Intézmények:BAZ Megyei Kórház és Egyetemi Oktató Kórház Miskolc
Évfolyam: IV. évfolyam
Lapszám:2005. / 2
Hónap:március
Oldal:30-34
Terjedelem:5
Rovat:ÁPOLÁSMENEDZSMENT
Alrovat:ÁPOLÁSMENEDZSMENT
Absztrakt:
„Kétféle ember van a világon, az egyik megelégszik az elérhető legjobbal és annak örül, a másik mindig jobbra vágyik és meg is próbálja megteremteni.” (Florence Nightingale). A cikk bemutatja a Magyar Ápolási Igazgatók Egyesületének (MÁIE) tagjai segítségével, 2004. január végén és február hónapban készült, az ápolásmenedzsment témakörében végzett felmérés eredményeit. A cikk anyaga előadás formájában elhangzott az Egészségügyi Szakdolgozók XXXV. Jubileumi Kongresszusán, Kecskeméten 2004. június 25-én.
Intézmény: BAZ Megyei Kórház és Egyetemi Oktató Kórház Miskolc
[1] Bessie L. Marquis – Carol J. Huston: Vezetői szerepek és menedzsment funkciók az ápolásban, Medicina, 1999
[2] Leann L. Strasen: Az ápolási hivatás imázsa
[3] Ernest E. Young: A menedzser kézikönyve, Park Kiadó, 1992
[4] Janice R. Ellis – Celia L. Hartley: Az ápolás irányítása és összehangolása, Medicina, 1997
[5] Projekt 2000: Ápolóképzés a jövőnek
[6] Varsányi Judit – Virág Miklós: Cégstratégiák, Műszaki Könyvkiadó, 1997
[7] Antal Mohos Zoltán – Balaton Károly – Drótos György – Tari Ernő: Stratégia és szervezet, KJK-Kerszöv, 2004
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT Ápolásmenedzsment a XXI. században – egy országos felmérés eredményei Nyilas Judit, Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kórház „Kétféle ember van a világon, az egyik megelégszik az elérhető legjobbal és annak örül, a másik mindig jobbra vágyik és meg is próbálja megteremteni.” (Florence Nightingale). A cikk bemutatja a Magyar Ápolási Igazgatók Egyesületének (MÁIE) tagjai segítségével, 2004. január végén és február hónapban készült, az ápolásmenedzsment témakörében végzett felmérés eredményeit. A cikk anyaga előadás formájában elhangzott az Egészségügyi Szakdolgozók XXXV. Jubileumi Kongresszusán, Kecskeméten 2004. június 25-én. BEVEZETÉS A XXI. század eleje az egészségügyi ágazat számára mozgalmas időszak: reformok, átalakulások, változások jellemzik. Megújulás, minőségfejlesztés, tartalékok feltárása – ezek most a kulcsszavak. Ebben a mozgalmas időszakban fontos megismernünk az ápolásmenedzsment helyzetét és munkakörülményeit, emiatt szükséges egyfajta helyzetértékelés és számvetés. A felmérés célja volt, hogy megismerjük az ápolásmenedzsmentben dolgozók szakképesítését és felkészültségüket, jogosítványaikat és hatáskörüket, az itt alkalmazott stratégiákat és célrendszereket, valamint a módszereket és eszközrendszert. A VIZSGÁLAT MÓDSZERE A MÁIE 150 ápolásvezető tagjának küldtünk ki a 31 kérdésből álló, önkitöltős, anonim kérdőívet, amely többségében zárt kérdéseket tartalmazott. A kérdések az alábbi főbb témaköröket érintették: • általános intézményi adatok (1, 2, 3, 19, 24. számú kérdések), • az ápolásvezető munkaköri körülményei (4, 5, 6, 7, 13, 15, 16, 18, 23, 25. számú kérdések), • képzettség (8, 9, 10, 11, 12. számú kérdések), • egyéb tevékenységek (14, 17. számú kérdések), • érdeklődési területek és minőségfejlesztési módszerek (20, 21, 22. számú kérdések), • a jövő kihívásai (26, 27, 28, 29, 30, 31. számú kérdések). HIPOTÉZISEK • • • RÖVID TÖRTÉNETI ÁTTEKINTÉS Az ápolásügy és az ápolásmenedzsment az elmúlt évtizedekben jelentős fejlődésen mentek keresztül Magyarországon. Mérföldkőnek