Az egészségügyi intézmények zöme „költségvetési szervként” működik, s így esetükben a válságfogalom megközelítése legtöbbször sajátosan kerül értelmezésre. A társasági formában működő „cégek” tulajdonosai a vagyongyarapodással és a jövedelem-teremtő képességgel mérik a hatékonyságot, a költségvetési szemlélet ezzel ellentétes, a folyó fizetési egyensúly, a likviditás, az adósságállomány alakulása a mérőszámok. De mi is van mögötte? Hogyan is jellemezhetők közgazdasági szemmel a költségvetési szervek egyéb válságjelenségei? A cikk ezekre a kérdésekre keresi a választ.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A válság és megoldása belőlünk fakad Krokovay András, Budai Irgalmasrendi Kórház Az egészségügyi intézmények zöme „költségvetési szervként” működik, s így esetükben a válságfogalom megközelítése legtöbbször sajátosan kerül értelmezésre. A társasági formában működő „cégek” tulajdonosai a vagyongyarapodással és a jövedelem-teremtő képességgel mérik a hatékonyságot, a költségvetési szemlélet ezzel ellentétes, a folyó fizetési egyensúly, a likviditás, az adósságállomány alakulása a mérőszámok. De mi is van mögötte? Hogyan is jellemezhetők közgazdasági szemmel a költségvetési szervek egyéb válságjelenségei? A cikk ezekre a kérdésekre keresi a választ. A VÁLSÁG FOGALMA A költségvetési szervek működésének megítélésében egyfajta sajátos szubjektív értékítélet a legfontosabb, amely az ellátási felelősség megvalósulásában, illetőleg a „cirkuszmentes” ellátás biztosításában testesül meg. Van-e mindennek köze egy szervezet működésének közgazdasági megalapozottságához? Nagy valószínűséggel nincs. A vagyon valós számbavételére és a jövedelmezőség torzítás nélküli vizsgálatára ma a legtöbb kórháznál nincs meg a lehetőség. Ennek oka a vagyonértékelés és a nyilvántartás pontatlansága. Hogyan próbálhatjuk meg mégis definiálni ebben a leegyszerűsített mérleg-világban, mit is tekintünk válságnak? Működési zavart, amelynek kimenetele jó és rossz is lehet. Jelenségei: • A pénzügyi egyensúly megbomlása • Ellátási zavarok (belső zavar-külső zavar) • Valamit nem képes önmagának adni • Valamit nem képes mások számára szolgáltatni • Tartozás-állomány folyamatos növekedése • Csőd-közeli helyzet (fizetőképtelenné válás) A kórház-tulajdonos valójában válságnak az adósságállomány küszöbhatáron túli növekedését, a likviditás megromlását tekinti, holott a válság egy ennél bonyolultabb összefüggésű jelenség, amelynek számos egyéb összefüggése is van. A „NEM LÁTHATÓ” VÁLSÁG Ha a mérleget, a vagyon alakulását és a szervezetfejlődés mutatóit egységben tekintjük, akkor teljesebb képet kapunk a gazdálkodó szervezet állapotáról. Köznyelvi 14 IME II. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2003. JÚNIUS megfogalmazásban meg kell találni azokat az állapotmutatókat, amelyek a szervezet egészséges fejlődésére vagy ennek ellenkezőjére, a válságra utalnak. E jelenségek az alábbiak szerint csoportokba sorolhatóak és akár mérhetőek is: • • • • • Magunkkal szembeni tartozás Szervezetünkkel szembeni tartozás Eszköz-rendszerünkkel szembeni tartozás Vagyonunkkal szembeni tartozás Vevőinkkel, a betegekkel szembeni tartozás Tehát egy egészségügyi intézmény valójában akkor is válságban lehet, ha • fegyelmezett gazdálkodást folytatva bevételeivel arányos kiadásai vannak, • a kiadások nem elegendőek sem a vagyonelemek pótlására, tehát az amortizáció által „megkövetelt” pótlási források megteremtésére, sem dolgozóikkal szembeni reális követelmények teljesítésére. Az egyensúlyzavar jelentkezhet abban is, hogy az ellátás valamely területe romlik: sorolással, vagy egyes betegségtípusok gyógyításának valós korlátozásával, akár egy specialista korlátozásán, szélsőséges esetben akár elküldésén keresztül is. Mindezek alapján a látható válság – a szállítóinkkal szembeni tartozás – a válságjelenségeknek csak egyik szűk területe! A válság általában mindenki számára kedvezőtlen. Mindenki úgy szeretné megszüntetni, hogy ezért neki a lehető legkevesebbet kelljen tennie! A szállítói tartozás-állomány növekedése, a likviditás megbomlása a válság olyan látható jelensége, amely alkalmas a tulajdonos számára a vezetőváltás megtételére, a beavatkozásra, a rendcsinálásra. Ezzel szemben a „nem látható válság” jó esetben csak a lelkiismeretünket zavarja! Vajon hogyan alakulna a kórházak, vagy akár a menedzsment értékelése, ha nem ezen az egy szemponton keresztül mérnénk tevékenységüket, hanem a korábban említett fejlődés-mutatóin keresztül? Mennyivel világosabb értékítélet kerekedne a valós „válságkezelésről” ha a vagyongyarapodás lenne a valóságos mérőszám. Ebben az esetben természetesen a költségvetés, illetve a közpénzherdálás sajátosságain keresztül kellene értékelni a menedzsment gazdasági tevékenységét. Így jószágnak értékelődik – a valóságos árbevétel mellett – például az eredményes lobbi-tevékenység is. Ebben persze lehet torzí- MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT tás is, ha a lobbi-tevékenység egy eredménytelen belső tevékenységet ellentételez. A másik torzítás a szociális érzékenység-érzéketlenség megvalósulásának mértéke lehet, de ez csak rövidtávon jelenthet járulékos forrást, hiszen a munkaerőpiac kiegyenlítő hatása előbb-utóbb érvényesül. Vagyis ha hatékonyságomat a munkatársak megfizetésének megtakarításával érem el, az csakis speciális környezetben tartható fenn. Ilyenek lehetnek: regionális munkaerő-piaci helyzettel való átmeneti visszaélés, eltérő érték-dominencia (pl: egyházi kórházak), önsanyargató-rendszerek (pl: munkás-részvény rendszerek), farizeus-rendszerek (paraszolvencia-beszámítás). A menedzsment számára tehát a látható válság kedvezőtlen, személyes kellemetlenséget okoz, a nem látható válság viszont sokkal meghatározóbb jelenség, de ha az nem jár „cirkusszal”, akkor még (sajnos) el is viselhető, és következményeket nem von maga után. AZ EGÉSZSÉGÜGYI GAZDÁLKODÁSNAK A VÁLSÁG SZEMPONTJÁBÓL FONTOS SAJÁTOSSÁGAI • • • • • Az ellátási jog (felelősség), mint a gazdálkodás monopóliumának sajátossága A jövedelmezőség a tőkeösszetételtől független feltételeken is alapul Ellátási terület sűrűsége, „betegségeloszlás” egyenletessége Részben zárt piac Új szolgáltató belépése korlátozott A jelenlegi finanszírozási rendszer nem foglalkozik a „vásárolt szolgáltatás” üzemgazdasági kérdéseivel. Ugyanannyit fizet egy sűrűn lakott településen létrejött, bőség zavarában teljesített, jól gépesíthető teljesítményért, mint egy aprófalvas település közelében létrejött készenléti költségekkel terhes ellátásért. Ez mindaddig így is lesz, amíg nincs a rendelkezésre állás feltételét elismerő forráselem, amely tulajdonképpen az egészségügyi ellátások minőségét alapvetően befolyásoló hozzáférhetőség (accessibility) elvét szolgálná. Nem minden esetben mondhatjuk Mari néninknek, hogy a centrumba menjen gyógyulni, mert ott gazdaságos. Egyrészt, mert lehet, hogy nem éli meg, másrészt nem méltányos vele szemben. Nem kétséges, hogy a progresszivitás szintjeinek működnie kell, hiszen mindent nem lehet mindenhol csinálni. Elgondolkodtató kérdés az, hogy nem a finanszírozás, hanem az adminisztratív piacszabályozáson (kapacitás-befogadás) keresztül működik a rendszer. Az ún. csillagos HBCS-k megjelenésével kétségtelenül a kétféle igazság közelített egymáshoz. Valójában a készenléti díj területhez kötődő megjelenítése, akár regionális, akár önkormányzati forrással nagyon indokolt lenne. A tovább nem terhelhető területi kasszákat e célra szolgáló területfejlesztési alappal kell kiegészíteni. Mindez a válság szempontjából azért érdekes, mert egy készenléti költséggel terhelt gazdálkodási környezetben nagyon nehéz versenyt tartani „példás gazdálkodással” a centrális helyzetben lévő, hatékonyan működtethető intézménnyel. Mondhatnánk, hogy a csődjelenségek onnan is indulnak; de annak másra visszavezethető okai vannak: könnyen megelőzzük őrangyalunkat! A kapacitások megfelelő kialakításával lényeges jövedelmezőségi előnyt lehet elérni. Ha olyan optimális szakmai struktúrát tudunk kialakítani, amelynek minden eleme egyenként is optimális (ideális szervezet), akkor rendkívüli hatékonyságra tehetünk szert. Természetesen ilyen nem létezhet, hiszen ellátási felelősségből fakadóan fenn kell tartani alacsony hatékonysági területeket. A válságkezelőnek azonban el kell jutni ahhoz a kérdéshez, hogy: valóban fenn kell-e tartani? Az ellátási felelősségből párhuzamosságok jönnek létre. Legtöbbször területi elven. Sajátosan azonban irányítási, tulajdonlási elven is jöhetnek létre párhuzamosságok (országos intézetek, megyei szervezetek, magánintézmények, egyetemi intézmények stb.). Ezen párhuzamosságoknak nincs egészségpolitikai magyarázatuk. Az együttműködés ezen esetekben legtöbbször előnyöket hoz létre. Sajátosság, hogy ezen veszteségeket a tulajdonos maga hozza létre a párhuzamos nem összehangolt fejlesztésekkel – természetesen közpénzből! Mint említettem, az egészségpolitika alapelvei egymással ellentétben valósulnak meg, változó prioritásokon keresztül. A szolidaritási alapon érvényesülő elérhetőség-elvből eredően a területi elv kap hangsúlyt. Mindez azt jelenti, hogy a még fenntartott legrosszabb feltételek mellett is ellátást kell biztosítani! Elvben a meghatározott súlyszámnak, amelyek átlagokon alapulnak, ezt is figyelembe kell(ene) vennie. Közgazdaságilag a különbözeti földjáradékhoz tudnám hasonlítani e jelenséget, vagyis a még elviselhető jövedelmezőségű (legrosszabb földön termelt) ellátás fenntartásától kell kiindulni a finanszírozásnak. A kérdés persze az, hogy melyek azok a szolgáltatások, amelyek ilyen feltételekkel szemben nem tarthatóak fenn; vagy a feltételeket kell változtatni, vagy ténylegesen centralizálni kell a szolgáltatásokat. Az alacsony üzemgazdasági hatékonysággal működtetett, készenléti jellegű tevékenység tartós fenntartása nemcsak veszteséget okoz, de szakmailag is nehezen kezelhető, mert amit nem gyakorolunk, abban professzionizmusunk törvényszerűen romlik. Tény az, hogy léteznek és létezhetnek kivételek. Vannak betegségek, amelyek nem várnak. A VÁLSÁG „MEGOLDÁSA” Az eddigiekből következik, hogy a válságot minimálisan kétféleképpen lehet megoldani: „evoluciós” és „revoluciós” úton. A valódi válságmegoldás hosszú, alapos munkát igénylő folyamat, amely az egyensúlyra, a vagyongyarapodásra és a fenntartható fejlődésre építkezik. Stratégiai jelle- IME II. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2003. JÚNIUS 15 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT gű, termékorientált környezeti feltételeket, és annak változásait figyelembe vevő, a szervezetet fejlesztő, öntanuló, döntési helyzeteket (döntési mechanizmust) létrehozó és döntést segítő szervezet-kulturális folyamat, amely lehetőség szerint a saját erőből történő fejlődést hozza létre és legfeljebb a változtatást elősegítő, kezdeti, külső segítség igénybevételével jön létre, s ezért nincs visszarendeződés. A „revolúciós” válságkezelés olyan, mint ahogy Hemingway nyilatkozott a dohányzásról: „A dohányzásról leszokni, nem kunszt! Én már 100-szor leszoktam.” A kierőszakolt, egyszemélyi döntésre épülő „válságkezelés” rendszerint visszarendeződik. Hogy mi is történik ilyenkor? Adósság-állomány rendezés; a folyó bevételek és a folyó kiadások összhangjának „erőszakolt” megteremtése. A durva, rendszerint elhamarkodott döntéseken alapuló szervezeti változtatás nem számolhat a környezet valóságos, tartós kihívásaival, azt esetenként helyettesíti egy átmeneti politikai sugallat vélt vagy valós elvárásainak teljesítésével. A „belső tartozás” rendszerint tovább növekszik, amely a kiindulás pillanatában indíthatja el a visszarendeződést. A revolúciós válságkezelés nem jelent valódi megoldást, amennyiben nem szolgálja a valódi átalakítást, egy világos (és nem titkolt) stratégia mentén. Egyenértékű hiba ha a vezető(k)nek nincs világos elképzelése a jövőről, ha a stratégiáját „titkolja” és céljai érdekében nem hoz létre közmegegyezést. Ilyen esetben a szervezet elsorvasztása a valódi „cél”, de legalábbis az eredmény. Elengedhetetlen a stratégiai menedzsment koncepció megteremtése, amely kikristályosítja az egyes egységek céljait, működési mechanizmusát, fejlődését, egyesítve azt az egészben. A GAZDÁLKODÁS ÁTTEKINTÉSE A válságos helyzetben gazdálkodó intézmények jelentős részénél nem működik szakszerű kontrolling rendszer. Ugyanakkor a kontrolling túlhangsúlyozását szeretném elkerülni akkor, amikor a következő kérdéseket teszem fel: • • • • • Van-e lehetőség tevékenység-szintű fedezetszámításra? Egyenletes-e a jövedelmezőség? A jövedelmező tevékenységek kapnak-e kellő teret? Miből ered az eltérés másoktól? Érvényesülnek-e a gazdálkodás elemi elvei? Amennyiben valós választ tudok kapni ezekre a kérdésekre és a jó döntésekhez némi „intuíció” útján jutunk, akkor a kontrollingot a későbbi egyensúlyt megőrző gazdálkodás mindennapos megvalósítása érdekében kell (csupán!) kialakítani, s nem a válság megoldásáért. Ennek oka, hogy a válságkezelés időszaka lényegesen rövidebb, mint a kontrolling megteremtése. A kontrolling rendszerből nyert adatok, információk a jó döntések alapjai. Ha a kontrolling rendszer hiányzik, akkor a kalkulációk módszerét kell alkalmazni. Előés utókalkulációk készítésével kell eljutni a válaszokhoz. 16 IME II. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2003. JÚNIUS A kapott válaszok lehetnek a döntések alapjai. Jó-e a méretem? Megfelelő-e a szervezet? Hol keletkeznek a hiányok? Van-e olyan egészségpolitikai célkitűzés, amely miatt a hiányokat el kell viselnem? Lehet-e mérsékelni a hiányokat? A VEZETÔI FELADATOK ÚJRAÉRTÉKELÉSE • • • • • • • • E feladatok újraértékeléséhez néhány kérdés: Helyesen álmodtuk-e meg a célokat? A megfogalmazásra kerülő „értékek” helyesek-e? Az egyéni és csoportérdekek szolgálják-e a szervezet értékrendjét, megfelelő-e a motiváció? Megfelelő-e a tervezési rendszer, a prioritások? Jó-e a szervezet, a döntési mechanizmus, megfelelő szinten vannak-e a döntések, rendelkeznek-e a döntéshozók a megfelelő információval? Hogyan hatnak az ellentétes érdekek? Kellő szerepet kap-e az oktatás? Mennyire stratégiai szemléletűek a vezetők? Lehet-e alkalmassá tenni a vezetőket az új feladatokra? AZ EGÉSZSÉGÜGY TOVÁBBI SAJÁTOSSÁGAI Az egészségügy a társadalom elemi vérkeringésének része. Naivitás azt hinni, hogy „szakmai” tud maradni. Éppúgy hat rá a politikai környezet, mint a gazdasági, és