Intézmények:Process Solutions Kft., Process Solutions Csoport
Évfolyam: XI. évfolyam
Lapszám:2012. / 10
Hónap:december
Oldal:24-27
Terjedelem:4
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT
Absztrakt:
Jelen cikkünk lényegében folytatása az IMe – Az egészségügyi vezetők szaklapjában, 2011 végén közzétett dolgozatunknak, amelyben áttekintettük az outsourcing szerepét és lehetőségeit az egészségügyi ellátó rendszer folyamatban lévő újjászervezésében [1]. Célunk, hogy újra ráirányítsuk a döntéshozók figyelmét az outsourcing megoldásokra, hiszen ezeket világszerte az erőforrás-menedzsment leghatékonyabb eszközei között tartják számon. előző cikkünk az outsourcing alkalmazásának több olyan fontos aspektusát tekintette át, amelyeket érdemes figyelembe venni és beépíteni az újjászervezés keretrendszerébe. egy év elteltével számos kérdés továbbra is nyitott e metodikák további alkalmazásának lehetőségeiről és mikéntjéről. Jelen dolgozatban megvizsgáljuk, hogy a stratégiailag fontos, de nem orvos-szakmai támogató tevékenységek ellátására szakosodott külső szolgáltatóknak milyen üzleti lehetőségeik és kockázataik vannak a centralizáció okán megváltozott üzleti környezetben. Külön figyelmet fordítunk a humánerőforrás-menedzsmenttel kapcsolatos szolgáltatásoknak, mivel teljesen új HR-megközelítés bevezetését javasoljuk a Kormánynak, hogy megtarthassa az ágazat tapasztalt dolgozóit, akik fontos szerepet játszanak a magas színvonalú ellátás biztosításában.
Angol absztrakt:
Our present paper is essentially the continuation of our paper, published in IME – The journal of Healthcare managers in Nov 2011, in which we reviewed the role and opportunities of the outsourcing methodology in the ongoing process of reorganisation of the healthcare system. Our goal is to refocus the decision makers’ attention to the benefits of outsourcing solutions, which are considered all over the world as one of the most effective resource management tools. Our previous paper reviews some important aspects of applying outsourcing, which are worth to be considered and built into the framework of reorganisation. In the present paper we study the business opportunities and risks of the service providers, who deliver strategically important but non-medical support services, in the business environment changing due to the centralisation. We pay special attention to the human resource management services since we propose the government to launch a brand new HR approach to keep the experienced professionals of healthcare industry, who play very important role in the providing of high-quality services.
[1] Babos János, Dr. Gyüre István (2011): Outsourcing – A szegény gazdagok vagy gazdag szegények alternatívája? IME – Informatika és Menedzsment az Egészség - ügyben X/9 (2011. november) 15-21.
[2] 1335/2011. (X. 13.) Korm. hat.: A megyei intézmények és a Fővárosi Önkormányzat fenntartásában lévő egészségügyi intézmények konszolidációjához szükséges intézkedésekről
[3] rauh Edit (2011) A humánerőforrás-krízis kezelésének lehetőségei, rövid és hosszú távú intézkedések, IME XII. Outsourcing Konferencia (2011. 11.09), nEFMI előadás, 9-10. dia
[4] Babos János, Karácsony Tünde, Dr. Gyüre István (2009) Amiből egy felsővezetőnek sohasem lehet elég: idő és pontos információ – Intézményi tervezés és elemzés, IME – Informatika és Menedzsment az Egészségügyben III/2 (2009. március) 26-32.
[5] Michael Armstrong (2009): Armstrong’s handbook of human resource management practice (Kogan Page, 11th edition) Page 12 „The HrM System”
[6] Saját, nem publikált kutatás alapján.