tekinthető lépések az alábbiak voltak: • 1975-ben az egészségügyi főiskolai képzések beindítása, • az ápolási folyamat oktatása, • 1990-ben a „hármas” vezetés beindítása, • 1991-ben elkezdődött az egészségügyi menedzserképzés, • elindult a diplomás ápolóképzés, • megkezdődött az OKJ szerinti teljes képzési struktúra fejlesztése, • kialakult az otthoni szakápolási rendszer, valamint megkezdődött az ápolási otthoni ellátó hálózat, • szabályozottakká váltak a szakmai minimumfeltételek. • 2000-ben elkezdődött az egyetemi okleveles ápoló képzés, • a 2003. évi LXXXIII. törvény alapján megalakult a Szakdolgozói Kamara. 30 IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS • • Alapvető feltételezéseim a következők voltak: Az elmúlt évtizedben az ápolási igazgatók többsége a szakmai és menedzseri ismeretek megszerzését fontosnak tartotta. Az ápolásmenedzsment kiemelt feladatának tekinti az ápolásminőség folyamatos emelését és ezzel együtt a szakmai presztízs megteremtését. Az ápolási igazgatói munkakör hatékony működtetéséhez szükséges feladat – felelősség – hatáskör egysége biztosított. Az ápolásmenedzsment fontos kérdésnek tartja a jövő kihívásait, és azokra időben megfelelő válaszokat is ad. Az ápolási igazgatók hivatástudattal, elkötelezetten dolgoznak az ápolás ügyéért, a betegek érdekében. EREDMÉNYEK A kiküldött 150 adatlapból 100 db érkezett vissza, így a visszaküldési arány 67% volt, továbbiakban 100 db=100%. ÁLTALÁNOS INTÉZMÉNYI ADATOK Az országos intézményi struktúrát visszatükrözve a válaszolók többsége (42%-a) a városi kórházakból került ki. Az ágyszám tekintetében a 101-500 ágyas kórházak ápolásvezetői válaszoltak legnagyobb számban (48%). Örvendetes dolog, hogy a kórházak 59%-ában minőségügyi rendszer működik, és 21%-ában pedig folyamat- MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT ban van a rendszer kiépítése. Legtöbben az ISO rendszert alkalmazzák, 15 kórházban a KES elemeinek bevezetése is megtörtént. Egy intézetben a Joint Comission rendszere működik, egyéb megjegyzésként a kórházak 4%-a a környezetirányítási rendszer meglététről is nyilatkozik. Az ápolásvezetők 16%-a nyilatkozott úgy, hogy számára biztosított önálló ápolási költségvetési keret, amelynek felhasználásáról az ápolási érdekek szerint dönthet. Ennek volumenére a felmérés nem tért ki. Ami az intézmények jogállását illeti, a válaszolók úgy nyilatkoztak, hogy részleges privatizáció történt az intézetek 6%-ában és 9% nyilatkozott úgy, hogy tervezik a kórházi privatizációt. ÁPOLÁSVEZETÔK MUNKAKÖRI KÖRÜLMÉNYEI A kórházak 78%-ában ápolási igazgatóként nevesítették a vezetői munkakört, az intézetvezető főnővéri megnevezéshez soroltam a klinikavezető főnővért is. Egyéb kategóriába az ápolásvezető koordinátor és a csoportvezető főnővér került (lásd 1. ábra). 2. ábra A megkérdezett ápolási igazgatók 40%-a kapott az elmúlt időszakban valamilyen elismerést. 10-en Pro Sanitate kitüntetésben részesültek, 11-en Miniszteri Dicséretet kaptak, 4 kolléganőnk rendelkezik Battyhány-Stratmann Díjjal, 1-1 fő Lovagrendet és Érdemérmet mondhat magáénak. A januári felmérés alapján, az intézetek 53%-ának biztosított a rendszeres jutalmazási lehetőség, azonban ez a 2004-es esztendő közepére már beszűkült. Az ápolásvezetői munkakörök 84%-ában az elmúlt 15 évben személycsere történt. Mindösszesen 16%-uk dolgozik több, mint 16 éve. Mindez azt mutatja, hogy gyakorlatilag generációváltás zajlott le az ápolásvezetésben (3. ábra). 