Intézmények:Semmelweis Egyetem Kontrolling Főosztály
Évfolyam: IV. évfolyam
Lapszám:2005. / 2
Hónap:március
Oldal:24-26
Terjedelem:3
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:KONTROLLING
Absztrakt:
A kontrolling tevékenység kialakítását, illetve megfelelő szervezeti szinten való kezelését nemcsak a vezetők egyre intenzívebb információigénye, hanem az egészségügyi intézmények megváltozott működési környezete is indokolja. A Semmelweis Egyetem méretei, a jelenlévő decentralizált gazdálkodás és az összetett tevékenység egyszerre jelentenek indokot és nehézséget a kontrolling funkció kiépítése számára. A gazdálkodási reformban elért eredmények bíztatóak, a fejlesztendő kontrolling feladatok meghatározottak. A cikk rövid öszszefoglalót nyújt a kontrolling tevékenység fejlesztése során a Semmelweis Egyetemen eddig elért eredményekről, a végzett, és a jövőben elvégzendő feladatokról, valamint ezek nehézségeiről.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KONTROLLING A kontrolling tevékenység kialakításának kihívásai a Semmelweis Egyetemen Kis Róbert, Semmelweis Egyetem Kontrolling Főosztály A kontrolling tevékenység kialakítását, illetve megfelelő szervezeti szinten való kezelését nemcsak a vezetők egyre intenzívebb információigénye, hanem az egészségügyi intézmények megváltozott működési környezete is indokolja. A Semmelweis Egyetem méretei, a jelenlévő decentralizált gazdálkodás és az összetett tevékenység egyszerre jelentenek indokot és nehézséget a kontrolling funkció kiépítése számára. A gazdálkodási reformban elért eredmények bíztatóak, a fejlesztendő kontrolling feladatok meghatározottak. A cikk rövid öszszefoglalót nyújt a kontrolling tevékenység fejlesztése során a Semmelweis Egyetemen eddig elért eredményekről, a végzett, és a jövőben elvégzendő feladatokról, valamint ezek nehézségeiről. BEVEZETÉS Magyarország egészségügyi közszolgáltatóit egységesen és szinte kivétel nélkül érintő, évek során felgyülemlő gazdálkodási nehézségekkel a Semmelweis Egyetem is szembesült. Az egyre jobban érvényesülő negatív hatások ellensúlyozására 2003. őszén komoly szakmai-gazdasági konszolidációs program vette kezdetét. Szakmai oldalról megindult az Egyetem megváltozott makro- és mikrokörnyezeti adottságokhoz illeszkedő stratégiai útkeresése, gazdasági oldalról hathatós intézkedések történtek a hatékonyság előmozdítására, leginkább költségcsökkentés és bevételnövelés formájában. A röviden vázolt feladatok nehézségének érzékeltetése végett fontos ismerni a Semmelweis Egyetem jelenlegi – egyetemi integrációt követő – jellemző adatait: • „Árbevétel”: 40 milliárd forint. • Alkalmazotti létszám: 8700 fő. • Ágyak száma: 2764 db. • Teljesítmény: 150 000 HBCS súlyszám és 2,4 mrd németpont évente. • Telephelyek száma: 79. • Szervezeti egységek száma: több, mint 140. Ha a fenti adatokhoz hozzátesszük, hogy az egyetem jórészt decentralizált gazdálkodást folytat, érzékelhetővé válik akár csak egy-egy változtatással kapcsolatos egyeztetési procedúrán keresztül is, hogy egy ekkora szervezetben milyen erőfeszítések szükségesek a konszolidációs program végrehajtásához. 24 IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS A KONSZOLIDÁCIÓS FOLYAMATOT KIKÉNYSZERÍTÔ KONKRÉT OKOK A makrokörnyezeti tényezők közül a leginkább dinamikusan, ugyanakkor számos szempontból kiszámíthatatlanul változó tényező a finanszírozás. 2003. félévétől 2004. év elejéig 2 esetben került sor olyan változtatásokra a finanszírozásban, mely közvetlen és jelentős hatást gyakorolt az intézmények gazdálkodására. 2003. augusztusában a percátlagok bevezetésének szándékával kezdődött, ami 2004-ben a HBCS visszanormálásával, a teljesítmény-volumen korlát bevezetésével, a degresszió megjelenésével és a béremelésnek a súlyszámokba történő beépítésével fejeződött be. Amikor azt a néhány szempontot kell kiragadni, amiben a finanszírozási makrokörnyezet változása kiszámíthatóságot mutat, akkor a kórházi aktív ellátás defavorizálását, vagyis a hospitalizáció csökkentését, mint célt, illetve általában az egészségügyi állami kiadások devalválódását tudom nevesíteni. Lényegében azonban a változtatások sűrűn, politikai ciklusonként többször is, és a lehető legváltozatosabb formában, de a fekvőbeteg ellátó intézetek gazdálkodására általában negatív kihatással történnek. A másik makrokörnyezeti