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MenedzsMent OuTSOurCInG Szolgáltatásvásárlás és humánerőforrás-menedzsment a centralizáció idején – Lehetőségek és kockázatok Babos János, Process Solutions Csoport Dr. Gyüre István, marketing tanácsadó Jelen cikkünk lényegében folytatása az IMe – Az egészségügyi vezetők szaklapjában, 2011 végén közzétett dolgozatunknak, amelyben áttekintettük az outsourcing szerepét és lehetőségeit az egészségügyi ellátó rendszer folyamatban lévő újjászervezésében [1]. Célunk, hogy újra ráirányítsuk a döntéshozók figyelmét az outsourcing megoldásokra, hiszen ezeket világszerte az erőforrás-menedzsment leghatékonyabb eszközei között tartják számon. előző cikkünk az outsourcing alkalmazásának több olyan fontos aspektusát tekintette át, amelyeket érdemes figyelembe venni és beépíteni az újjászervezés keretrendszerébe. egy év elteltével számos kérdés továbbra is nyitott e metodikák további alkalmazásának lehetőségeiről és mikéntjéről. Jelen dolgozatban megvizsgáljuk, hogy a stratégiailag fontos, de nem orvos-szakmai támogató tevékenységek ellátására szakosodott külső szolgáltatóknak milyen üzleti lehetőségeik és kockázataik vannak a centralizáció okán megváltozott üzleti környezetben. Külön figyelmet fordítunk a humánerőforrás-menedzsmenttel kapcsolatos szolgáltatásoknak, mivel teljesen új HR-megközelítés bevezetését javasoljuk a Kormánynak, hogy megtarthassa az ágazat tapasztalt dolgozóit, akik fontos szerepet játszanak a magas színvonalú ellátás biztosításában. Our present paper is essentially the continuation of our paper, published in IME – The journal of Healthcare managers in Nov 2011, in which we reviewed the role and opportunities of the outsourcing methodology in the ongoing process of reorganisation of the healthcare system. Our goal is to refocus the decision makers’ attention to the benefits of outsourcing solutions, which are considered all over the world as one of the most effective resource management tools. Our previous paper reviews some important aspects of applying outsourcing, which are worth to be considered and built into the framework of reorganisation. In the present paper we study the business opportunities and risks of the service providers, who deliver strategically important but non-medical support services, in the business environment changing due to the centralisation. We pay special attention to the human resource management services since we propose the government to launch a brand new HR approach to keep the experienced professionals of healthcare industry, who play very important role in the providing of high-quality services. 24 IMe XI. évfolyAM 10. száM 2012. deCeMBeR Bevezetés A jogszabály szerint a kormány „…szükségesnek tartja a megyei önkormányzatok intézményeinek, alapítványainak, közalapítványainak és gazdálkodó szervezeteinek, valamint a Fővárosi Önkormányzat fenntartásában lévő egészségügyi intézményeknek, továbbá az ellátott feladataik és vagyonuk Magyar Állam által történő átvételét az ellátási színvonal emelése, egységessége és a hatékonyabb, költségtakarékosabb intézményfenntartás érdekében” [2]. A döntéshozók nincsenek irigylésre méltó helyzetben, mert nagy kihívást és felelősséget vállalnak magukra a hatalmas egészségügyi rendszer fenntartásának gyors tempójú átvételével! A grandiózus terv megvalósításával – jelen makrogazdasági körülmények között és ebben a tempóban végezve az átalakítást – hatalmas kockázatot vállalnak, hiszen nincs (nem volt) elég idő arra, hogy az államosítás és centralizáció elsődleges és tovagyűrűző hatásainak minden aspektusát kellő körültekintéssel előzetesen megvizsgálhassák. Márpedig a rendszernek a változások során működőképesnek kell