Intézmények:Fővárosi Központi Egészségügyi Beszerző és Szervező Kft.
Évfolyam: V. évfolyam
Lapszám:2006. / 10
Hónap:december
Oldal:17-20
Terjedelem:4
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:KÓRHÁZMENEDZSMENT
Absztrakt:
A cikk röviden bemutatja a Fővárosi Önkormányzatnak az egészségügy működési költségeinek csökkentése érdekében tett úttörő kezdeményezését. Ennek eszköze egy 100%-os önkormányzati tulajdonban álló gazdasági társaság, amelynek feladata a kórházi igények összevonásával központosított közbeszerzések lebonyolítása. A szerző bemutatja a társaság alapítását megelőző lépéseket, a létrehozás körülményeit, a működés eddigi eredményeit és problémáit, valamint a továbblépés lehetséges irányait.
Intézmény: Fővárosi Központi Egészségügyi Beszerző és Szervező Kft.
[1] OECD Publishing: Fighting Corruption and Promoting Integrity in Public Procurement
[2] CCNM/SIGMA/PUMA (2000) 108: Centralized and decentralized public procurement
[3] J. Diamond: IMF Working Paper Series (2002)
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Centralizált beszerzés a Fővárosi Önkormányzat kórházaiban Dr. Mári Róbert, Fővárosi Központi Egészségügyi Beszerző és Szervező Kft. A cikk röviden bemutatja a Fővárosi Önkormányzatnak az egészségügy működési költségeinek csökkentése érdekében tett úttörő kezdeményezését. Ennek eszköze egy 100%-os önkormányzati tulajdonban álló gazdasági társaság, amelynek feladata a kórházi igények összevonásával központosított közbeszerzések lebonyolítása. A szerző bemutatja a társaság alapítását megelőző lépéseket, a létrehozás körülményeit, a működés eddigi eredményeit és problémáit, valamint a továbblépés lehetséges irányait. zésre 1 080 000 db találatot jelzett. Több szakértő egyértelműen állítja, hogy a sikeres beszerző rendszereknek általában van egy központja, amely kialakítja a beszerezési elveket és menedzsment szolgáltatásokat nyújt egy egyébként decentralizáltan irányított rendszerben [3]. Véleményem szerint az előnyök-hátrányok mérlegelésénél a vita célja nem a fehér vagy fekete közötti választás. A Főváros Önkormányzat (Főváros) döntése alapján a feladtunk az volt, hogy olyan rendszert alakítsunk ki, amely egyesíti a fenti előnyöket. CENTRALIZÁLT VERSUS DECENTRALIZÁLT BESZERZÉS A TÁRSASÁG MEGALAPÍTÁSÁNAK ELÔZMÉNYEI A világban a centralizációs és a decentralizációs trend úgy mozog, mint az óra ingája. Egyszer az egyik a népszerűbb, másszor a másik, érvek és ellenérvek szólnak mindkét modell mellett és ellen. Az, hogy a döntéshozók milyen irányba mozdítják el az általuk irányított rendszereket, függ a gazdaság és a társadalom aktuális állapotától, így igaz ez a beszerzésekkel kapcsolatos döntésekre is. A közszféra beszerzéseinek nagyságrendjét jól jellemzi például, hogy az OECD országokban a GDP 10-15%-nak megfelelő mennyiségű árut és szolgáltatást vásárolnak közbeszerzésekkel, amely a közkiadások 25-30%-át teszi ki [1]. Általában – gazdasági szektortól és a gazdaság fejlettségétől függetlenül – megállapítható, hogy a központosított beszerzés mellett az alábbi érvek szólnak [2]: • Jelentős árelőnyök • Jobb szolgáltatások olcsóbban • Nagyobb vásárlóerő a központi beszerző szervezetben • A technikai standardizáció igénye az IT rendszerek és szoftverek esetében • Transzparensebb működést tesz lehetővé • • • • Szintén vannak érvek a decentralizált beszerzés mellett is: Kisebb bürokrácia, rövidebb