1. ábra Az intézetek 95%-ában az ápolási igazgató főállásban, míg a kis ágyszámú kórházakban (5%), osztályvezető főnővéri feladatok mellé csatolták a vezetői megbízatást. A megkérdezettek 75%-a rendelkezik munkáltatói jogkörrel, ezen belül 50% nyilatkozott úgy, hogy teljes munkáltatói jogkört gyakorol. A válaszolók 73%-a szerint az ápolásvezető mellett kinevezett ápolási igazgatóhelyettes dolgozik, de az esetek felében (53%) csatolt munkakörben látják el a helyettesítést. A kórházak 60%-a általános helyettest foglalkoztat, de van ahol oktatási, tudományos, járóbeteg ellátási helyettes is dolgozik. A közalkalmazotti jogviszonyban foglalkoztatottak 52%a a G kategóriába sorolt. 14% H kategóriás. Egyéb címszó alatt a nem közalkalmazotti besorolásban lévők adatai találhatók (6%) (lásd 2. ábra). 3. ábra A SWOT analízisre széles skálán érkeztek válaszok, amelyeket táblázatba sűrítettünk (1. táblázat). Erősségként és lehetőségként az ápolási igazgatók legfontosabbnak a képzést és továbbképzést, gyengeségként és veszélyként a napjainkban tapasztalható forráshiányt tartják. Komoly probléma az utánpótlás hiány és a pályaelhagyás is. Részleges privatizációt a megkérdezett kórházak 6%-ában valósítottak meg, de ennek következtében csak 1 esetben változott meg az ápolási igazgató munkaköre. KÉPZETTSÉG A válaszolók 81%-a főiskolai, 15%-a egyetemi végzettséggel rendelkezik. A megkérdezettek 4%-a jelenleg jár felsőoktatási intézménybe. Ezek a kollégák az újonnan kinevezettek körébe tartoznak (4. ábra). IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS 31 MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT 6. ábra 1. táblázat EGYÉB TEVÉKENYSÉGEK Jelenleg a megkérdezettek 26%-a tevékenykedik mellékállásban, ezen belül 58%-nak saját vállalkozása is van. A tevékenység főként oktatásra, otthoni szakápolásra, vagy egyéb családi vállalkozásra vonatkozik. 4. ábra Az ápolásvezetők 42%-a intézetvezetői képesítéssel látja el feladatát, egyetemi okleveles ápolói képesítéssel 3% rendelkezik. Egyéb szakképesítésként nevesítésre került a védőnői, dietetikusi és pénzügyi közgazdász képesítés is (5. ábra). Az ápolásvezetők 97%-a tagja valamilyen szakmai szervezetnek. 79%-a MÁIE tag, 78%-ban a MÁE tagja. Tagsággal rendelkeznek többek között a Minőségügyi Társaságban, a Szemész, Pathológiai, Haematológiai, Kardiológiai, Pszichiátriai Társaságban, az Infekciókontroll Egyesületben, Sebincoban, az Otthonápolási- és Hospice Egyesületben. ÉRDEKLÔDÉSI TERÜLETEK, MINÔSÉGFEJLESZTÉSI MÓDSZEREK Érdeklődési területként legtöbben a menedzsment, szakképzés, humán menedzsment területeket jelölték meg. Egyéb területként nevesítették az egészségügyi jogot, betegjogot és a minőségügyi témákat (7. ábra). 5. ábra A legtöbb ápolásvezető (53%) egészségügyi menedzseri másoddiplomát szerzett, egyéb képesítésként megjelenik a szociális menedzser, mentálhygénikus, vállalkozási közgazdász, igazgatásszervező (6. ábra). 7. ábra A kollégák 25%-a tanul jelenleg is, a képzések között az egészségügyi szaktanár, jogász, szociológus, egészségügyi menedzser, diplomás ápoló, pszichológus, államigazgatási szak és nyelvtanulás jelenik meg. Az ápolás minőségfejlesztésére 90%-uk a továbbképzés módszerét alkalmazza, egyéb kategóriában az ápoláskutatási csoport működtetése, elégedettségi vizsgálatok és az ápolási vizit került nevesítésre. Nyelvvizsgával az ápolásvezetők 14%-a rendelkezik, legtöbben az angol nyelvből. Van olyan ápolási igazgató kollégánk, akinek orosz, német, és angol nyelvvizsgája is van. Az ápolásvezetők 72%-a rendszeresen oktat és előadásokat tart. 19% nyilatkozott úgy, hogy az intézetében ápoláskutatási tevékenység folyik (8. ábra). 