maradnia, hiszen az egészségügyben továbbra sem írható ki, hogy „átalakítás miatt zárva”! Úgy gondoljuk, hogy az átalakítás csak akkor lehet sikeres, ha a rendszer működésében érdekelt minden szereplő – így a betegek, az irányítók, a döntéshozók, a dolgozók, az intézmények, és a beszállítók – számára már a változások előtt nyilvánvalóak mindazon rövid és hosszú távú előnyök, amelyekért érdemes vállalni az átalakulás és adaptáció nehézségeit! Az átalakulás és működtetés koordinátoraként létrehozott GYEMSZI az „összhang igényé”-vel kívánja a kapacitásokat, a valós ellátási igényeket és szükségleteket, valamint a finanszírozási lehetőségeket harmonizálni [3]. Így az alábbiakért felelős: • Gazdasági és humán-erőforrás koncentráció • Országos egészségügyi minőségfejlesztési és • Betegbiztonsági stratégia megalkotása • Egységes minőségfejlesztés és minőségbiztosítás módszertani központja • Kialakítja az ágazati adatgazdálkodást, működteti az adattárházat és gondozza az ágazati adatmodellt • Térségi ellátásszervezés kialakítása, felügyelete, funkcionális integráció • Térségi egészségszervezési központ létrehozása, működtetése • Specifikált, több komponensű uniós pályázatok projektmenedzsmentje MenedzsMent OuTSOurCInG Az egészségügyI ellátóRendszeR átAlAKulásánAK legInKáBB KItett szeReplőK Véleményünk szerint az átalakítás szereplői közül az ágazat dolgozói és egyes beszállítók tekinthetők a legkiszolgáltatottabb helyzetben lévőknek. Előbbiek azért, mert az átalakítás megvalósulása önmagában nem jelenti azt, hogy helyzetük rövid időn belül számottevően javulhatna, hiszen az ország jelenlegi gazdasági állapotában már a rendszer átalakítása is jelentős erőforrást igényel. ráadásul a megtakarítások sem jelennek meg egy csapásra, hogy végre a méltányosabb javadalmazás megvalósítását szolgálhassák. Sőt az átalakulást magát is úgy kell átvészelniük a dolgozóknak, hogy mellette a működőképességet is fenn kell tartaniuk, azaz bizonyosan többletterhet vállalnak. A második legnagyobb kitettségű csoport a kisebb, lokálisan aktív beszállítóké, akik közül számosnak – a szolgáltatásaikat érintő centralizáció következményeként – az életben maradásért kell küzdenie, hacsak nem képesek a tevékenységükre kiírt, központosított beszerzéseken a siker reményében elindulni. E csoportot azért kell elkülöníteni, mert az ő kárukra erősödhetnek meg azok a nagyobb, országszerte aktív beszállítók, akik számára újabb piacokat jelentenek a – centralizáció következtében ellehetetlenülő – kisebb beszállítók által korábban ellátott területek. A Külső szolgáltAtóK leHetőségeI és KoCKázAtAI A stratégiailag fontos, nem orvos-szakmai támogató funkciók ellátásának lehetőségei Jelen dolgozatunk terjedelmi korlátai miatt csupán a „stratégiailag fontos, nem orvos-szakmai támogató funkciók” ellátásának lehetőségeit tekintjük át az alábbiakban. Meggyőződésünk, hogy önmagában az állami kézbe vétel nem változtatja meg alapjaiban a kiszervezési lehetőségek megítélését. A korábbi cikkünkben [1] megadott erőforrásgazdálkodási szempontok továbbra is érvényesek a kiszervezési döntések meghozatalakor. Ezek közül csak azt emeljük ki újra, hogy ha valamely szolgáltatási vagy üzemeltetési funkció nem működik jól, akkor az – az intézményi értékláncban betöltött szerepének fontosságától függően – előbb-utóbb problémát jelent majd a szervezet egészére nézve. Így jelentős figyelmet kell szentelni annak, hogy az újjászervezett intézmények birtokában lesznek-e (vannak-e) az újszerű működéshez szükséges összes erőforrásnak – az elvárt mennyiségben és minőségben egyaránt. S itt nem csupán a gyógyító-megelőző intézményekről van szó, hanem azokról az állami irányítási, módszertani, ellenőrzési és finanszírozási háttérintézményekről is, amelyek feladata lesz a megosztott és/vagy centralizált menedzsment- és háttérszolgáltatások nyújtása (1. táblázat). 