átfutási idők Nagyobb esély a kis-és középvállalkozásoknak a versenyben A helyi beszerzők jobb árakat kaphatnak a helyben előállított termékekért (nagyobb földrajzi területen beszerző közösségek esetében) A nagy tömegű beszerzések esetén a „nem megfelelő” termékek lehetősége is nagyobb A témával kapcsolatos érdeklődést jelzi, hogy egy internetes keresőprogramban a „centralized procurement” kifeje- A Fővárosi Központi Egészségügyi Beszerző és Szervező Kft. (Társaság) megalapítását hosszas előkészítő munka, több előtanulmány elkészítése, megvalósíthatósági vizsgálat előzte meg. A Főpolgármester a Fővárosi Önkormányzat Egészségügyi Bizottságának döntése szerint a „Fővárosi Önkormányzat tulajdonában lévő kórházak kiszolgáló funkciói takarékossági célú központosításának megvalósíthatósági- és hatásvizsgálatára” tanulmányt készíttetett. A tanulmány célja a takarékosság célú centralizáció potenciális területeit magába foglaló tevékenységek vizsgálata volt a Főváros valamennyi kórházára vonatkozóan. A vizsgált területek: • Műszaki, gazdasági szolgáltatásoknál: mosoda, mosatás; élelmezés; takarítás; műszaki ellátás; karbantartás; felújítás; vagyonvédelem; ingatlanvagyon-gazdálkodás; szállítás; számvitel; pénzügy, bér- munkaügy; beszerzés; raktározás (műszerbeszerzés nélkül), • Szakmai szolgáltatásoknál: sterilizálás; gyógyszerellátás, • A diagnosztikai területeken: labor diagnosztika; patológia, A szakértők felé a következő kérdések merültek fel: • Megoldható-e az egyes területeken központosítás, vannak-e jogi, vagy műszaki akadályok; • A központosításnak mi a javasolt szerkezete (egy, vagy több központ kialakítása javasolt); • Egy-egy terület központosítása előzetesen becsülhetően hoz-e megtakarítást; • A centralizált működés miképpen lehetséges (mai forma megtartása, feladat-megosztás a kórházak közt, önálló egységbe vonás); IME V. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2006. DECEMBER 17 MENEDZSMENT • • • KÓRHÁZMENEDZSMENT A centralizált működés szervezeti, jogi formái (költségvetési intézmény, gazdasági társaság); A kiszervezés, piacról vásárlás alternatíváinak vizsgálata; Közös beszerzés, tendereztetés lehetőségei. A vizsgált „centralizációs csomagból” a közös beszerzés lehetősége realizálódott. A BESZERZÉS CENTRALIZÁCIÓ ELÔKÉSZÍTÉSE A feladatellátás szervezeti kereteinek megteremtésével kapcsolatos nehézségeket jellemzi, hogy a cégforma kiválasztása, a feladatmegosztás szabályozása, és a közbeszerzési eljárási modell elfogadása komoly – hónapokig elhúzódó – szakmai és jogi vitákat indukált. A szabályozására kidolgozott helyi rendelet végül nem került a Közgyűlés elé, a központosított beszerzés működési rendjének kialakítása közvetett jogi eszközökkel: közgyűlési határozatokkal, a kórházak alapító okiratainak módosításával és a Fővárossal kötött feladat-ellátási szerződéssel történt. A jelen működési rendszer alapján a Társaság megalapítására 2005. májusában került sor. A beszerzés centralizáció gyakorlati bevezetését szakmai és politikai döntések sora előzte meg. Az alapítói célra tekintettel az előkészítés során elsőként a non-profit szervezeti formák alkalmasságát kellett megvizsgálni: • Közhasznú Társaság A lehetséges három jogi forma közül először „legkézenfekvőbb” megoldásként a közhasznú társaság merült fel, de nyilvánvalóvá vált, hogy ez a forma alkalmatlan, mivel a tervezett tevékenység tipikusan gazdasági jellegű, mely nem sorolható be a közhasznú szervezetekről szóló 1997. évi CLVI. törvény 26. § c) bekezdésében taxatíve meghatározott közhasznú tevékenységek közé, annak ellenére, hogy közvetetten egészségügyi célokat szolgál. A Kht. ellen szóló érvként merült fel, hogy már akkor is ismertek voltak a jogalkotó gazdasági társaságokról szóló törvényt érintő módosítási törekvései, mely szerint új közhasznú társaságokat már nem lehet létrehozni, ezt a társasági formát a későbbiekben non-profit kft-be kell átalakítani. • költségvetési szerv Az államháztartási törvény (Áht). szerint a költségvetési szerv finanszírozását központi forrásból, vagy az alapító költségvetéséből kell biztosítani. Emiatt a szervezet – költségvetési szervként – több tízmillió Ft kiadással terhelte volna a Fővárosi Önkormányzat költségvetését. A centralizált beszerzés működési költségeinek az önkormányzati költségvetésbe a kiadások fedezeteként való visszaterelése, a kórházak teljesítményfinanszírozása (OEP) miatt igen bonyolult lett volna. Emellett elvi kérdés volt, hogy a Főváros, mint fenntartó kötelessége nem a működési költségek viselése, hanem a más forrásból nem finanszírozott fejlesztési források biztosítása. 18 IME V. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2006. DECEMBER Fenti körülmények miatt működik a Társaság kft-ként. A kft. működési forma ellenére garanciát kellett teremteni arra, hogy a cég tevékenységéből eredő megtakarítás az ágazat működési kiadásait csökkentse, a kórházak terhére a cég ne törekedhessen nyereségre. Ezt a célt a tulajdonos elvi döntése szerint a piacinál jelentősen alacsonyabb – kórházak által fizetendő – díjtételek alkalmazásával, illetve a beszerző szervezet évközi mérlegeinek ellenőrzésével kell elérni. A fokozatos feladat-átvételre tekintettel a működés megkezdéséhez a Főváros 30 millió Ft-ot biztosított (jegyzett tőke). A rendszer fenntartásának fedezetéről külön döntés nem született, azt a Társaságnak kellett előteremtenie. AZ ÖNKORMÁNYZAT EGÉSZSÉGÜGYI BESZERZÔ RENDSZERÉNEK ÉPÍTÉSE A centralizációs előnyök kihasználásának igénye alapján a Fővárosi Közgyűlés 1358/2006 (V.26.) határozata alapján a Társaság kizárólagos hatáskörébe került a Főváros által fenntartott kórházak működési célú beszerzései közül azon közbeszerzési eljárások bonyolítása, melyek értéke ajánlatkérőnként (kórházanként) eléri, vagy meghaladja a mindenkori nemzeti értékhatár 50%-át az alábbi tárgyakban: • gyógyszerek és gyógyszer alapanyagok, • szakmai anyagok, • nem szakmai anyagok, • műszerek beszerzése, • valamint a kiszolgáló funkciók, különösen a mosatás, élelmezés, takarítás, őrzés centralizált szervezése, vagy a kiszerződés, illetve a szolgáltatás vásárlás központosított lebonyolítása. A működési modell kimunkálása során a szakmai kihívást a közbeszerzési törvénnyel (kbt) való összhang megteremtése jelentette: hogyan lehet kialakítani az önkormányzati szintű centralizáció körében mind a beszerzési volument, mind a feladatellátás módját tekintve Magyarországon példa nélküli, úttörő vállalkozásnak a törvényes és egyben hatékony működési kereteit. Arra kellett megoldást keresni, hogyan lehet a szervezet kizárólagos feladatellátását és önfenntartását egyidejűleg jogszerűen biztosítani. Mivel az igen bonyolult, speciális helyzet kézenfekvő megoldására – vagyis helyi rendelettel való szabályozásra – alkalmatlan volt a jogi környezet, a beszerző szervezet az alábbi modell szerint kezdte meg működését: • az ajánlatkérő (kórház) nevében jár el, • a kórházak a fenntartó döntése alapján teljes körű adatszolgáltatási és együttműködési kötelezettséggel tartoznak, • a kórházak egyedi beszerzési igényét (konkrét volumen, műszaki tartalom, ütemezés) regisztrálja, ezzel egyidejűleg az így beszerzendő árura, szolgáltatásra a kórház fizetési kötelezettséget vállal. MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A Társaság bevételeit az elkészített tenderdokumentáció értékesítése, valamint a kórházaknak számlázott lebonyolítási díj jelenti. A lebonyolítási díj számítása 2005. novemberében a kórházak főigazgatóival és gazdasági igazgatóival történt megállapodás szerint az egyes beszerzések értéke alapján, százalékos mértékben, degresszív módon történik. Ez a mérték a központosított közbeszerzés (Központi Szolgáltatási Főigazgatóság) díjtételeinél lényegesen alacsonyabb: 0,7%-tól 0,1%-ig csökken a tender értékétől függően. A kórházvezetők lelkesedés nélkül fogadták a beszerzés centralizáció tényleges megjelenését a gyakorlatban, ugyanis a folyamatosan szűkülő költségvetésükbe még egy oktrojált szolgáltatás díjazását is be kellett építeniük. Ugyanakkor az alapító logikájának helyességéhez nem fér kétség, hiszen a rendszer által eredményezett megtakarítás a kórházaknál jelentkezik, a működés során ezt kell a díj fedezetének tekinteni. A rendszer további előnyöket is „tartogat” a tulajdonos számára: a megtakarítási célon túl alkalmassá tehető tájékoztatási-, döntés-előkészítő és kontroll funkciók ellátására is. A Társaság működésének alapvető kereteit meghatározó közbeszerzési szabályzatot és a szervezeti és működési szabályzatot – hosszas egyeztetések után – a tulajdonos csak 2006. februárban tudta elfogadni. A kórházak és a Társaság együttműködésének kereteit a közbeszerzési szabályzat határozza meg. Ennek alappillérei a következők: • A kórházaknak a Közbeszerzési törvény (Kbt.) szerint közbeszerzési tervet kell készíteniük. A közbeszerzési tervüket a Társaságnak megküldik. • Ezekből egyesített közbeszerzési ütemterv készül. A Társaság az egyesítés során csak azokat a beszerzéseket sorolja egy csoportba, amelyeknél összevont eljárás lehetséges (pl: élelmiszerek, őrzés-védelem, gyógyszerek, zárt vérvételi eszközök stb). • A közbeszerzési ütemterv alapján a Társaság indítja meg a közbeszerzési eljárást: • Közbeszerzést Előkészítő Bizottságot (KEB) hív öszsze, amelybe a kórház tagokat delegál. • A KEB ülésére a kórháznak el kell juttatnia a beszerzés összes lényeges paraméterét, így a tárgyát, becsült értékét, műszaki összetételét, a bíráló bizottságban eljáró személyeket, az összeférhetetlenségi és titoktartási nyilatkozatokat stb. Itt fontos kiemelni azt a tapasztalatot,, hogy a kórházak képviselői e bizottságban milyen érdeklődve figyelik mások beszerzési megoldásait, termékeit, és a legtöbbször konstruktív beszélgetés alakul ki a résztvevők között. • A beérkező előkészítő írásos anyagok alapján a Társaság ajánlati felhívást és ajánlati dokumentációt állít össze, amelyet jóvá kell hagynia az érintett kórházaknak. (Ez sokszor igen időigényes, késedelmet okozhat olyan kórháznak is, aki a megadott határidőre visszaküldte a jóváhagyott anyagot.) • Az ajánlati felhívás megjelentetésével kapcsolatos összes tevékenységet a Társaság végzi, a költségeit előlegezi. • • A