tényező a verseny, mely egyre élesedik, és amely minden piaci szereplőt jelentős változtatásokra kényszerít. A kapacitásszabályozás, a teljesítménydíj, a minimum feltételek meglétének egyre szigorúbb ellenőrzése, szankcionálása (ideiglenes működési engedélyek megszűnése), valamint ezen adottságok mentén a sokszereplős fővárosi egészségügyi piacon a betegekért folytatott verseny számos szempontból a gazdálkodás reformját, és az orvos szakmai stratégiai helykeresés mellett a tulajdonosi-menedzser szemlélet megerősítését kényszeríti ki. Mikrokörnyezeti tényező a humán erőforrás ellátottság, mely éppen statikussága miatt jelent kényszerítő hatást az Egyetem számára. Az informatikai fejlődés, a dokumentációs folyamatok fejlődése, a menedzsment szemlélet meghonosodása, a költségtudatosság igényének megjelenése kihatással van mind az információs rendszer, mind a humánerőforrás adottságok megváltoztatására. A szervezetben új funkció jelenik meg (vagy erősödik fel), mely gazdasági-, pénzügyi-, és szakmai adatokkal, továbbá terv-tény feltárással, helyzetelemzéssel, monitoringgal, likviditásmenedzsmenttel a vezetés és a szakma jól informáltságát hivatott naprakész szinten elősegíteni, – és ez a kontrolling. MENEDZSMENT KONTROLLING A kontrolling tehát önállóan megjelent a Semmelweis Egyetem stratégiai elképzelései közt, melynek felépítése, kialakítása jelenleg is folyik. A korszerűsítési program néven is ismert stratégiai intézkedések egy része – mint arra a cikk bevezetőjében utalás történt – a közép- és hosszú távú szakmai programok kidolgozására, illetve regionális hely- és szerepkeresésre, másik része a gazdálkodás korszerűsítésére, a problémás szervezeti egységek intézkedési tervvel történő konszolidálására vonatkozik. A folyamat lényegében 2003. őszén vette kezdetét. A gazdálkodás korszerűsítése a „problémás szervezeti egységekre” vonatkozóan intézkedési tervek kidolgozását és végrehajtását tartalmazta. Ez rendszerint és olykor nem csak az adott szervezeti egység, hanem az egész egyetem vonatkozásában a költségek racionalizációját, a gazdálkodási szabályzatok átdolgozását, a kötelezettségvállalási jogkör megvonását is jelentette. A gazdálkodás korszerűsítése magában foglalta a kontrolling tevékenység kialakítását és informatikai fejlesztést is. A Semmelweis Egyetem jelenlegi kontrolling tevékenységei közül érdemes megemlíteni a „lépésről-lépésre” történő, negyedévente részletes, havonta áttekintő, korszerűsített vezetői információs rendszer (VIR) elkészítését, a kontrolling koncepció és üzemgazdasági szemlélet kidolgozását, felkészülést az egységes informatikai rendszer bevezetésére, és nem utolsó sorban magának a kontrolling szervezetnek a továbbfejlesztését. A folyamat jelen állapotában is sikereket hozott, hiszen az egyetem számos mutatója visszatükrözi a megtett erőfeszítések eredményét. Ezek közül kiemelten megemlítendő: • Az adósságállomány tartósan 300 millió forinttal csökkent. • Sikerült a gazdálkodási folyamatokat centralizálni, racionalizálni. • Egyre inkább teret nyer az üzemgazdasági szemlélet. • Növekedett a gazdálkodási fegyelem. • Korszerűsödött az informatikai rendszer. • Főosztályi szinten elismerést nyert a kontrolling tevékenység. A KONTROLLING FÔOSZTÁLY FÔ FELADATAI • • • • • A mérhető gazdálkodás megteremtése. Döntés-előkészítés információsűrítéses támogatással. A vezetői tervek és célok monitoringja. A gazdálkodási szabályzatok egységesítése A keretgazdálkodás betartatását, és a gazdálkodási előrejelzést. Az egyetem kontrolling tevékenységében megjelennek olyan kihívások, melyek a kontrolling szempontoknak a meglévő – és természetesen a kialakítandó – informatikai rendszerben történő érvényesítését, a gazdasági szakemberek és az egészségügyi-oktatási szakemberek, az egye- tem vezetői által közösen beszélt nyelv kialakítását, a gazdasági szempontok vezetői döntésekben való súlyozott érvényesítését jelentik. Az adatigény és információs struktúra újratervezése, a kiszolgáló adminisztrációs folyamat szükség szerinti megváltoztatása, a belső szakmaközi kommunikációs folyamat stratégiai fejlesztése, és egységes, egyszerű gazdálkodási szabályzatok megalkotása úgyszintén nehéz, de hangsúlyos feladatot jelentenek. A fenti bekezdésben említett kihívások sikeres megoldásuk esetén olyan problémakört hivatottak kezelni mint