érinti a szociális környezet számos visszássága. Sok év tapasztalata alapján rá kellett jönnöm, hogy az állami tulajdonos a legkevésbé eredményorientált; inkább abban érdekelt, hogy „ne legyen cirkusz” és „el legyen látva az, akit el kell látni”. A válságmenedzser nem tudja a munkáját hatékonyan végezni, ha nem számol a szervezetet körülvevő érdekszférával, ezért elsődleges feladat a támogatás megszerzésének stratégiája. Sokszor a támogatottság mindennél fontosabb, amikor a válaszok a rendszerben vannak, a válságkezelőnek – támogatottsága birtokában – a belső jó törekvések élére kell állni! A VÁLSÁGMEGOLDÁS ELEMI LÉPÉSEI • • • • • • • • Helyzetfeltárás, diagnózis Van/kell állapot meghatározása Súlypontok meghatározása • Mely probléma megoldása jelenti a legnagyobb hasznot: rövidtávú döntések Megoldási modell • Előre menekülés, vagy megfogás A támogatottság megszerzése A szervezet érdekviszonyainak feltárása, a várható szervezeti ellenállás feltérképezése A változtatás folyamatának megalkotása Értékelés és visszacsatolás MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Ez utóbbi fontosságának kiemelésére hadd szolgáljon egy idézet: „A megbízható adatok és összefüggéseik alapján koncepcionális modell segítheti legjobban a menedzsert. Ez lehet visszacsatolásos (FB) vagy még jobb, ha előrecsatolt (FFW), mert így a kimenetel előre látható, mérhető és a valós rendszeren nem kell folyton igazítani. Ha a modellen elértük a jó eredményt, akkor az ehhez szükséges, ily módon ismertté vált bemenetet kell csak a valós rendszerre alkalmazni.” Ezt láthatjuk az 1. ábrán. Megfelelő mérőpontokkal értékelhetőek a szervezet folyamatai, valamint közölhetőek az elvárások. AZ EGYSÉGKÖLTSÉG ÉS A KAPACITÁS KAPCSOLATA Az üzemgazdasági hatékonyság áttekintése érdekében célszerű összehasonlító elemzéseken keresztül elvégezni kapacitásuk vizsgálatait. Az egységköltség alakulása és a kapacitás között tényszerű összefüggés van. Ahhoz, hogy megítéljük optimális méretünket, ezen vizsgálathoz feltétlenül el kell jutnunk. Elvileg a Gyógyinfok adatok erre alkalmasak lehetnének (megfelelő közgazdasági tartalommal), hiszen átlagok képzésével jöttek létre. Valós modellen, valós költségadatokkal pontosan bemutatható a függvényszerű kapcsolat. Ha az ábrára rávetítjük a finanszírozás szintjét, akkor bemutatható a hatékony kapacitás-sáv (lásd 2. ábra). 1. ábra Koncepcionális modell a szervezeti eredmények mérésére A VÁLSÁGMEGOLDÁS KÖZVETLEN ESZKÖZEI • • • • • Szerződések áttekintése, „csavarása” Cash flow tervezés, közvetlen pénzeszköz manipuláció – „mit ér, ha fizetek” gondolatok. Kötelezettségvállalás átgondolása, a folyó kötelezettségek ne termeljék újra az aránytalanságot. Fokozatos, rugalmas keretgazdálkodás. A korlátozás teljesítmény-visszafogó hatását rugalmas, de bevételekhez igazodó keretekhez kell igazítani. Felszabadítható eszközök feltárása. A változtatás forrásigényes, annál csak a változtatás elmaradása a drágább. Ezeket egyaránt belső és külső forrásból kell megteremteni! AZ ELMOZDULÁS LEHETSÉGES MÉRÔPONTJAI – MARKEREI • • • • • • • • a HBCS súlyszámok és a belőlük képzett mutatók „betegforgó” Case-mix index ápolási napok bevételek eredmény „értékes termék” stb. 2. ábra Az egységköltség és a kapacitás kapcsolata SZERVEZETI ELLENÁLLÁS Említettem és nem győzőm hangsúlyozni, hogy minden változtatás-kísérlet elbukik, ha nem számolunk a belső és külső környezet aktív ellenállásával. E vonatkozásban két kérdés merül föl: • Mekkora az átalakítással ellentétes érdekek érdekérvényesítő képessége? Én vagyok a vadász, vagy rám vadásznak? • Mekkora a tulajdonos türelme? Mekkora a változtatás időhorizontja? Van-e annyi időm, hogy véghez vigyem…? Végül minden válságmenedzsernek ismernie kell azt a Leonardo-i mondást, hogy: „A folyóvíz, amelybe érkezel, az utolsó elmenő És az első érkező vízcsepp” Folytatás a következő oldalon. IME II. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2003. JÚNIUS 17 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT IRODALOMJEGYZÉK [1] Prof. Dr. Naszlady Attila IME beköszöntő 2002. I. A SZERZÔ BEMUTATÁSA Krokovay András a Közgazdasági Egyetemen 1984-ben szerzett diplomát. Friss diplomásként a Gyógyszertári Központban folyamat-szervezési feladatokat, majd 1985-től a kórházak teljesítményarányos finanszírozási rendszerének kísérleteiben vett részt. 1989-től különböző kórházakban főigazgató helyettesi pozíciót töltött be. Szakközgazdászi oklevelet szerzett a Közgazdasági Egyetemen, majd egészségügyi szakmenedzser diplomát a Semmelweis Egyetemen. A Trendex Holding Rt. vezérigazgatói posztjáról került 2001-ben a Budai Irgalmasrendi Kórház Kht. Gazdasági igazgatói székébe. Az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesületének elnökségi tagja. Továbbképző tanfolyamokon, illetve a különböző egészségügyi szakmai képzéseken rendszeresen előad. Általában Válságkezelés, kontrolling, logisztika, készletgazdálkodás és informatikai témakörökben. Tagja a Magyar Egészségügyi Menedzser Klubnak, ahol másodszor választották alelnöknek. Mi van a törvényben? Az egészségügyi intézményekről szóló új törvény alapján az állam és az önkormányzatok július elsejétől vállalkozássá alakíthatják egészségügyi intézményeiket. Ezen belül választhatják a nonprofit vagy a nyereségorientált formát is. A törvény lehetővé teszi, hogy magánszemélyek, betéti társaságok, korlátolt felelősségű társaságok, részvénytársaságok tőkeemelés és készpénzfizetés ellenében nyilvános pályázattal legfeljebb 49 százalék erejéig tulajdont szerezzenek egészségügyi intézményekben, tehát kórházakban is. Tehát a többségi tulajdon továbbra is önkormányzati, illetve állami kézben marad. A pályázónak öt évre szóló (középtávú) szakmai tervet, valamint vagyoni biztosítékként az intézmény egyhavi működtetését fedező összeget kell letétbe helyeznie. A törvény célja, hogy a befektetők számára is vonzóvá váljék az egészségügy, így további, immár külső források kerüljenek az ágazatba. Ez azonban csak egy lehetőség, és a többségi tulajdonos dönti el, hogy él-e vele. Az új szabályozást elutasító, a profitérdekelt cégek lehetőséghez juttatásával szemben álló ellenzék által vezetett önkormányzatok például minden további nélkül eltekinthetnek a privatizációtól. A törvény júliustól csak kétféle megállapodást engedélyez: az ellátási és a közreműködési szerződést. Ez azt jelenti, hogy nem lehet majd alvállalkozóként, illetve önálló üzemeltetőként részt venni a kórházak működtetésében. Nincs rá mód, hogy csak a jövedelmező tevékenységeket „mazsolázza ki” valamely vállalkozás. Ez azzal is jár, hogy az ellátásra az egészségbiztosító kizárólag az intézménnyel (kórház, szakrendelő stb.) szerződne, mindenki másnak az intézmény menedzsmentjével kell megállapodnia arról, hogy milyen szolgáltatást és mennyi pénzért végez. A törvény szerint még öt évig nem vehet részt a privatizációban olyan intézmény, amely az elmúlt 12 évben címzett vagy céltámogatást kapott rekonstrukcióra. A területén élő emberek megfelelő egészségügyi ellátásáért az új törvény hatálybalépése után változatlanul az önkormányzat felelős. (Szerk.) 18 IME II. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2003. JÚNIUS
