsége, jellege: hirtelen vagy fokozatos, a lefolyás időtartama stb.) és a szervezetre gyakorolt hatását is. A fenyegetettségek számbavételéhez eredményesen használhatjuk a specifikációs táblát, amely áttekinthető képet ad a váratlan eseményekről, azok jellegéről, a bekövetkezési valószínűségeiről és a lefolyás időtartamáról (lásd 1. ábra). A bekövetkezési esélyeket alapvetően kétféle mértékszámmal fejezhetjük ki: a pi az i. esemény bekövetkezési valószínűségét fejezi ki, míg az si súlypontokkal három, vagy igény szerint több kategóriába sorolhatjuk a fenyegető eseményeket (például 10: magas, 5: közepes, 1: alacsony előfordulási valószínűség). (1. ábra) Egy strukturált módszertanban a kockázatspecifikációra látszólag a kórházi folyamatok modelljének kialakítása után kerül sor. Mivel azonban a folyamatok kritikusságát csupán a fenyegetettségek és azok valószínű bekövetkezési esélyének az ismeretében lehet meghatározni, ezért fontos, hogy a tervezés során iteratív módon, az előző lépésekhez folyamatosan visszacsatolva, fokozatosan alakítsuk ki a folyamatmodellt, és végezzük el a kockázatspecifikációt és hatáselemzést. Így a valóban kritikus elemekre lehet fókuszálni, meg lehet határozni azt az erőforrásszintet, amely minimálisan szükséges a legmagasabb prioritású feladatok ellátásához (MARC: Minimum Acceptable Recovery Configuration). A kritikus folyamatok prioritása az alábbiak szerint minősíthető: • Magas prioritású, fontos tevékenységek, amelyek egy napon túli fennakadása komoly következményekkel jár a kórházi rendszerre nézve (például központi sterilizálás, laboratóriumi vizsgálatok, legalább egy műtő fenntartása, intenzív osztály részleges beüzemelése, fűtési rendszer működtetése, hideg-, melegvízellátás, távközlési szolgáltatás). Ezeknél a feladatoknál további finomítást is lehet alkalmazni: az azonnal helyreállítandó feladatokat szuperkritikusnak minősíthetjük, a 4 órán belül helyreállítandók a kritikus tevékenységek, és elhatároljuk az egy napon belül helyreállítandó folyamatokat, ezek a nagyon szükséges feladatok. • A szükséges, ajánlottan figyelembe veendő tevékenységek egy héten túli kimaradása jelent problémát (például a műtő teljes rendszerének működtetése, az intenzív osztály teljeskörű működtetése, légtechnikai berendezések működése (klíma, szűrők), teljeskörű betegélelmezési feladatok, általános betegnyilvántartás, takarítás, higiénés szolgálat). Ezeket a kevésbé fontos, két héten belül, de legkésőbb egy hónapon belül helyreállítandó feladatok csoportjába soroljuk. • Minden szervezetben vannak olyan, nem kritikus tevékenységek, amelyek elmaradása nincs jelentős hatással a szervezeti munkára (például központi nyilvántartási, adminisztrációs feladatok), ezek helyreállítását utoljára kell hagyni. A kockázati tényezők és azok bekövetkezési valószínűségének ismerete alapot ad a normális üzletmenetet ve- MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT szélyeztető következmények meghatározására. Az üzletihatás-elemzés (BIA: Business Impact Analysis) célja az egyes folyamatok, komponensek kieséséből adódó problémák körének és az okozott kár mértékének a feltárása, valamint azoknak a kapcsolati elemeknek az azonosítása, amelyekre az események hatással vannak. A vizsgálatnak ki kell terjednie az alábbiakra: • Mennyire időkritikus a kérdéses feladat? • Milyen következményekkel járna, ha egy órán belül nem tudnák végrehajtani a feladatot? • Mi lenne, ha 4 órán, 1 héten, 1 hónapon stb. belül sem lehetne végrehajtani? • Miért és mihez olyan fontos az adott feladat elvégzése? • Rendszeresen végzendő (milyen időközönként?), vagy eseti (milyen gyakorisággal, mi a vezérlő esemény vagy jel?) munkáról van-e szó? • Milyen pénzügyi következményei vannak a végrehajtás elmaradásának? • Milyen hatással van a kimaradás/nem teljesítés más feladatokra? A katasztrófahelyzet tovagyűrűzik-e a többi feladatra is? Ha igen, akkor mely feladatokra, és azokra milyen hatással van (mik a következmények)? • Reálisan becsülve mennyi ideig tudja nélkülözni a szervezet az adott funkció végrehajtását? A hatáselemzés eredménye az egyes folyamatok minősítése, illetve egy olyan rangsor meghatározása, amelyből ismertté válik, hogy a funkciók mennyi