pl.: • Vezetői számvitel és eredmény-kimutatások rendszere: Mely tevékenységek legyenek a költségviselők? Elég-e csupán alaptevékenység szinten megbontani a költségviselőket: oktatás, betegellátás és kutatás? Vagy ennél mélyebb szinten célszerű megbontani? Pl.: betegellátást járó-, fekvőbeteg ellátásra, diagnosztikára stb...? Hogyan osszuk fel a költségeket az egyes költségviselők között összetett esetekben? Pl.: egy kutatás eredményeként is finanszírozott, orvostanhallgatók előtt végzett újfajta műtéti eljárással történő operáció költsége milyen arányban és milyen alapon oszlik meg a 3 alaptevékenység között? A folyosón használt világítás költsége menynyiben kutatási, mennyiben betegellátási, mennyiben oktatási célokat szolgál? stb...). • Mérési célok meghatározása: Mit mérjünk? Milyen mély részletekig? Mit indokol az információs érték és a költséghatékonyság? Milyen legyen a költségviselők és költséghelyek rendszere? • Egységesen és kölcsönösen elfogadott költségfelosztási elvek megteremtése: a közös terek fenntartásának, az orvosi gáz felhasználásnak, egyes műszaki ügyeleti költségeknek stb... költségmegosztása a decentralizáltan gazdálkodó szervezeti egységek között. • Közérthető egyszerű és világos kimutatások készítése szakmai precizitás megőrzésével (ismert fogalmak használatára törekvés, egységes szerkezet megtartása a kimutatásoknál, védhető és kivételmentes – állandó algoritmusokkal programozottan lekezelhető – elszámolási rendszerek megalkotására törekvés stb...) Számos tényező nehezíti, hogy a kontrolling tevékenységet eredményessé váljon: • a szervezeti felépítésben tapasztalható inhomogenitás, • a gazdálkodási gyakorlatban tapasztalható centralizált és decentralizált gazdálkodási forma párhuzamos jelenléte. ÖSSZEFOGLALÁS Összefoglalásként elmondható, hogy a Semmelweis Egyetem tudatos gazdaságfejlesztési és szakmai stratégiai programot folytat, melynek része a kontrolling tevékenység szervezeten belüli megerősítése. Fontos megjegyezni, hogy nem új, hanem megerősített és szervezeti egység szinten IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS 25 MENEDZSMENT KONTROLLING önállósuló, minőségileg fejlődő tevékenységről van szó. A legtöbb intézményben valamilyen szintű pénzügyi, ritkábban szakmai kontrolling tevékenység ma is folyik – ha másként nem, a pénzügyi-informatikai szervezeti egységbe beépítve különféle rendszeres gazdasági-likviditási vagy teljesítményjelentési formában – azonban ezek intenzitása és beltartalma nem ritkán jelentősen eltér a szükségestől. Rendkívül fontosnak tartom, hogy az egyébként meglehetősen általánosan „alulfinanszírozottnak” mondott egészségügyi in- tézmények saját erőfeszítéseikről, terveik teljesüléséről visszacsatolást, és a növekvő fenyegetettségről, anomáliákról időben előrejelzést kapjanak. E funkcióban a kontrolling tevékenységet alapvetően fontosnak, megkerülhetetlennek tartom. Bízom benne, hogy a Semmelweis Egyetem gazdálkodás-korszerűsítés területén elért jó tapasztalatai és erőfeszítései bátorításul szolgálhatnak mindazok számára, akik kiútkeresés közben, vagy az előtt állnak. A SZERZÔ BEMUTATÁSA Kis Róbert 1998-ban végzett a debreceni Kossuth Lajos Tudományegyetemen okleveles közgazdászként. 2002ben a Szegedi Tudományegyetemen szerzett egészségügyi menedzser szakoklevelet. 2002 óta Ph.D. tanulmányait folytatja a Nyugat-magyarországi Egyetemen. Pályájában egészségügyi orientációt a Népjóléti Minisztérium és a Világbank által 1997-ben meghirdetett egészségügyi szolgáltatásfejlesztési projekt adott, melyben pénzügyi szakértőként közreműködött. 2001-2003-ig a Hajdú-Bihar Megyei Önkormányzat Egészségügyi és Szociálpolitikai Irodáját vezette, 2003-tól az adósságkonszolidációs programban részt vevő szolnoki MÁV Kórház gazdasági igazgatója. A konszolidációs program sikeressé minősítését követően, 2004. szeptemberétől a Semmelweis Egyetem Kontrolling Főosztályának vezetését látja el. Medicina 2000 VII. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia II. Országos Szakdolgozói Konferencia Club Aliga, Balatonvilágos 2005. szeptember 16-18. Jelentkezés és felvilágosítás: LARIX Kiadó Kft. 1089 Budapest, Kálvária tér 3. II. 29. Telefon/fax: 333 2434, 210 2682 www.larix.hu • larix@larix.hu www.imeonline.hu • ime@imeonline.hu 26 IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS
