Intézmények:Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Megyei Kórház
Évfolyam: IV. évfolyam
Lapszám:2005. / 1
Hónap:január
Oldal:18-22
Terjedelem:5
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT
Absztrakt:
A cikk szerzője megvizsgálta, hogy a Tatabányai Szent Borbála kórház élelmezési szolgáltatásának külső szolgáltató által történő elvégzése milyen hatással járt gazdaságossági szempontból. Ennek során számításokkal igazolta a hibás menedzsmenti döntésnek az Intézmény számára okozott pénzügyi veszteséget. 6 éves szerződés időtartama alatt több mint százmillió forint többlet kiadást igazolt, mely összegben nem vette figyelembe a szolgáltatás kiadás kapcsán további költségnövekedést okozó ÁFA terheket. Megállapítja, hogy a kiszervezés előtti gondos előkészítő munkán túl az intézményeknek folyamatos ellenőrzési feladatuk van, melylyel el lehet érni a menedzsment által a kiszervezésre vonatkozó döntés meghozatalakor kitűzött célokat.
Intézmény: Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Megyei Kórház
[1] Babos János: Az Egészségügyi Közös Szolgáltató Központ megvalósításának lehetőségei és lépései, Outsourcing szemlélet – jövőkép Konferencia, Larix Stúdió, 2001.
[2] Tanács Zoltán: IFUA Horváth & Partners Kft. A sikeres outsourcing alapja: a kiszervezési döntések megfelelő előkészítése, Informatika és Menedzsment az Egészségügyben, 4:13, 2002.
[3] Dr. Zétényi Ágnes: Kórház, mint nagyüzem. Korszerű vezetési technikák bevezetése az egészségügyben, Kontrolling vezetői információs rendszerek konferencia, Larix Stúdió, 2001.
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT OUTSOURCING Élelmezési szolgáltatás outsourcing megoldása: kórházi tapasztalatok egy eset kapcsán Móroczné Dr. Tóth Ildikó Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Megyei Kórház A cikk szerzője megvizsgálta, hogy a Tatabányai Szent Borbála kórház élelmezési szolgáltatásának külső szolgáltató által történő elvégzése milyen hatással járt gazdaságossági szempontból. Ennek során számításokkal igazolta a hibás menedzsmenti döntésnek az Intézmény számára okozott pénzügyi veszteséget. 6 éves szerződés időtartama alatt több mint százmillió forint többlet kiadást igazolt, mely összegben nem vette figyelembe a szolgáltatás kiadás kapcsán további költségnövekedést okozó ÁFA terheket. Megállapítja, hogy a kiszervezés előtti gondos előkészítő munkán túl az intézményeknek folyamatos ellenőrzési feladatuk van, melylyel el lehet érni a menedzsment által a kiszervezésre vonatkozó döntés meghozatalakor kitűzött célokat. BEVEZETÉS A tatabányai Szent Borbála kórház tulajdonosa 1996ban az élelmezési tevékenység outsourcing formában történő ellátása mellett döntött, és közbeszerzési pályázatot írt ki, mely munkában a kórház akkori menedzsmentje aktív szerepet vállalt. 2002 nyarán megvizsgáltam, hogy milyen célok fogalmazódtak meg a tender kiíráskor és azok hogyan valósultak meg. Feltárták-e az akkori valódi költségeket, beruházás nagyságrendjét, kórház pénzügyi teherbíró képességét, a lehetséges piaci szereplőket, megfogalmazták-e az elérendő célt? Az intézmény konyháját 1991-ben építették, 2200 adag előállítására volt képes. 1996-ban kb. 840 adag volt a napi kiszállítás, külső megrendelővel nem rendelkezett. A cél, hogy a 70 ezer lakosú, számos közintézménnyel rendelkező városban a kórház konyhája szerepet kapjon, sem a profitorientált szervezetnek, sem a konyha visszavételét követően a jelenlegi menedzsmentnek nem sikerült. A tulajdonos sem használta ki a szabad kapacitásban meglévő lehetőségeket, amikor Tatabánya környéki intézményeiben az élelmezési szolgáltatás kiadásáról döntött, a szolgáltatás végzésére nem kaptunk lehetőséget. AZ EGÉSZSÉGÜGYI KÖRNYEZET JELLEMZÉSE AZ OUTSOURCING TÉMÁJÁNAK SZEMSZÖGÉBÔL Magyarországon, az egészségügy területén a kilencvenes évek közepére kialakult válság okai ismertek a szakemberek előtt. Az 1993-ig alkalmazott bázisfinanszírozás, a központosított forráselosztás és fejlesztés nem tette szükséges- 18 IME IV. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2005. FEBRUÁR sé a gazdálkodási szemlélet kialakulását. Mára azonban a gazdasági helyzet egyre inkább megköveteli, hogy a piaci szereplőként megjelenő egészségügyi intézet vezetése alkalmazza a többi piaci szereplő technikáját, különben a versenyben alulmarad. Azokról a menedzsmenti eszközökről és megoldásokról beszélhetünk, amelyeket a vállalati gazdálkodásban már széles körben alkalmaznak, és e menedzsmenti eszközök bevezetése annak megfelelő adaptációjával a kórház működés hatékonyságának javulását eredményezi. Ilyen eszközök: controlling, benchmarking, monitoring. A megoldások közül: informatikai rendszer kiépítése, outsourcing megoldás alkalmazása, vezetői információs rendszerek működtetése. A kilencvenes évek közepén az egészségügyi intézetek menedzsmentjei az addig ezen a területen ismeretlen technikát, az outsourcingot kezdték alkalmazni, mellyel kapcsolatos kritikus elemzések ritkán kerültek a nyilvánosság elé. Nyugat-európai egészségügyi intézetekhez hasonlóan Magyarországon az outsourcing módszer alkalmazásának oka a költség-hatékonyabb működtetés igénye, az intézményi költségvetésben keletkezett hiány kezelésének megoldása, a méretgazdaságossági előnyök kihasználása, a szolgáltatói piac kiépülése volt. A nyugat-európai egészségügyi intézmények költségvetése nagyságrendekkel magasabb a hazai intézményekéhez képest, mely számukra a gazdálkodás területén nagyobb mozgásteret biztosít. A magyarországi egészségügyi intézményekkel szemben a nyugat-európai kórházakban az elmúlt évtizedekben az egészségügyi piacon jelentkező árrobbanást az egészségügy költségvetése feszültségekkel telve, de követte. A fentieknek megfelelően az ottani kórházakban outsourcing használatának gazdasági feltételei adottak. A hazai kórházakban az elmúlt két évtizedben a szabályozók folyamatos változtatásával feloldották a bér és a dologi keretek merev rendszerét, mely alapján négy éve a működési célú finanszírozási összeg is szabadon felhasználhatóvá vált. A tulajdonosi kötelezettség nem teljesülése esetén az intézmények fejlesztési lehetősége ezáltal megteremtődött, mely azonban korántsem olyan fokú, mint ahogy azt a rendszerben dolgozók és a betegek elvárják. A kilencvenes években Magyarországon a szolgáltató piacon az egyes cégek monopolhelyzete megszűnt, több hasonló profilú jelent meg, és azok rendelkeztek a szükséges eszközökkel, technológiával, a korábbi szolgáltatási színvonalhoz képest minőségi javulás hoztak, mely lehetővé tette az outsourcing technika alkalmazását. Az outsourcing alapgondolata: „Csináld azt, amit legjobban tudsz, a többit add ki külső szolgáltatóknak” [1]. Ebbe MENEDZSMENT OUTSOURCING a körbe tartozik többek között az őrzés, élelmezés, takarítási feladatok, amelyek „nem stratégiai fontosságú, betegkapcsolati elemet nem tartalmazó, és rutin jellegű folyamatok”. „Ezek az üzemeltetési területek intézményirányítási szempontból perifériálisnak tekinthetőek, és nem gyakorolnak számottevő hatást az intézményműködés hatékonyságára sem.” (Babos János) A fenti meghatározásokkal szemben – tekintettel az egészségügy területének különleges jellemzőire – egy-egy szempontból más a véleményem, hiszen: • az egészségügyi intézményekben valóban a gyógyítás az alaptevékenység, de a gyógyítás szempontjából egyik legfontosabb cél, a minőségi szolgáltatás megvalósítása. Ezáltal a gyógyítás tevékenységhez szervesen kapcsolódó, és annak minőségét meghatározó elemek, ilyen az élelmezés, és a takarítás (gondoljunk a műtő sterilitására) jelentős