1. táblázat A stratégiailag fontos, nem orvos-szakmai támogató funkciók ellátásának lehetőségei (L: lokálisan, C: centralizáltan, O: outsourcingban) KIHívásoK A Külső szolgáltAtóK száMáRA A fent említett támogató funkciók közül számosat az államosítás során centralizálnak, és (el)várhatóan egységesítenek a minél költséghatékonyabb működés érdekében. Ennek egyik legfontosabb következménye a szolgáltatók szempontjából az, hogy az intézmények egyes nem orvosszakmai támogató funkcióit korábban ellátó külső szolgáltatók elvesztik piacukat akkor, ha … • az általuk ellátott funkciót földrajzilag más helyszínre centralizálják és/vagy • ugyan térségi vagy országos szinten újra kiszervezik, de az adott szolgáltató nem képes megfelelni az újra tendereztetés követelményeinek. IMe XI. évfolyAM 10. száM 2012. deCeMBeR 25 MenedzsMent OuTSOurCInG Ennek oka lehet az, ha nem rendelkezik elégséges eszköz-, technológiai, humánerőforrás-kapacitással ahhoz, hogy a funkcióellátás új helyén (adott térségben vagy országosan) elnyerje és ellássa az adott funkciót, azaz képes-e elegendőt találni az elvárt tudású és tapasztalatú szakemberből, illetve tudja-e finanszírozni a megváltozott volumenű működéshez szükséges eszközállomány beszerzését. Bár megoldás lehetne tevékenységének áthelyezése a centralizáció által kijelölt helyszínre, de kapacitásbővítés nélkül feltehetően a térségi funkcióellátásra hirdetett pályázaton is alulmaradna az erősebb, gyakran multinacionális szolgáltató cégekkel szemben. Megfontolandó megoldás lehet még az összefogás más, hasonló helyzetbe került lokális szolgáltatókkal. Kérdés persze, hogy elég erős referenciákkal rendelkeznek-e majd a térségi vagy országos funkcióellátási tender megnyeréséhez. Ez a jelenség az egyes funkciók centralizációjának helyszínére irányuló munkahely-koncentrációt eredményez. A képzett munkaerő követheti majd a munkahelyeket, de így a kisebb intézményeknek (kórházaknak) helyszínt adó települések mindenképpen veszítenek. Könnyebb a helyzete annak a korábbi szolgáltatónak, amely olyan funkciót lát el, amelyhez lokális jelenlét (is) szükséges. Ekkor még központi beszerzés esetén is van lehetősége piacon maradni, feltéve, hogy a szolgáltatást térségi vagy országos szinten elnyerő cég alvállalkozójaként lehetőséget kap erre. Persze ahhoz nem kell jóstehetség, hogy erre csak saját díjainak csökkentése esetén van esélye. Egy intézményvezetői pozícióban tevékenykedő forrásunk véleménye szerint „A korábbi szolgáltatók számára az államilag preferált szolgáltatók piacra lépése jelenthet még veszélyt. Ilyen lehet például a büntetés-végrehajtás szerepvállalása a mosatásban és a wc papír üzletben. Kérdés, hogy mennyire tartható piaci körülmények között az, hogy az intézmények csak akkor tekinthetnek el a BV-től való beszerzéstől, ha minimum 20%-kal alacsonyabb áron képesek vásárolni. Kérdés persze, hogy miként érhető el ez a 20%os árcsökkentés, ha a BV által biztosított papír még roszszabb minőségű is? Ilyen mértékű árcsökkentést egy eddig is csak tisztes haszonnal dolgozó korábbi beszállító nem tudna kigazdálkodni, így feltehetően feladja a piacát. Vajon jó irány-e, ha a takarékoskodás rossz minőség beszerzése révén valósul meg? nem lenne-e jobb megoldás minőségi szintekhez kötni az árat, és csak azonos minőség biztosítása esetén preferálni a hazai és/vagy állami szolgáltatót?” egy stRAtégIAI szIntRe KIeMelendő teRület: „vAlódI” HuMáneRőfoRRás-MenedzsMent Mielőtt rátérünk a Hr-területre, hadd említsük meg egy bekezdés erejéig a rendszermegújítás egy olyan sikertényezőjét, ami nélkül nincs