A takarítás – mint segéd-támogató funkció – szervezése sok kérdést vet fel a kórházi menedzsment számára. Jelen összefoglaló a vállalkozásba adás és a saját funkció ellátás közötti döntési fa megrajzolásában segítheti a kórházi menedzsmenteket egy konkrét példa kapcsán. Túl az anyagi szempontokon, a döntés körül megfogalmazódnak a technológia minőségi megközelítések is. A publikáció tárgyalja a döntés elfogadottságának, a választott út megvalósíthatóságának kérdéseit is.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A Szent Lázár Megyei Kórházban a takarítás átszervezésének lehetőségei, azok elemzése Korbáss Diána, Dr. Vekszlerné Vukovics Éva, Varga Roland, Szent Lázár Megyei Kórház, Salgótarján A takarítás – mint segéd-támogató funkció – szervezése sok kérdést vet fel a kórházi menedzsment számára. Jelen összefoglaló a vállalkozásba adás és a saját funkció ellátás közötti döntési fa megrajzolásában segítheti a kórházi menedzsmenteket egy konkrét példa kapcsán. Túl az anyagi szempontokon, a döntés körül megfogalmazódnak a technológia minőségi megközelítések is. A publikáció tárgyalja a döntés elfogadottságának, a választott út megvalósíthatóságának kérdéseit is. BEVEZETÉS A Salgótarjáni Szent Lázár Kórház Nógrád megye egyik legnagyobb intézménye, alkalmazottainak száma közel 1000 fő. Felépítése tömb és pavilonrendszer szerencsés ötvözete, a 9 emeletes főépület Gyermekgyógyászati és Ideggyógyászati ággal egészül ki, valamint külön épületben kapnak helyet a kiszolgáló egységek (Üzemeltetés, Anyaggazdálkodás, Gazdasági részlegek). Ágyszáma jelenleg 656, ezen belül akut és krónikus ágyak működnek. A fekvő- és járóbeteg ellátó, valamint a kiszolgáló létesítmények takarítandó felszíne: • alapterülete összesen 26 517 m2, • csempefelülete 16 733 m2, • ablakfelülete 4396 m2. Az intézmény ellátási területéhez több mint 120 000 lakos tartozik. A 20 gyógyító osztályon évente közel 20 000 beteget ápolnak, a járóbetegként évente kb. 480 000 fő ellátását végzi a kórház. Problémaként merült fel a vezetés részéről, hogy az intézeten belüli takarítás elmaradott, fejlesztésre szorul. A jelenlegi személyi háttérrel, eszköz, anyag ellátottsággal a szigorú szakmai előírásoknak nem tudunk folyamatosan megfelelni, ennek okait szemlélteti az alábbi halszálka diagram is. (1. ábra) Az elmaradás további oka a takarítás technológiai fejlődésének következménye, hiszen ma már a korszerű takarítás alapvető követelménye, hogy folyamatosan, nedves módszerrel történjen, korszerű tisztító- és fertőtlenítőszerek, illetve eltérő színű tisztító eszközök alkalmazásával. A technológiai fejlődés elmaradhatatlan feltétele a szakképzett személyzet, illetve takarítógépek és takarítókocsik alkalmazása. Az előzőek alapján a takarítás fejlesztésére technológiai váltással kerülhet sor. A váltás előnyt jelenthet mind szakmai (a takarítás végzése könynyebb, munkaerő takarítható meg, fertőtlenítő hatás teljesebb), mind a gazdasági (az előnyökhöz képest a költségek emelkedése elhanyagolható) oldal szempontjából. Napi probléma ebben a 1. ábra Halszálka diagram munkaköri csoportban, hogy a hiányzások száma (táppénz és betegállomány miatt) a többi munkaköri csoporthoz képest a legmagasabb. A kiesett személyzet pótlására a gyakori, de rövid idejű hiányzások miatt alig van lehetőség. A takarító személyzet folyamatos