kiesési időt képesek elviselni. Ehhez specifikálni kell a rangsorolási szempontokat, a vizsgált időintervallumokat és a hatások mértékét, vagyis meg kell határozni • a rendszer legérzékenyebb, legsebezhetőbb pontjait, • azt az időtartamot, amelyen belül a kiesés nem okoz problémát, • a bekövetkezésre vonatkozó jellemzőket (bekövetkezési valószínűség, gyakoriság) és annak a hatásnak a mértékét, amelyet az adott folyamat kiesése az üzletmenetre gyakorol, valamint • azokat az eseményeket, amelyek egy összeomlás következtében a rendszerben lezajlanak. A hatásanalízishez, az ok-okozati vizsgálathoz, a hatásmértékek meghatározásához többféle módszer is rendelkezésre áll [4]: • Az elviselhető kockázat mértékének elemzési technikája a portfolió-mátrix, amely a különböző valószínűségű fenyegetettségek eltérő hatásait szemlélteti. A jól áttekinthető táblázatból a menedzsment számára azonnal világossá válik, hogy melyek azok a tényezők, amelyek komolyan veszélyeztetik a folyamatos munkát, amelyekre megfelelően felkészülve fókuszálnia kell. • A Cross-Impact elemzés az egyes események egymás utáni bekövetkezési valószínűségeinek a meghatározására szolgál. A technika lényege, hogy a kockázati tényezők ismeretében elkészítünk egy mátrixot, amelynek sorai és oszlopai ugyanazokat az eseményeket tartalmazzák. A kölcsönös viszonyt a mátrix egyes elemei fejezik ki: az mij elem értéke azt mutatja meg, hogy az i. • • • eseménynek milyen hatása van a j. eseményre, vagyis hogy az i. esemény bekövetkezése mennyiben változtatja meg a j. esemény bekövetkezési esélyét. A vizsgálatban részt vevő események kiválasztásához célszerű valamilyen más technikát alkalmazni, így például a Paretoanalízist. A fenyegetettség-hatás vizsgálathoz kitűnően használható a problémaelemzésnél javasolt és bevált, az okokozati összefüggések vizsgálatára alkalmas Ishikawaanalízis, másik nevén a halszálka-diagram. A módszer előnye, hogy a potenciális kockázatokat és azokat a kritikus folyamatokat, amelyekre ezek az események hatással vannak az előfordulási valószínűségek ismerete nélkül rendeli egymáshoz. A halszálka-diagram használatát azért javasoljuk, mert segítségével szemléletessé lehet tenni a kockázatok és hatásuk összefüggéseit, és ez által a vezetés könnyebben ébred rá a katasztrófaterv-készítés fontosságára. A kockázati valószínűségeket a relatív hatásmértékszámmal (rhi) is jellemezhetjük, amely az alábbi értékeket veheti fel [5]: • 0: a helyreállításhoz nincs szükség hosszabb időre, a probléma azonnal helyreállítható • 1: 8 óra időtartamon belül helyreállítható hiba, • 2: 8–48 óra (1 hét) alatt helyreállítható károk, • 3: a legrosszabb eset, a folyamat csak egy héten túl állítható helyre. A fenyegető események bekövetkezési valószínűségének (pi) a meghatározása meglehetősen nehéz, ezért az esély mértékének a kifejezésére súlyfaktorokat (si), célszerű megadni (lásd 2. ábra). Ebben az esetben súlyozott kockázati mérőszámot (kfi) határozunk meg, amelyet így minden, a korábbiakban specifikált kockázati tényezőre és kritikus folyamatra kiszámítunk. Ezt az értéket a relatív hatásmértékszám (rhi) és a súlyfaktor (si) szorzata adja: kfi= rhi * si, ahol i a vizsgált folyamatkomponens. Ha 10, 5, 1 súlyszámokat alkalmazunk, akkor a 15 pont fölötti értékeknél a fenyegetettséget már magas kockázati faktornak tekinthetjük, és minél közelebb van súlyozott kockázati mérőszám a 30-hoz (3x10), annál nagyobb a fenyegetettség veszélye. Kórházi folyamatok Fenyegetettségek áramkimaradás számítógéprendszer leállása elektronikus adatok elvesztése betörés az épületbe csőtörés szándékos rongálás A 0 0 1 2 2 2 B 1 1 3 2 1 2 C 0 1 2 1 1 1 D 1 2 2 1 1 1 E 1 1 3 3 2 3 A: ápolási rendszerek B: műtőfolyamatok üzeme C: pénzügyi/gazdasági rendszer D: diagnosztikai rendszer E: épületgépészeti rendszerek 2. ábra. Potenciális fenyegetettségek és hatásuk a folyamatokra IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2003. MÁRCIUS 29 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A kockázatelemzési megoldásokat vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a kockázatok különböző szituációkban történő bekövetkezési valószínűségei egymástól eltérő értékeket szolgáltatnak, ezért az