beérkezett ajánlatok bontása, majd azt követően közbeszerzési szempontból való áttekintése a Társaság feladata. A Társaság szakmai bírálatra átadja a tenderben érintett kórházaknak az ajánlatokat, majd intézkedik a Bíráló Bizottság és a Döntéshozó Bizottság üléseinek megtartásáról a jegyzőkönyvek elkészítéséről, az eredmény kihirdetéséről. TAPASZTALATOK A gyakorlat igazolta, hogy a – lehetőségek adta – legkörültekintőbb szabályozás és eljárás (konstruktív együttműködés) mellett a Táraság működésének eredményessége olyan tényezőktől is függ, melyekre a Társaság nem bír befolyással. Meglátásom szerint csak a Társaság ajánlatkérői státuszba emelése biztosítaná a jelen helyzetből származó anomáliák minimalizálásának lehetőségét. A fenti feltételek mellett elért eredményeket, megtakarításokat a sikeresen lebonyolított eljárások, valamint a beszerzés becsült értékéhez képest elért szerződéses összeg közötti különbözet szemlélteti. Ez alapján elmondható, hogy az eddigi eljárások legtöbbjében 10-20%-os megtakarítást tudtunk elérni. Annak ellenére, hogy az együttműködés kezdetén nem volt egyszerű elfogadtatni magunkat véleményem szerint, a kórházi vezetőkkel korrekt munkakapcsolatot tudtunk kialakítani. Mindamellett az eljárások optimális lebonyolítását akadályozó tényezők máig előfordulnak. Például olyan esetekben, amikor több kórház érintett egy adott beszerzésben, és a mások által jóváhagyott anyagot valamelyik fél még módosítja. Ezzel egy újabb egyeztetési kör kezdődik. A legnehezebben kezelhető probléma az, ha a bírálati szempontokban, vagy az alkalmasság minimumkövetelményeiben van utólagos változtatás, egyet nem értés. Az eddigi tapasztalatok alapján egyetértünk a kórházakkal abban, hogy vannak olyan beszerzési tárgyak, amelyek esetében a Társaság kötelező igénybevétele csak lassítja a folyamatokat és esetleg árelőnyt sem hoz. ELJÁRÁSOK Az alábbi tárgykörökben meghirdetett eljárásokat eredményesen befejeztük: takarítás; élelmezés; zárt vérvételi eszközök fogyóanyagai; szemlencsék; sebészeti képerősítő; videoendoszkóp; komputer tomográf; ultrahang; műtéti kabátok. Folyamatban levő, illetve megjelentetett eljárásaink: gyógyszer; mosatás; röntgen diagnosztikai anyagok; élelmiszerek; orthopédiai implantátumok; műtéti izoláció; intézeten belüli betegszállítás; informatikai szolgáltatás; orvosszakmai felelősségbiztosítás; sebészeti intervenciós eszközök; labor anyagok; sebészeti képerősítő; őrzésvédelem; takarítás. IME V. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2006. DECEMBER 19 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT SZERVEZET A Társaság a takarékossági célnak megfelelően minimális személyzeti létszámmal működik, jelenleg három főállású munkavállalót foglalkoztat, további két főt pedig részmunkaidőben megbízással alkalmaz. A Társaság székhelyén, a Szent István Kórház területén bérel irodát. A Társaság tipikus egyvonalas szervezet, ez a tiszta linearitás könnyen értelmezhető és áttekinthető viszonyokat eredményez és a horizontális koordinációt sem nehezíti. A TEVÉKENYSÉG FEJLESZTÉSÉNEK LEHETSÉGES IRÁNYAI, JAVASLATOK Kezdeményezésünkre a parlament elé került a Kbt. módosítása, mely javaslat alapján a Kbt. feljogosítja a települési önkormányzatokat, hogy beszerzéseiket centralizáltan bonyolítsák le, ennek kereteit önkormányzati rendeletben szabályozzák az alábbiak szerint: • kijelöli a helyben központosított közbeszerzés keretében ajánlatkérésre kizárólagosan feljogosított – az önkormányzat kizárólagos tulajdonában álló – szervezetet, • meghatározza a helyben központosított közbeszerzésben érintett szervezetek körét, • meghatározza a helyben központosított közbeszerzés hatálya alá tartozó termékek és szolgáltatások körét, • meghatározza a beszerző szervezet és a helyi központosított beszerzési rendszerben érintett szervezetek együttműködésének szabályait, a felek adatszolgáltatási kötelezettségét, az adatszolgáltatás és adatkezelés módját, • meghatározza a beszerző szervezet részére fizetendő, kizárólag a feladat végrehajtása során felmerülő költségeket fedező díj számításának és megfizetésének módját, valamint a beszerző szervezetnek az önkormányzat felé fennálló tájékoztatási és beszámolási kötelezettségét. Álláspontom szerint a beszerzés centralizációja általános felülvizsgálatra szorul: • Átgondolandó a személyi hatály: a törvénymódosítás szelleméből következik a Társaság jövőbeli tevékenységének diverzifikálhatósága is. A nagy mennyiségben, tömegáruként beszerzett termékek és szolgáltatások esetében – a Főváros felhasználási volumenét ismerve – érdemes lehet más ágazatok felé is nyitni. Praktikus az önkéntes csatlakozás lehetőségét biztosítani. • Átgondolandó a tárgyi hatály: a szabályozás módja (általános jelleg és értékhatárhoz kötött szabályozás helyett lényegesen differenciáltabb szabályozás (pl. a jelenlegi értékhatárok alatti beszerzések befogadása esetén a kisebb volumen mellett is elérhetővé válnak a centralizációból származó legkedvezőbb árak, egyéb kondíciók), és felvehetők új beszerzési tárgyak (például az energia, a távközlési szolgáltatások...) Összességében elmondható, hogy a gazdasági életben is érvényesülő centralizációs hullám a közszférában is érdemi eredményeket hozhat. Ennek megvalósítását Társaságunk szakmai kihívásnak tekinti, és katalizátor szerepet vállal, mely várhatóan a törvénymódosítás hatályba lépésével, és a rendeleti szabályozás kidolgozásával teljesedhet ki. IRODALOMJEGYZÉK [1] OECD Publishing: Fighting Corruption and Promoting Integrity in Public Procurement [2] CCNM/SIGMA/PUMA (2000) 108: Centralized and decentralized public procurement [3] J. Diamond: IMF Working Paper Series (2002) A SZERZÔ BEMUTATÁSA Dr. Mári Róbert 2006. januártól a Fővárosi Központi Egészségügyi Beszerző és Szervező Kft. ügyvezető igazgatója, a társaság a Fővárosi Önkormányzat fenntartásában működő kórházak központosított közbeszerzését végzi. Pályafutását 1998-ban a Magyar Nemzeti Bank Intézményfejlesztési Önálló Osztályán kezdte. 2001-2002 között B. M. Lakásfinanszírozási Tanácsadó Kft. tulajdonos-ügyvezetőként üzleti tervek, pályázati anyagok készí- 20 IME V. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2006. DECEMBER tését végezte. 2002-2003 között a Budapest Főváros II. kerületi Önkormányzat Polgármesteri, országgyűlési képviselői tanácsadójaként feladata volt: a Polgármester képviselete a Pénzügyi, a Költségvetési és a Jogi, Közbeszerzési Bizottságokban; a Képviselő testületi döntések végrehajtásának koordinálása; az önkormányzat költségvetésének előkészítése, kontrollja; kiemelt, egyedi ügyek kezelése; országgyűlési felszólalások, módosító indítványok elkészítése; az Országgyűlés Gazdasági Bizottságában a képviselő munkájának támogatása. 2004–2005-ig a Waberer’s Csoport, Hungarocamion Rt. elnöki tanácsadója.