32 IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT Legfontosabb kérdés napjainkban a struktúraváltás, racionalizálás, tartalékok feltárása (10. ábra). Ezt az ápolási igazgatók nagyon jól érzékelik, ezért a gazdasági helyzet rendezését kiemelt feladatnak tartják. Továbbra is folytatni szeretnék az ápolási szolgáltatás javítását, megőrizni a képzési lehetőségeket, elismertetni a szakdolgozókat és jelentős szemléletváltást várnak az ápolási szakmán belül, de az orvosi és gazdasági szereplők körében is. 8. ábra A JÖVÔ KIHÍVÁSAI Napjaink 12 legfontosabb kihívását rangsorolva az ápolásvezetők elsőként a forráshiányt jelölték meg, másodikként a privatizációt nevesítették, harmadikként a szakképzés folytatása jelent meg (9. ábra). Fontosnak ítélik, de a középmezőnybe sorolták a minőségfejlesztést, és kevésbé akut kérdésként tartják számon a lakossági elvárásokat és az idősödő népesség ügyét. Nyilván a lakosság befolyása az egészségügyre még mindig gyenge hatású, és most van átalakulóban a társadalomban az idősügy kérdése. 10. ábra A mindennapos nehézségek ellenére a kollegák 43%-a optimistán látja az ápolásmenedzsment jövőjét, 41%-uk szkeptikus, 16% pedig kifejezetten pesszimista e kérdésben. • • • • • 9. ábra Az EU csatlakozás hatását 61% úgy ítéli meg, hogy rövid időn belül érezhető lesz, főként a szemléletváltás szükségességére, új szabályozásra, a minőségügyi elvárások növekedésére gondolnak. A jól képzett munkaerő elvándorlására számít 18%, 5% számít a gyógyturizmus növekedésére, nyelvtanulási lehetőséget 2% lát ebben, és 7% a bérek, és az ápolási presztízs növekedését várja. A megkérdezettek a regionális együttműködés lehetőségét leginkább a közös továbbképzések megszervezésében látják, hiszen jelentős költséget tesz ki a tudományos programokon részvétel díja, utazási és távolléti költsége. Egyéb területként az informatikai témát nevesítették. • • • Idézet néhány megjegyzésből: „optimista vagyok, mert bízok önmagamban és a munkatársaimban”, „optimistán ítélem meg az ápolásmenedzsment jövőjét, különben nem volna értelme napi 10-12 órát dolgozni”, „a kórházakat az ápolási szakemberek áldozatvállalása működteti, remélem ez a forrás soha nem apad el”, „a Kamara megalakulásával az ápolás egyre inkább önállósodik, így presztízse is növekedni fog”, „szkeptikusan ítélem meg a helyzetet, mert az egészségügy évek óta forráshiánnyal küszködik, így egyre kevésbé vonzó a szakdolgozói pálya, nem jelentkeznek képző intézményekbe és magas a pályaelhagyók aránya”, „a jogkörök és hatáskörök beszűkülnek, amelyet a finanszírozással kapcsolatos problémák okoznak”, „az ápolásvezetők tevékenységét, szerepét jelenleg is alulértékelik, úgy vélem, a privatizáció térhódításával ez csak rosszabb lesz”, „pesszimista vagyok, mert pénz nélkül, humánerőforrás nélkül nem lehet minőségi munkát végezni, fejleszteni, hanem csak tűzoltásra jut energia”. ÖSSZEGFOGLALÁS A szakdolgozói vállalkozások megszervezését 79% fontosnak ítéli, amely a jelenlegi otthonápolási rendszeren kívül, kiterjeszthető a főiskolai végzettséggel rendelkező szakmákra is. Lehetőséget látnak a diagnosztikai szakmák asszisztensei számára is. Az ápolásmenedzsment az elmúlt évtizedben jelentős fejlődésen ment keresztül, amit a képzési struktúrák átalakítása és fejlesztése, valamint a vezetési rendszer átalakítása is mutat. Az utóbbi időszak negatív hatásaként jelenik meg a for- IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS 33 MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT ráshiány, ami komoly gazdasági nehézséget okoz az intézmények számára. Ezt a gondot az ápolásmenedzsment közvetlen közelről érzékeli: létszámcsökkentésben, az ápolási eszközfejlesztések leállításában, a képzési költségek csökkentésében. Ugyanakkor sikeresnek mondhatja magát az ápolásmenedzsment az elmúlt évtized munkája alapján, mert • országosan az ápolásigazgatók komoly energiát fordítottak arra, hogy a szakmai és menedzseri ismereteiket pótolják, vagy megújítsák, • az ápolás minőségfejlesztése terén jelentős eredményeket könyvelhet el, hiszen az ISO minősítés után jó néhány intézet már a KES-t is bevezette, • a gazdasági nehézségek következményeként értékelhető, hogy ugyan biztosított a munkáltatói jogkör, de ezek csorbítása vagy visszavonása jellemző napjainkban (itt a negatív tendencia hatása látható), • az ápolásmenedzsment nagyon jól érzékeli a belső és külső környezet hatásait, ugyanakkor ezekre alternatívákban gondolkodva a válaszokat is tudja, viszont a ha- • tásköri zavar hátráltatja az optimális döntések meghozatalát, továbbá ezt a tudást a vezetői triászban nem mindenütt igénylik, az egyik legfontosabb hajtóerő az ápolásmenedzsment elkötelezettsége, hivatásszeretete, betegcentrikussága. Meg kell állapítani, hogy a problémák ellenére az egészségügyi ágazatban végbemenő változások kedvezőek az ápolási szakterület számára. Az ápolásmenedzsmentnek a jövőbeni feladatainak hatékony megvalósításához szüksége van: • jövőképre, stratégiára, alternatív fejlesztési tervekre, jogkörökre, • jól képzett, megfelelő létszámú és hatékonyan működő teamekre, ápoláskutatókra, • ápolási költségvetési forrásokra, az ápolási eszközbeszerzések irányítására, • jól működő szakmai szervezetekre és a MESZK-re, • minőségfejlesztési módszerekre, • tudásra, hitre, erőre, egészségre. Mottó: „A szakma jövője a vezető beosztású ápolók kezében van.” (Leann L. Strasen) IRODALOMJEGYZÉK [1] Bessie L. Marquis – Carol J. Huston: Vezetői szerepek és menedzsment funkciók az ápolásban, Medicina, 1999 [2] Leann L. Strasen: Az ápolási hivatás imázsa [3] Ernest E. Young: A menedzser kézikönyve, Park Kiadó, 1992 [4] Janice R. Ellis – Celia L. Hartley: Az ápolás irányítása és összehangolása, Medicina, 1997 [5] Projekt 2000: Ápolóképzés a jövőnek [6] Varsányi Judit – Virág Miklós: Cégstratégiák, Műszaki Könyvkiadó, 1997 [7] Antal Mohos Zoltán – Balaton Károly – Drótos György – Tari Ernő: Stratégia és szervezet, KJK-Kerszöv, 2004 A SZERZÔ BEMUTATÁSA Nyilas Judit, ápolási igazgató, a Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kórház és Egyetemi Oktató Kórház munkatársa, a Magyar Ápolási Igazgatók Egyesületének régiófelelőse. 1979-ben felnőtt szak- 34 IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS ápolói, 1990-ben intézetvezetői, 1995-ben egészségügyi menedzseri, 1999-ben humánszervezői képesítést szerzett. Dolgozott a miskolci Semmelweis Kórházban, a Lithoterápiás Intézetben, a mezőkövesdi Megyei Reuma Kórházban. Érdeklődési területei: otthoni szakápolás, rehabilitáció.