elviselhető kockázat mértékének a meghatározása egyedileg kell történjen. A HELYREÁLLÍTÁSI STRATÉGIA A kórházi rendszer potenciális fenyegetettségeinek és következményeinek az ismeretében a vezetés feladata és felelőssége annak eldöntése, hogy milyen megelőzési és helyreállítási stratégiát alkalmaz. A legmegfelelőbb helyreállítási megoldás kiválasztásához különböző alternatívákat kell a vezetés elé tárni, stratégiai javaslatot kell adni arra vonatkozólag, hogy a helyreállítást milyen alapokon kell végrehajtani, mit kell tenni annak érdekében, hogy a normális állapot visszaálljon. Részletezni kell, hogy az egyes alternatívák milyen feltételek és körülmények között, milyen költségekkel valósíthatók meg, és milyen előnyökkel, illetve hátrányokkal jár a javasolt megoldások alkalmazása (például saját másodlagos telephely kialakítása, duplikált eszközháttér biztosítása, kölcsönös segítségnyújtási megállapodások, kettős adatközpontok létrehozása, szolgáltatók igénybevétele vagy konzorciumszerződések stb.). A helyreállítási stratégia készítésekor a javaslattevők különböző feltételezésekkel élnek, amelyek között különféle hipotézisek is szerepelnek, ezért a feltárt folyamatokat és a működési környezetet a kockázatelemzésnél tárgyalthoz képest bizonyos vonatkozásban másként kell vizsgálni. A helyreállítási stratégia kidolgozása során pontos jegyzéket kell készíteni • az eszközök, berendezések jelenlegi biztonsági megoldásairól (eszköz-duplikációk, háttér-rendszerek, biztonsági megoldások), • a meglévő karbantartási-, javítási-, eszközcsere-, támogatási, illetve háttér-megállapodásokról, • a kapcsolatrendszer módozatairól és változatairól, • a helyreállítást biztosító lehetőségekről, valamint • a helyreállítást megvalósító személyi állományról. A fenti információk ismeretében elkészíthető a kórház számára leghatékonyabb megoldásokat tartalmazó helyreállítási stratégia, amely kiterjed • a megelőzési teendők és ráfordítások specifikálására, • a katasztrófa-elhárítás azonnali feladataira, • a helyreállítás módjának, ütemezésének és szintjeinek a meghatározására, • a helyreállítás helyszínének a megjelölésére (másodlagos eszközök felhasználása, alternatív telephelyek igénybevétele), • a javaslatváltozatok leírására és ezek képességeinek, előnyeinek, hátrányainak a meghatározására, valamint • az egyes változatok költségeinek a becslésére. A BCP-projekt terméke az az üzletmenet-folytonossági forgatókönyv, amely tesztelt, kipróbált lépéssorozatot tartalmaz azokra az esetekre, amelyek bekövetkezése komoly fennakadást és veszteséget okozhat a kórházi rendszer mű- 30 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2003. MÁRCIUS ködésében, a betegellátásban. Időben fel kell tehát készülni! Az a kórházi üzem, amelynek vezetése nem sajnálja az energiát és a ráfordításokat, élvezheti a terv által nyújtott előnyöket, vagyis • minimalizálja a potenciális kockázatokat, • csökkenti a káros következményekkel járó véletlen események előfordulási esélyét, • lehetővé teszi a helyreállítást, • megvédi a rábízott értékeket (betegek, alkalmazottak, tőke, épületek, berendezések, eszközök, készletek stb.), és • katasztrófa esetén minimálisra redukálja a megoldandó ad hoc feladatokat és a károkat. KÖVETKEZTETÉSEK A katasztrófa-elhárítási és a helyreállítási munkát támogató vezetésnek tisztában kell lenni azzal, hogy a BCP-projekt valójában csak kerete a károk minimalizálását célzó tervezési munkának, egy olyan elem, amely szervezeti formát biztosít a feladatok irányítható és ellenőrizhető végrehajtásához. Melyek azok a tényezők, amelyek sikerre viszik a nem kis ráfordítással járó projektet? A sikertényezőket az alábbiak képezhetik: • a projektcélok egyértelmű definiálása, a tervezéshez szükséges erőforrások biztosítása, az ütemezett feladatok végrehajtása és ellenőrzése, • a kórházi vezetés egyértelmű, segítő támogatása, a megvalósításhoz szükséges erőforrások biztosítása, • a forgatókönyv rendszeres karbantartása, a benne rögzített feladatok ismertté tétele, rendelkezésre állása, folyamatos tesztelése. A szervezeti küldetés megvalósításának egyre inkább alapfeltétele a célokkal összhangban levő biztonsági politika és az annak megvalósítását célzó biztonsági intézkedések sorozata. Az a kórházi vezetés jár el helyesen, amelyik gondol a biztonságos jövőre, és az általa irányított szervezet értékeit, a betegeket és az alkalmazottakat egyaránt megóvja a napi munkát veszélyeztető váratlan eseményektől és azok káros hatásaitól. Mivel azonban egy BCP projekt komoly anyagi áldozatot követel, a hazai egészségügyi intézmények szűkös anyagi keretei pedig sokszor még az alapellátást is veszélyeztetik, ezért egységes fellépésre, összefogásra van szükség. Megoldás lehet például egy olyan, a kórházi rendszerekhez általánosan kidolgozott üzletmenet-folytonossági terv, amelyet az egyes intézmények saját adataikkal feltöltve adaptálhatnának. Egy ilyen rendszer kidolgozására korábban az SMS Magyarország Kft., valamint a Consec Rt. már tett egy kísérletet, de a megvalósításhoz szükséges anyagi feltételek, valamint a kórházi szándékok és késztetések hiányában a kezdeményezés sajnos csak elképzelés maradt. Pedig nagyon fontos, hogy elkerüljük a Szolnoki Hetényi Géza Megyei Kórházban 2003. február 9-én történtekhez hasonló eseteket, amelyek a kórházi dolgozók legnagyobb igyekezete ellenére is jelentős károkhoz vezetnek. Ha tudatos MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT megelőző intézkedéseket teszünk (például páncélozott tűzvédelmi megoldás az irattárban, üzemképes füstjelzőhálózat használata, a dolgozók folyamatos képzése, a feladatok ismereteinek tesztelése a káresemény szimulálásával), ha pontos akcióterveket készítünk (például pontos, folyamatosan aktualizált forgatókönyvek a tűzesetek azonnali feladataira: értesítési lánc, felelősök név, telefonszám egyéb elérhetőség és feladat-megjelölés), ha együttműködési megállapodásokat kötünk és azokat folyamatosan megújítjuk (háttértelephelyekkel, tűzoltók, társintézmények egyéb szervezetek), akkor a károk nagymértékben csökkenthetők. IRODALOMJEGYZÉK [1] Business Recovery Planning and CBR – SunGard Planning Solutions Inc., USA, 1998. [2] Comprehensive Business Recovery Methodology – SunGard Planning Solutions Inc., 1998. [3] Edwards, D.: The Contingency Planner – Disaster Recovery Journal, 1997. Vol.4/ No. 2 [4] Raffai, M.: BCP üzletmenet-folytonosság biztosítása, megelőzési, felkészülési és helyreállítási terv – BCP tervezési kézikönyv, ISBN 963 9056 22 7 – Novadat Kiadó, 1999. [5] World, G.H.-Shriver, R.F.: Risk Analysis Techniques – The Risk Analysis Process Provides the Foundation for the Entire Recovery Planning Effort – Disaster Recovery Journal, 1997. Vol. 7. No. 3. A SZERZÔ BEMUTATÁSA Dr. Raffai Mária 1969-ben végzett a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem terv-matematika szakán, doktori címét 1975-ben szerezte meg. Az elmúlt évtizedekben számos hazai és nemzetközi projektben dolgozott, munkáinak többsége az ipari, közlekedési és egészségügyi rendszerek fejlesztésére irányult. A felsőoktatásban 1975 óta oktat, jelenleg a Széchenyi István Egyetem professzora. Tudományos munkásságának fókuszát az információtechnológia módszertani, valamint történeti aspektusa képezi, de matematikai érdeklődése miatt kutatásaiban hangsúlyos szerepet kapnak az operációkutatási és matematikai-statisztikai módszerek gazdasági alkalmazásának vizsgálatával, a döntéselmélettel, a döntéselőkészítési módszerekkel és technikákkal kapcsolatos megközelítések is. Üzletmenetfolytonossági tervek készítésével 1996 óta foglalkozik, az elmúlt években több BCP projektet irányított. Munkásságát több mint száz hazai és nemzetközi előadás, cikk, szakkönyv fémjelzi. Ph.D. disszertációja egy közép-kelet európai üzleti kultúrákra adaptált, jogi védelem alatt álló RTeBP újjászervezési módszertan, amelyet számos hazai projektben már sikerrel alkalmaztak. Tagja több szakmai és társadalmi szervezetnek (a Neumann János Számítógép-tudományi Társaság alelnöke, a GIKOF szervezet elnöke, a GIKOF Journal főszerkesztője, tagja a VEAB Rendszerfejlesztési Szakosztálynak, a Gazdaságmodellezési Társaságnak, az IFIP Computer Society-nek, valamint az OTUG Task Forcenak). Számos elismerés, díj birtokosa, így például a Neumann díjat 1999-ben kapta meg, két szakkönyvét Publikációs Nívódíjjal tüntették ki. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2003. MÁRCIUS 31