szakirányú képzése, ismereteik szinten tartása – szükség esetén azok bővítése – előírássá vált. A minőségbiztosítás elvárásaihoz folyamatosan megfelelő számú, és megfelelően felszerelt takarítókocsikra, takarítógépekre van szükség. A folyamatosan kevesebb létszám, az elavult technológia, az eszközök, anyagok nem megfelelő minősége, biztosítása maga után vonja a színvonal romlását. Mivel ebben hosszabb távon sem várható javulás, ezért jelent meg igényként intézményünkben a takarítás átalakítása. Célként fogalmazódott meg, hogy minél kevesebb személy, minél kisebb fizikai terheléssel, nagyobb felület tisztítását végezze el, kevesebb fertőtlenítő-tisztítószer és víz felhasználásával. Továbbá a különböző alternatívák kidolgozásával segítsük az intézmény gazdasági helyzetének megfelelő, valamint a szakmai és minőségi, környezetvédelmi elvárásait kielégítő és hatékony takarítás megteremtését. A problémák megoldásának lehetőségeként két megoldás megvalósulását láttuk reálisnak. Az egyik a helyi átszervezés (központi takarítószolgálat kialakítása), a másik a takarítás vállalkozásba adása. A továbbiakban ennek a két alternatívának az elemzésével folytatjuk cikkünket. S.W.O.T. ELEMZÉS Mindkét lehetőség esetében ugyanazokat az erősségeket tudjuk felmutatni, nevezetesen a vezetés elkötelezettségét, a személyzet helyismeretét és alapvető takarítással kapcsolatos szakmai ismereteiket. A helyi átszervezés gyengeségeihez soroljuk a tárgyi feltételek hiányát, és a IME IV. ÉVFOLYAM 7. SZÁM 2005. OKTÓBER 21 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT hozzá szorosan kapcsolódva azok beszerzési költségeinek nagyságát, a takarító személyzet magas hiányzási óraszámát, amely majd kétszerese a kórházi átlagnak. Legfőbb gyengesége viszont, hogy a technológiai váltás költségeinek forrása jelenleg nem biztosított. Lehetőség nyílhat viszont a kórház rekonstrukció keretében a címzett támogatás felhasználásával a takarítás technológiai átalakításának megvalósítására. Vállalkozásba történő kiadás esetén lehetőség nyílik a tiszta egészségügyi profil megteremtésére, amelyet a helyi önkormányzat is támogat. A korszerű technológia és higiénés előírásoknak eleget tevő fertőtlenítő szerek folyamatos rendelkezésre állása révén biztosítottá válhat a külső szervek, valamint a saját magunk által szabott követelményeknek való megfelelés. Veszélyként mindkét alternatívánál jelen van a létszámleépítés lehetősége. Helyi átszervezés esetén továbbra is az intézmény feladata a higiénés előírások változásait folyamatosan követni az esetleges finanszírozási egyenlőtlenségek közepette. ÉRDEKCSOPORT ELEMZÉS Az érdekcsoportok elemzésénél, akik hatalmi pozícióban foglalnak helyet – vezetés, önkormányzat, higiénés szolgálat – egyöntetűen az átalakítás mellett foglalnak állást. Támogatók csoportjához kell sorolni a helyi ÁNTSZ-t, aki viszont nem rendelkezik döntési joggal. Az orvosi kar és a szakdolgozók támogatottságukat tekintve semlegességet mutatnak az ügy iránt, míg a takarító személyzet teljes ellenállását fejt ki – a létszám leépítéstől tartva –, viszont hatalmi pozícióval nem rendelkezik (1. táblázat). ERÔTÉR ELEMZÉS Helyi átszervezés esetén, amennyiben a rekonstrukció keretén belül végrehajtható lesz a technológiai váltás, hajtóerő a minőségnek való megfelelés, a költségek növekedésének befolyásolhatósága, illetve a váltás után várhatóan kevesebb lesz a takarítással kapcsolatos probléma. Visszahúzó erő az érintettek ellenállása, a bizonytalanság érzése. Hatalom Támogatottság Vezetés ++ ++ Önkormányzat ++ ++ ÁNTSZ + ++ Higiénés szolgálat ++ ++ Takarítók - -- Orvosi kar + -+ Szakdolgozók - -+ Takarító cégek - 1. táblázat Érdekcsoport elemzés 22 IME IV. ÉVFOLYAM 7. SZÁM 2005. OKTÓBER ++ Vállalkozásba adás esetén hajtóerő a minőségnek, az elvárásnak való megfelelés, tiszta egészségügyi profil megteremtése, várhatóan kevesebb gond a hibák, problémák orvoslására. Visszahúzó erő az érintettek ellenállása, a létszámleépítés lehetősége miatti bizonytalanságérzés, megfelelő szolgáltató megtalálása (2. táblázat). A megvalósítás során a humán erőforrás kérdésének jelentős szerepe van az átalakítás folyamatában. Bármelyik átalakítási forma mellett dönt is a kórház vezetése, nem hagyhatja ezt figyelmen kívül. A szervezeti kultúrát tekintve számolni kell olyan konfliktushelyzetek kialakulásával, melyek megoldása intézményi szinten elkerülhetetlen. A bizalom kiépítésében jelentős előrelépésként csak a folyamatos felvilágosítás, egyeztető megbeszélések nyújthatnak megnyugtató segítséget. Mindkét alternatíva esetében a változás menedzselése kiemelt fontosságú, hiszen a létszám leépítés problémája reális lehetőségként fogalmazódik meg. Bármelyik megoldás mellett döntünk is, mindenképpen fel kell mérni az emberi erőforrás szükségletet. Tudnunk kell, melyik területen, hány fő, milyen képzettségű takarítóra van szükségünk, kik azok, akik nyugdíj mellett vannak alkalmazásban, illetve a munkájuk minősége, vagy a hozzáállása miatt indokolt az elbocsátásuk. A technológia változása, a gépesítés maga után vonja a takarító személyzet átszervezését, akik az új, számukra eddig még ismeretlen technológiától tartanak, és emiatt ellenállnak a változásnak. Az előzőek alapján egyértelműen semlegesíteni szükséges a takarítók ellenállását, amennyire lehet megértetni velük, hogy korszerű eszközökkel a munkájukat színvonalasabban tudják végezni, illetve az eddig is precízen dolgozók ezután sem maradnak munka nélkül. Be kell vonni a döntési folyamatba az orvosi kart és a szakdolgozókat, ezáltal is támogatva az elképzeléseinket. Folyamatos tájékoztatás szükséges a támogatók csoportja felé a projekt megvalósítási szakaszairól. A minőség és a hatékonyság fenntartása folyamatos továbbképzéssel, vizsgákkal biztosítható. Motivációs tényező lehet a dolgozói értékelés során elismert jó teljesítmény, és az ellenőrzések kapcsán jelentkező visszajelzések is. A döntést leginkább a költségek befolyásolják, az előkészítési szakaszban különböző szakterületek bevonásával Hajtóerő Visszahúzó erő Megfelelés a minőségnek Érintettek ellenállása Költségcsökkentés Bizonytalanságérzés Tiszta egészségügyi profil Kisegítő feladatok le nem oszthatók Várhatóan kevesebb gond a hibák, Megfelelő szolgáltató találása problémák orvoslására 2. táblázat Erőtér elemzés MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT készítettük el a gazdasági számításainkat. Figyelembe vettük a személyzet bér- és járulékainak költségét, a takarításhoz szükséges anyagok és eszközök beszerzési értékét. Az esetleges variációkat az alábbi táblázatok szemléltetik (3., 4., 5. táblázatok). Helyi átszervezés esetén az intézményt terheli a takarításhoz szükséges berendezési tárgyak megvásárlása, amelyeknek átlagos élettartama kb.: 5 év, a számításoknál évi 5%-os inflációs rátával kalkuláltunk (3. táblázat). A táblázat adatiból egyértelműen látszik, hogy a létszámleépítés során megtakarított bér és járulékainak költsége nem fedezi hoszszú távon sem a beszerzési költségeket. A vállalkozásba történő kiadáskor további „megtakarítást” jelent a tisztítószer, fogyóeszköz, munka- és védőruha, valamint az értékcsökkenés költsége. Azért tesszük idézőjelbe a megtakarítást, hiszen ez nem pénzbeáramlás, mint egy beruházás tekintetében, hanem ezt a pénzmennyiséget nem kell kifizetni, hanem az intézmény számára átcsoportosítható, szabadon felhasználható. Az egyik takarító cég 14 Ft/m2 áron vállalná intézményünkben a takarítást, amely éves szinten figyelembe véve az összes m2-t, és a takarítás gyakoriságát 147 929 670 Ft. A másik takarítással foglalkozó vállalkozás csupán az alapterület figyelembe vétele mellett határozta meg az árat, Megnevezés 3 db takarítógép 2 db kis méretű takarítókocsi 10 db nagy méretű takarítókocsi Beruházás költség Tisztítószer költség Takarítók bére Fogyóeszköz költség Munkaruha, védőruha Értékcsökkenés Pénzkiáramlás NPV pénzkiáramlás „Megtakarítás” (40 fő bére+jár.) Nettó pénzáramlás Nettó jelenérték 0. év 4 972 920 40 000 1 200 000 6 212 920 -334 471 507 40 716 000 -6 212 920 -149 818 446 ami 347 Ft/m2/hó, ez alapján 110 416 788 Ft az éves takarítási költség. Az eredményeket összehasonlítva egyértelműen látható, hogy az utolsó variáció kecsegtet a legnagyobb viszonylagos megtérüléssel. Viszont, ha a megtakarításokat nem vesszük figyelembe és csak a pénzkiáramlások nettó jelenértékét vizsgáljuk, akkor a helyi átszervezés mutatkozik kedvezőbb megoldásnak. KÖVETKEZTETÉSEK Összegezve, bármely alternatíva választása esetén a hosszú távú működés biztonságát kell szem előtt tartani. A technológiaváltás lehetővé teszi a létszámcsökkentést oly módon, hogy a bevezetésre kerülő új technológia biztosítani fogja a takarítási feladatok magas szintű ellátását. A megkérdezett intézmények mindegyike a vállalkozásba adás mellett döntött, indokaikat elsősorban gazdasági tényezők motiválták. A fenntartás elsődleges lépése a korrekt, mindenre kiterjedő helyzetfelmérés, amelyből kiindulva határozható meg a munkafolyamat, ezt összefoglaló technológiai leírásban kell rögzíteni, amelynek betartása folyamatos ellenőrzés mellett valósulhat meg. Minőségfejlesztési szem- 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 17 585 709 52 930 800 650 000 150 000 1 242 584 72 559 093 18 464 994 55 577 340 682 500 157 500 1 242 584 76 124 918 19 388 244 58 356 207 716 625 165 375 1 242 584 79 869 035 20 357 656 61 274 017 752 456 173 644 1 242 584 83 800 358 21 375 539 64 337 718 790 079 182 326 1 242 584 87 928 246 42 751 800 -31 843 093 44 889 390 -33 373 118 47 133 860 -34 979 645 49 490 552 -36 666 498 -38 437 694 1. év 2. év 3. év 147 929 670 155 326 154 163 092 461 171 247 084 179 809 438 3. táblázat Tőkeköltségek helyi átszervezés esetén Megnevezés 0. év Pénzkiáramlás NPV pénzkiáramlás 4. év 5. év -704 427 000 Bérköltség járulékaival 93 646 800 98 329 140 103 245 597 108 407 877 113 828 271 Tisztítószer költség 52 930 800 55 577 340 58 356 207 61 274 017 64 337 718 Fogyóeszköz költség 650 000 682 500 716 625 752 456 790 079 Munkaruha, védőruha 150 000 157 500 165 375 173 644 182 326 Értékcsökkenés 1 242 584 1 242 584 1 242 584 1 242 584 1 242 584 „Megtakarítások” 148 620 184 155 989 064 163 726 388 171 850 578 180 380 978 690 514 662 911 633 927 603 494 571 539 Nettó pénzáramlás Nettó jelenérték 2 750 834 4. táblázat Tőkeköltségvetés – első cég ajánlata alapján IME IV. ÉVFOLYAM 7. SZÁM 2005. OKTÓBER 23 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT pontból is elkerülhetetlen a modernizálás, a hatékony és gazdaságos takarítás megszervezése, melynek segítségével a jelenlegi hibák kijavíthatók, a hiányosságok pótolhatók. Indikátorként alkalmazható az ÁNTSZ vizsgálatai során talált eltérések és az összes ún. leoltások számának hányadosa, valamint a panaszos esetek számának alakulása időszakonként. Összességében leszögezhető, hogy a vezetés Megnevezés 0. év eltökélt a változtatás mellett, gazdaságos és hatékony megoldást kíván választani, olyat, amelyet hosszú távon megelégedéssel tud fenntartani. A döntést követően a megvalósítás ütemezése indokolt. Szükséges az átállás koordinálásáért felelősök kijelölése, valamint a biztonságos működés szempontjából elengedhetetlen az ellenőrzési és visszacsatolási rendszer kiépítése. 1. év 2. év 110 416 788 115 937 627 121 734 509 127 821 234 134 212 296 Bérköltség járulékaival 93 646 800 98 329 140 103 245 597 108 407 877 113 828 271 Tisztítószer költség Pénzkiáramlás NPV pénzkiáramlás 3. év 4. év 5. év -525 794 229 52 930 800 55 577 340 58 356 207 61 274 017 64 337 718 Fogyóeszköz költség 650 000 682 500 716 625 752 456 790 079 Munkaruha, védőruha 150 000 157 500 165 375 173 644 182 326 Értékcsökkenés 1 242 584 1 242 584 1 242 584 1 242 584 1 242 584 „Megtakarítások” 148 620 184 155 989 064 163 726 388 171 850 578 180 380 978 Nettó pénzáramlás 38 203 396 40 051 437 41 991 879 44 029 344 46 168 682 Nettó jelenérték 181 383 605 5. táblázat Tőkeköltségvetés – második cég ajánlata alapján A SZERZÔK BEMUTATÁSA Korbáss Diána 1978-ban született Salgótarjánban. 1996-ban Vendéglátóipari Szakközépiskolai érettségit szerzett. Tanulmányai idején aktívan sportolva kiérdemelte többször Nógrád megye, majd a Magyar Köztársaság „Jó Tanulója – Jó Sportolója” címet. A Pénzügyi és Számviteli Főiskolára jelentkezve közgazdászként végzett 2001ben. Azóta dolgozik a Szent Lázár Megyei Kórházban belső ellenőrként. Jelenleg posztgraduális képzésben vesz részt a Debreceni Egyetem egészségügyi minőségbiztosítási- és fejlesztési szakos hallgatójaként. Dr. Vekszlerné Vukovics Éva Budapesten született 1954ben. A szolnoki Tiszaparti Gimnázium és Egészségügyi Szakközépiskolában érettségizett, majd a Hetényi Géza kórházban helyezkedett el. 1982-től dolgozik folyamatosan a Szent Lázár Megyei Kórházban a felvételi osztály főnővéreként. 2002-ben szerezte meg az egészségügyi menedzseri végzettségét. Jelenleg az intézményben az ápolási igazgató helyettesi posztot is betölti. Varga Roland 1979-ben született Salgótarjánban. Informatikusi érettségit szerzett. 2002. január 8-tól a salgótarjáni Szent Lázár Megyei Kórház Műszer és Anyaggazdálkodási osztályán dolgozik, majd a 2003-ban induló Minőségbiztosítási csoport műszerfelelős tagja. Jelenleg távoktatás keretein belül a BMF Kandó Kálmán Műszaki Főiskola villamosmérnöki kar hallgatója. 24 IME IV. ÉVFOLYAM 7. SZÁM 2005. OKTÓBER