is értelme a többiről való értekezésnek sem: ez pedig nem más, mint a hatékony változtatásmenedzsment. Az átalakításban érintett szereplőket muszáj sikeresen bevonni a változásokba, hogy azok a hajtóerőivé válhassanak. A változások előkészítésének és kommunikálásának nem megfelelő volta különösen akkor válhat kriti- 26 IMe XI. évfolyAM 10. száM 2012. deCeMBeR kussá, ha a szereplőktől ugyan elvárják a másokkal való hatékony együttműködést, régi paradigmáik merőben újakra cserélését vagy skrupulusaik leküzdését, de nem mutatják meg nekik – nyilvánvalóan és számon kérhetően –, hogy miért éri meg nekik, hogy saját maguk is megújuljanak. Különösen igaz ez a dolgozók esetében, akiktől már nehezen várható el több altruista gesztus, hogy minden körülmények között üzemeltetni legyenek képesek az intézményeket. Ki kell mondani, hogy az egészségügy területén olyan mértékű változások zajlanak manapság, ahol a siker elvárása megköveteli a nagyon intenzív és hatékony kommunikációt a résztvevők között. A döntéshozókra és az ágazat irányítóira nagy nyomás nehezedik, mert szinte „most vagy soha” hangulatban kell(ene) valami gyökeresen újat, ám azonnal jól működőt alkotniuk – vajmi kevés kísérletezési lehetőséggel. Ám a legkiválóbb ötletek és módszerek sem fogják elérni az elvárható szintű megvalósulást, ha az átalakulás szereplőit hatékony változásmenedzsment-technikákkal nem teszik érdekeltté, és így motiválttá az új ellátórendszer megvalósításában és üzemeltetésében. A Hr-menedzsment az egészségügyi ágazat mai legneuralgikusabb pontja. A terület feladatainak összetettségét az alábbi ábra mutatja. 1. ábra Humánerőforrás-menedzsment rendszer Michael Armstrong nyomán [5] Meggyőződésünk, hogy a humánerőforrás-menedzsment funkciókat teljes körűen tartalmazó módszertant az ellátórendszer átalakítása során stratégiai szintre kell emelni és nem pusztán támogató funkcióként kell kezelni. Tekintve, hogy az egészségügyben eddig üzemeltetett intézményi munkaügyi vagy humánpolitikai osztályok a fenti funkciók töredékét sem látták el, így a terület fejlesztése bizonyosan igényli majd külső, elismert, a megkívánt tanácsadói kompetenciákkal rendelkező szolgáltatók bevonását. Az e területről rendelkezésünkre álló információink alapján belső erőforrásból jelenleg nem biztosíthatók az elvárt kompetenciák sem a szükséges folyamatok és módszertanok testre szabására, sem azok implementálására [6]. Így véleményünk szerint jelenleg a legtöbb Hr funkció csak külső szolgáltató igénybe vételével, és szakmai támogatásával oldható meg! Bár a javadalmazás kiemelt terület a humánerőforrás-retenció sikeres megvalósításában, azonban korántsem elegendő. Így a fenntarthatóság érdekében az alábbi területek kiemelt fejlesztésre szorulnak: MenedzsMent • • • • • • • • • OuTSOurCInG A szükséges képzett, elkötelezett és motivált szakemberek megszerzése és megtartása Tudatos, humánerőforrás-menedzsment célokat és a megyei/térségi fejlesztési stratégiát támogató szervezettervezés és fejlesztés stratégiai szinten Emberi erőforrás-fejlesztés: az orvosok és a gyógyításban résztvevő dolgozók képességeinek és lehetőségeinek növelése Az orvosok, nővérek tudásmegosztásának folyamatos fejlesztése Tehetségmenedzsment, karrier- és életpálya-tervezés Együttműködő munkavállalói kapcsolatokat segítő légkör kialakítása Teljesítményértékelési és -menedzsment rendszer kialakítása és bevezetése (a szervezeti és egyéni tanulás és a tudásmegosztás támogatása; betegek megelégedettségére épülő javadalmazás; szervezeti érdekeknek alárendelt karriermenedzsment) A dolgozók munka- és egészségvédelmével kapcsolatos feladatok Belső és külső kommunikáció (a dolgozók rendszeres és hiteles tájékoztatása a stratégiai