hatást gyakorolnak az alaptevékenységének megítélésére, minőségére, valójában attól nem elválaszthatóak, • az őrzés-védelem, mely a tulajdonos szempontjából elsőbbséget élvező, így számára kiemelkedő feladat, • a fent példaként említett tevékenységek havi költségüket tekintve jelentősek a kórház költségtételei között. • A gyógyszertár, anyaggazdálkodás, informatika, labor, radiológia az intézet számára stratégiai jelentőségű terület, hatásuk az alaptevékenységre jelentős, esetleges kiszolgáltatottság kialakulása miatt a működés biztonságát veszélyeztetik. Magyarországon az outsourcing az egészségügyi intézetekben döntően a mosatás, takarítás, őrzés-védelem, élelmezés területén terjedt el. Az utóbbi években pedig az informatika, karbantartás, patológia, labor, radiológia, műszer-gazdálkodás területén jelentek meg ilyen jellegű szerződések. AZ OUTSOURCING LEHETÔSÉGE MIÉRT MERÜLHET FEL? • • • • • • • a szervezet az alapfeladatára tudjon koncentrálni, és az így keletkezett energiáját eredményessége javítására tudja fordítani, ha magasabb színvonalú szolgáltatást igényel, ha a szolgáltatás ellátásának szakember hiánya miatt intézményen belüli belső feszültség keletkezett, mely adott esetben válságig fokozódhat, mely már az ellátás elégtelenségét is maga után vonhatja, ha a közalkalmazotti jogviszony merevségét szeretné feloldani a menedzsment az alkalmazottak tekintetében, ha az adott területen a menedzsment szakmai hozzáértése hiányos, ha költség-hatékonyabb ellátást remélünk, nem rendelkezünk fejlesztési forrásokkal, vagy speciális szolgáltatásokat igényelünk. AZ OUTSOURCING DÖNTÉSEK ELÔKÉSZÍTÉSÉNEK FOLYAMATA A döntéseknek szakmailag és gazdaságilag megalapozottnak kell lenniük, a döntés előkészítési folyamatnak hasonlóan kell felépülnie, mint egy nem egészségügyi feladatot ellátó vállalat esetében. A kórháznak rendelkeznie kell legitim és független intézményi vezetéssel, számvitelileg jól kialakított költség struktúrával, likviditási tervvel, hatékonyság javítási prioritási tervvel. A döntés előkészítő folyamatoknak hatékonynak, az előkészítő anyagnak alkalmasnak kell lennie arra, hogy a tulajdonosi döntési mechanizmus a kórház számára kedvezően alakuljon. Ki kell zárni a menedzsment és a tulajdonosi döntéseket befolyásoló „alkotmányozási díj”-at. A menedzsmentnek a gazdasági és szakmai elemzéseket folyamatosan kell elvégeznie. Ennek alapja a gazdálkodás átláthatóságának elve alapján kialakított, a valóságot leképező felosztásokat tartalmazó költséghelyek létezése, és vele együtt analitikus könyvelés megléte, működése. A költséghelyek kialakítása lehetővé teszi a bevétel és kiadás valódi keletkezési helyére történő regisztrálását, és ezzel az eredményesség kimutatását. A hatékonyság javításának prioritási terve szorosan kapcsolódik a szervezeti egységek eredményességének kimutatásához. A menedzsment folyamatosan elemzi az egységek eredményességét, mely során felméri, hogy a bevétel növelésének és a kiadás csökkentésének milyen lehetőségei vannak, és a megvalósításához milyen humán erőforrás szükséges. Az elvégzett elemzések alapján végrehajtási sorrendet állít fel, és arra vonatkozó ütemtervet készít. Meg kell határozni, hogy milyen célt kívánunk elérni, mert a kitűzött cél elérése határozza meg a döntés előkészítés folyamatát [2]. A kiépített költséghelyek segítségével az egyes területek gazdálkodása folyamatosan értékelhető és értékelendő. Amennyiben az a cél, hogy alacsonyabb költséggel működjön a szervezet, vagy nagyobb bevételt szeretnénk elérni, meg kell vizsgálnunk, milyen lehetőség van a működés folyamatának módosításával a megfogalmazott célok elérésére. Meg kell határozni, hogy milyen költségek merülnek fel, amennyiben saját erőből kívánjuk a változtatást elvégezni. Meg kell fogalmaznunk azt is, hogy képesek vagyunk-e a változtatás elvégzésére, és ha nem, akkor ennek mi az oka. Véleményem szerint, az egyes tevékenységeket nem abból a szemszögből kell megvizsgálni, hogy a szolgáltatást kiszervezzük, vagy sem, hanem egy olyan elemzést kell elvégeznünk, melynek végeredményeként el tudjuk dönteni, hogy melyik megoldás kedvezőbb a kórházi szervezet számára. AZ OUTSOURCING DÖNTÉS VIZSGÁLATA A RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ DOKUMENTÁCIÓK ALAPJÁN Az 1996-os, a Szent Borbála Kórház élelmezési tevékenységének outsourcing formába történő kiadását meg- IME IV. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2005. FEBRUÁR 19 MENEDZSMENT OUTSOURCING vizsgálva megállapítható, hogy az akkori menedzsment döntésének meghozatalakor nem vette számításba az intézet 1 élelmezési napjának önköltségét (fajlagos), mert azzal nem is rendelkezett, illetve erre utaló adattal nem találkoztam. Nem vette figyelembe a kórház pénzügyi teherbíró képességét, mely abban az időben nem tette lehetővé a szolgáltatás színvonalát emelő, jelentősebb beruházás indítását. Az Intézmény eladósodása 1995-től jól megfigyelhető volt, ennek következményeként vett fel hiteleket, melyek ellenére folyamatosan nőtt az adósságállománya. Az 1996ban meghirdetett tender során jelentős beruházást vártak el a nyertes cégtől, melynek pénzügyi fedezete nem állt rendelkezésre. A gyógyító munkához nélkülözhetetlen eszközök hiánya jelentős feszültséget generált a kórházban, az élelmezés területén végrehajtott fejlesztés nem volt időszerű. Az élelmezési feladat kiszervezésének tenderfelhívásában megfogalmazott célok, – mint a minőségbiztosítás, – nem valósult meg, minőségellenőrzés nem történt. A minőség folyamatos romlását tapasztalták a dolgozók és a betegek. (2002-ben elvégzett betegelégedettségi vizsgálat során 44%-a a megkérdezetteknek az étel minőségére panaszkodott.) Nem történt meg a szerződésben rögzített tényleges energia, víz továbbszámlálása, hanem egy szerződésmódosítással fix költséget fizetett a partner. Az intézmény kimutatása szerint 1996-ban a ténylegesen keletkezett költségek elérték az 1,1 millió forintot, míg a szerződésben 660 ezer forintot rögzítettek. A havi energia költség 2000 év végére 1 400 000 forintra növekedett, ezzel szemben a cég által fizetett összeg nem nőtt. Éves szinten ez nagyjából 5 millió forint veszteséget jelentett a kórház számára, azaz 5 év alatt (2002-ben már a mért fogyasztást fizették) 25 millió forint tiszta nyereség keletkezett a szolgáltatást végző vállalkozás számára. Nem követték az élelmezési napok számát, melyet nem vetettek össze az ápolási napok számával. 1998-ig kigyűjtve, ellenőrizve az adatokat, látható volt, hogy 1999ben kb. 13 000 élelmezési nap többletként lett leszámlázva, mely 10 millió Ft nagyságrendű veszteséget jelentett intézményünk számára. 1996-2000. között a veszteség csak becsülhető (1. táblázat). Év Élelmezési nap/év Ápolási nap/év 1998 306 178 305 838 Különbség +340 1999 306 695 300 920 +5775 2000 I. félév 148 807 145 974 +2833 2000. II. félév 122 948 132 529 -9581 2001. I. félév 127 714 135 604 -7890 2001. II. félév 129 334 135 717 -6383 2002. egész év 258 733 268 995 -10 262 1. táblázat Az évi élelmezési és ápolási napok összehasonlítása egyes időszakokban Az adatokból 2000. II. félévében látható a megfordulás, melynek oka, hogy az intézményben önkormányzati biztos kezdte meg a működését. Az ellenőrzés bevezetésével az addigi jelentős túlszámlázások megszűntek. (Az egészség- 20 IME IV. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2005. FEBRUÁR ügyi intézményekben az ápolási napok számának mindig magasabbnak kell lennie, mint az élelmezési napoknak, a null diétán lévők miatt. Ott, ahol pozitív az egyenleg, annak oka a túlszámlázás.) Költségnövelő tényező volt az előfinanszírozás, mivel a kórház a következő havi élelmezési költséget előző hónap végére 90%-os mértékben átutalta, mintegy megelőlegezve a szolgáltatást. AZ OUTSOURCING DÖNTÉS UTÓLAGOS ÉRTÉKELÉSE Az akkori tulajdonos képviselői és a menedzsment a Szent Borbála Kórház számára rendkívül előnytelen szerződést kötöttek 1996-ban. Csak becsülhető az az összeg, melylyel a kórház többet költött a 6 éven keresztül az élelmezési szolgáltatásra, ahhoz képest, mint ha azt maga oldotta volna meg. (Azért csak becsült érték, mert visszamenőlegesen minden egyes tételnél 1996-ig meg kellene vizsgálni az egyes tételek közötti valós különbséget, mely számítást nem végeztem el, csak azoknál a tételeknél, ahol valós adatokat találtam.) Több esetben egyértelműen a rossz menedzsmenti döntéseknek köszönhető a költségek növekedése. • Az energia továbbszámlázása (külön szerződést kellett volna a cégnek kötnie a szolgáltatóval, mely benne is volt a kiírásban). Ez 2002-ben évi 2,64 millió forint többlet kiadást jelentett. • Nem leszámlázott energia költség. Az intézmény kimutatása szerint 1996-ban a mért költség elérte a havi 1,1 millió forintot, míg a szerződésben 660 ezer forint/hót rögzítettek. A havi energia költség 2000. év végére 1,4 millió forintra növekedett, ezzel szemben a cég által fizetett összeg nem nőtt. Ez azért is meglepő, mivel a fellelhető dokumentációkban szerepelnek ezek a költségek, nem utólagosak, ezért valószínűsíthetik a menedzsment döntésének más okát. Éves szinten kb. 5 millió forint veszteség számítható ki. • 17 dolgozóról tudjuk, hogy a munkájuk továbbra is az osztályokon a mosogatói feladat maradt. Mivel a mosogatást a külső szolgálattó feladata volt, így az intézmény jelentős bérteher növekedését vállalt magára egészen 2001-ig, amikor az új menedzsment a dolgozókat részben elbocsátotta, részben ágy melletti segédmunkára helyezte át. Éves többlet költsége 14,5 millió forintra tehető. • Túlszámlázás az élelmezési napoknál, mely 2000-ben 10 millió forintot jelentett. • Rossz szerződés kötése a beruházásnál. • Nyersanyag ára 25-40%-kal drágább volt, mint ahogyan azt a kórházi menedzsment be tudta szerezni az élelmezés átvételét követően, mely minimálisan 15 millió forint veszteséget jelentett a kórháznak. Mindezeket összesítve, számításaim szerint több mint 100 millió forint többlet kiadást jelentettek ezek a tételek a Szent Borbála kórház számára. Ez nem az outsourcing miatt bekövetkezett veszteség, hanem az elő nem készített MENEDZSMENT OUTSOURCING tender, és a későbbiekben elmaradt ellenőrzések és az átgondolatlan döntések következménye. • • 2002: A KÓRHÁZ SZÁMÁRA NYILVÁNVALÓAN KEDVEZÔTLEN PARAMÉTEREK MIATT ÚJ TENDER AZ ÉLELMEZÉSI SZOLGÁLTATÁSRA 2002-ben az intézmény jelenlegi vezetése a tenderszerződés lejárta miatt döntéshelyzetbe került. Továbbra is külső szolgáltatóval látassa el a tevékenységet, vagy vegye vissza a szolgáltatást. Elemzéseket végeztünk, mely során megpróbáltuk az egyes költség-elemeket figyelembe véve az önköltségszámítást elvégezni. Külső szakértők segítségével adatot gyűjtöttünk más intézmények árairól, segítséget kértünk és kaptunk saját konyhát üzemeltető intézmény menedzsmentjétől az intézményi önköltség reális mértékének a meghatározásához. Mindezek alapján az intézmény vezetése, mérlegelve a visszavétel nehézségeit, és a szakértőinek véleményét úgy döntött, hogy ismételten, de jól meghatározva az elvárásokat, a tendert kiírja. A célok megfogalmazásán, a nyersanyag árának rögzítésén kívül, az 1 élelmezési nap összegét is maximáltuk. A tenderben szereplő árak az önköltség számítás összegénél kismértékben voltak magasabbak, és jóval alacsonyabbak a korábban fizetett összegnél. Az egészségügyi szektorban nem gyakorlat, hogy a tender