tervekről, célkitűzésekről, elért eredményekről és sikerekről). Meggyőződésünk, hogy a kormány célkitűzései megvalósulásának esélyét nagyban befolyásolja, hogy az itt felsorolt Hr területeken milyen sikert képes elérni az elkövetkező években. KonKlúzIó Meglátásunk szerint az ellátandó funkciók az államosítás és centralizáció miatt döntően nem változtak (változhattak) meg! A GYEMSZI-nek is ugyanazon problémákra kell megoldást találnia, mint korábban az egyes intézményeknek, csak nagyobb léptékben, nagyobb kockázatokkal, de egyúttal a siker nagyobb esélyével. A versenyszféra tudásának és tapasztalatának bevonásával, partneri együttműködéssel a siker jóval kisebb erőfeszítéssel érhető el. A centralizáció miatt veszélybe került külső szolgáltatók összefogással, erőforrásaik egyesítésével, új szolgáltatási ajánlatok kidolgozásával lehetnek a GYEMSZI partnerei. De mindezeken túlmutató kihívást jelent a kormányzat és a GYEMSZI számára a modern egészségügyi humánerőforrás-menedzsment módszertan kidolgozása és bevezetése, mivel az ágazatot fenyegető Hr-krízis megoldásának csak szükséges, de nem elégséges feltétele a sokak által jogosan várt bérrendezés. A SZErZőK BEMuTATÁSA IrODALOMJEGYZéK Babos János a Process Solutions Csoport egyik partnere és – a szolgáltatásait az egészségügyi ágazat számára ajánló – EKSZK Tanácsadó és Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója. A Process Solutions Csoport (www.psbpo.com) a hazai számviteli és bérügyviteli outsourcing-piac vezető szolgáltatója, melynek ügyfelei közé csaknem 200 sikeres hazai és multinacionális társaság tartozik, szinte minden iparági területről. Babos János szakmai tapasztalatait külföldi és magyar érdekeltségű közép- és nagyvállalatoknál végzett pénzügyi, könyvvizsgálói és kontrolling tanácsadói munkájával alapozta meg. Emellett integrált informatikai szoftverrendszer bevezetésének menedzselésével, üzleti modellezéssel, valamint befektetési és adótanácsadással is foglalkozott. [1] Babos János, Dr. Gyüre István (2011): Outsourcing – A szegény gazdagok vagy gazdag szegények alternatívája? IME – Informatika és Menedzsment az Egészségügyben X/9 (2011. november) 15-21. [2] 1335/2011. (X. 13.) Korm. hat.: A megyei intézmények és a Fővárosi Önkormányzat fenntartásában lévő egészségügyi intézmények konszolidációjához szükséges intézkedésekről [3] rauh Edit (2011) A humánerőforrás-krízis kezelésének lehetőségei, rövid és hosszú távú intézkedések, IME XII. Outsourcing Konferencia (2011. 11.09), nEFMI előadás, 9-10. dia [4] Babos János, Karácsony Tünde, Dr. Gyüre István (2009) Amiből egy felsővezetőnek sohasem lehet elég: idő és pontos információ – Intézményi tervezés és elemzés, IME – Informatika és Menedzsment az Egészségügyben III/2 (2009. március) 26-32. [5] Michael Armstrong (2009): Armstrong’s handbook of human resource management practice (Kogan Page, 11th edition) Page 12 „The HrM System” [6] Saját, nem publikált kutatás alapján. dr. gyüre István 1984-ben végzett a Debreceni Egyetem biológia-kémia tanárszakán, majd ugyanitt nyolc éven át biotechnológiai kutatásokat végzett, és tanársegédként oktatott. 1994 és 1997 között a richter rt. tudományos főmunkatársa. Ebben az időszakban az Euro-Contact Business School (az Open university Business School magyarországi képviselete) hallgatója, ahol menedzsmentet és marketinget tanult. 1997 és 2000 között a Schwar rendszerfejlesztési és Szervezési Kft. marketing menedzsere, s emellett az egyik vezető üzleti tervezési rendszer magyarországi bevezetése marketing feladatainak résztvevője. 2000-től marketing tanácsadóként dolgozik, többek között a Process Solutions Csoport és a Larix Kiadó Kft. tartozik ügyfelei közé. IMe XI. évfolyAM 10. száM 2012. deCeMBeR 27