kiírásakor meghatározzák az egy egységre jutó maximálisan fizetendő árat, de az ármaximálással a kórház számára kedvező szolgáltatói díjat készültünk elérni. A tenderre jelentkező cégektől azt vártuk, hogy a lehető legmagasabb szolgáltatási szinttel versenyezzenek egymással. A tender azonban eredménytelennek bizonyult, mivel a piacon lévő szolgáltatók bíztak a tender számukra kedvezőbb formájú ismételt kiírásában, ezért nem adtak be ajánlatot. A menedzsment ezt követően úgy döntött, hogy nem ír ki újabb tendert, az élelmezési szolgáltatást visszaveszi. A szerződés szerint hat hét maradt az élelmezés visszavételére. A SAJÁT MÛKÖDTETÉSÛ ÉLELMEZÉS EREDMÉNYEI A konyhát 2002. november 1. óta a kórház működteti, melynek a következményei az alábbiak voltak: • Az általunk kiszámított önköltség alatt tudjuk a szolgáltatást biztosítani. Ez főként abból adódik, hogy jóval alacsonyabb áron tudtuk a nyersanyagot beszerezni, a nyersanyag árak 25-40%-kal alacsonyabbak, mint korábban. • A dolgozói létszámot csökkentettük (42 fő helyett 32 fővel látjuk el a feladatot). • Nőtt saját dolgozóink munkahelyi étkezés iránti igénye, mely csökkenti az önköltséget (korábban nem volt adatunk a kiszállított, és a dolgozók által megvásárolt ebéd mennyiségéről, ezáltal nem is vettük figyelembe az önköltségszámításnál). • • • • • • • A javítási, karbantartási munkák a vártnál jóval alacsonyabb költséget jelentettek. Nem érvényesült a 2003. évre vonatkozó inflációval növelt ár, mivel a beszállító cégeknél sikerült alacsonyabb árakat elérni. Nem terheli a kórházat az energia továbbszámlázás többlet ÁFA költsége (220 000 Ft/hó), és nincs az élelmezésen kötelezően előírt ÁFA költség. (Havonta 2002-ben 1 900 000 Ft, egész évre vonatkozóan emiatt: 25 440 000 Ft költség.) A korábban a cég által számlázott tea-keksz diéta megszűnt, mely azonos árú volt a diétás étellel, Kiépítettük a HACCP rendszert, melynek költsége nem volt, mert saját munkatársaink készítették el. Összességében havonta 5 millió Ft megtakarítás volt elérhető, mely 2003-ban 60 millió Ft-ot jelentett a kórház számára. Jelentősen javult a szolgáltatási színvonal, melyet a betegek visszajelzéséből, dolgozóink véleményéből jólesően tapasztalhattunk meg. Nőtt az eladott alkalmazotti adag száma, melyben szerepet játszik az is, hogy 1/3-val csökkentettük a dolgozók által fizetett hozzájárulás összegét. A havonta korábban fizetett munkáltatói hozzájárulás mértéke kb. 50 000 Ft volt, amely már az első hónapban 160 000 Ft-ra emelkedett. Ez azt jelenti, hogy a támogatott ebédet igénybe vevők száma megháromszorozódott. Az „a la carte” ételek árát nem csökkentettük, de minőségének és a mennyiségének a javulása miatt nőtt az eladások száma. A TENDERBÔL INTÉZMÉNYI SZINTEN LEVONHATÓ TANULSÁGOK Az intézmény menedzsmentjének véleménye szerint a szolgáltatás saját dolgozókkal történő ellátása mind gazdaságilag, mind a szolgáltatás minőségét tekintve beváltotta a hozzá fűzött reményeket. A vezetés számára számos tanulsággal járt az élelmezési tender előkészítésének folyamata, az ott nyert tapasztalatokat jól tudja hasznosítani további munkája során. Világosan láthatóvá vált, hogy egy rosszul előkészített tender, rossz vezetői döntések sora, és az ellenőrzés elmaradása milyen károkat okozhat a kórházi szervezet számára. Megtanultuk, hogy hogyan kell megvalósíthatósági tanulmányt készíteni, milyen döntési pontok vannak, és a piaci szolgáltatókról, az árakról nyert információknak (benchmarking) milyen óriási szerepe van az egészségügyi intézmények esetében is. ÁGAZATI SZINTRE VONATKOZÓ MEGÁLLAPÍTÁSOK Magyarországon rövid időre tekinthet vissza az outsourcing, mellyel kapcsolatban inkább a szolgáltatók szemszögéből jelennek meg cikkek, hangzanak el előadások, és kri- IME IV. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2005. FEBRUÁR 21 MENEDZSMENT OUTSOURCING tikus értékeléssel ritkán találkozhatunk. Cikkem célja az volt, hogy saját esetünk kapcsán bemutassam egy outsourcing szolgáltatás megvalósulásának árnyoldalait. A fenti esetből ugyan nem lehet általánosítani, de azért az effajta megközelítésen keresztül általános következtetések levonhatók. Viszonylag kevés olyan esetről tudunk, amikor a korábban kiadott tevékenységet valamilyen ok miatt az egészségügyi intézmény visszavette, erre is példát kívántam bemutatni. ÖSSZEFOGLALÁS Az egészségügyi intézmények jövőjét jelentős mértékben meghatározza a tulajdonos hozzáállása, a menedzsmenti döntések. Az évek óta minden kormányzat számára problémát okozó egészségügyi ágazatban sok felelős vezető dolgozik, de nem kevés azoknak a száma, akik csak rövid távú haszon érdekében hozzák meg döntéseiket. Az egészségügyben nem ismerünk korrupciós pereket, büntető eljárásokat, felelősségre vonást, mely kérdés felvetése jelenleg sem célszerű. Jól képzett szakemberek alkalmazása, és azok megfelelő javadalmazása jelentős előrelépést jelen- tene az egészségügy problémáinak megoldásában. Szaktudás nélkül outsourcing kérdésben sem lehet dönteni. Megvalósíthatósági tanulmány elkészítése nélkül a menedzsmenti döntések nem lehetnek megalapozottak. Az intézmények tulajdonosai, a politikai testület tagjai sok esetben csak néhány szempont kiragadásával döntenek, vagy döntési helyzetbe hoznak kórházi menedzsmentet, amelynek utólag kell vállalnia a döntésből fakadó következményeket. Jelentős szolgáltatói lobbyhatások érvényesülnek ma az egészségügyben, melyet sok esetben, még ha akarja, sem tud a menedzsment elhárítani. Az egzisztenciális függőség egyértelműen jelen van a menedzsment részéről. A tulajdonosi magatartást sok esetben az intézmény érdekeinek figyelmen kívül hagyása jellemzi. Valódi tulajdonosi funkciók gyakorlása esetén a tulajdonos képviselője nem csak szemlélője az eseményeknek, hanem jelentős költségmegtakarítást remélve partnere is a menedzsmentnek. A menedzsmenttel szembeni elvárások a tulajdonos részéről Magyarországon nem kerülnek megfogalmazásra, az elért eredményeket nem értékelik, és nem jutalmazzák. A valódi tulajdonosi szemlélet megjelenése nélkül előrelépést az egészségügyben nehezen tudok elképzelni. IRODALOMJEGYZÉK [1] Babos János: Az Egészségügyi Közös Szolgáltató Központ megvalósításának lehetőségei és lépései, Outsourcing szemlélet – jövőkép Konferencia, Larix Stúdió, 2001. [2] Tanács Zoltán: IFUA Horváth & Partners Kft. A sikeres outsourcing alapja: a kiszervezési döntések megfelelő előkészítése, Informatika és Menedzsment az Egészségügyben, 4:13, 2002. [3] Dr. Zétényi Ágnes: Kórház, mint nagyüzem. Korszerű vezetési technikák bevezetése az egészségügyben, Kontrolling vezetői információs rendszerek konferencia, Larix Stúdió, 2001. A SZERZÔ BEMUTATÁSA Móroczné Dr. Tóth Ildikó belgyógyász szakorvos, 2004-ben egészségügyi menedzser diplomát szerzett. 1997-től Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Főosztályvezetője (intézményirányító feladatkör). 2001-től a Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Megyei Kórházának főigazgatója. A vezetése alatt Kató Gá- 22 IME IV. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2005. FEBRUÁR bor önkormányzati biztossal közösen elvégzett válságkezelés eredményeként az intézmény az 1 milliárd forint adósságállományát visszafizette, a belső adósság megszüntetésére is jelentős lépéseket tett: 4 év alatt több mint 500 millió forint beruházást hajtottak végre önerőből, és sikerült a működés szakmai színvonalát gép-műszer beszerzésekkel emelni. 2004. novemberében 150 millió forint jutalmat fizettek ki a dolgozóknak, és több százmillió forint tartalékkal kezdik a 2005. esztendőt.
