Intézmények:Process Solutions Kft., Process Solutions Csoport
Évfolyam: X. évfolyam
Lapszám:2011. / 9
Hónap:november
Oldal:15-21
Terjedelem:7
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT
Absztrakt:
A Process Solutions csoportnál felhalmozott, számos ágazatból származó tapasztalatunkra és megfigyeléseinkre alapozva jelen cikkünkben áttekintjük, helyenként újragondoljuk az outsourcing szerepét és lehetőségeit az egészségügyi ellátórendszer folyamatban lévő újjászervezésé- ben. Célunk, hogy újra ráirányítsuk a döntéshozók figyelmét az outsourcing megoldásokra, hiszen ezeket világszerte az erőforrás-menedzsment leghatékonyabb eszközei kö- zött tartják számon. Az outsourcing alkalmazásának több olyan fontos aspektusát tekintjük át, amelyeket érdemes figyelembe venni és beépíteni az újjászervezés keretrendszerébe. Kifejtjük, hogy még a világ leggazdagabb cégei is elég szegények ahhoz, hogy ne akarjanak minden erőforrást saját maguknak biztosítani, így a régóta szükséget szenvedő magyar egészségügyben is érdemes az outsourcing által biztosított hasznokat figyelembe venni.
Angol absztrakt:
In present paper, by building upon the experience and observations we accumulated from many industries at Process Solutions, we review and occasionally reconsider the possible role and opportunities of the outsourcing methodology in the ongoing process of reorganisation of the healthcare system. Our goal is to refocus the decision makers’ attention to the benefits of outsourcing solutions, which are considered all over the world as one of the most effective resource management tools. We review some important aspects of applying outsourcing, which are worth to be considered and built into the frame work of reorganisation. We explain that even the wealthiest firms of the world are penniless enough to not aim to provide all resources for themselves, so it is worth to consider the benefits of outsourcing in Hungarian healthcare system being in necessity for a long while.
[1] G. Hamel (1996) „Strategy as Revolution” Harvard Business Review, http://hbr.org/1996/07/strategy-asrevolution/ar/pr
[2] Krokovay A. (2003) Gondolatok a privatizációról I. – Hogyan jutunk el a döntésig? IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja, II. évfolyam, 8. szám 19-23.
[3] Hinek Mátyás (2009) Az outsourcing – A tevékenység-kihelyezési döntések elmélete és gyakorlata (PTE, PhD értekezés)
[4] Babos J., Gyüre I. (2007) Egészségügyi reform – Javaslatok a felkészüléshez és a sikeres alkalmazkodáshoz, IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja, VI. évfolyam 2. szám, 26-30
[5] David Woodruff (1997) The Bulldozer At Daimler Benz, Businessweek (www.businessweek.com/archives/1997/b3513074.arc.htm)
[6] SSON (ed. Rakesh Sangani) (2011) Trends, trends, trends http://www.ssonetwork.com/governanace-structure-outsourcing-hybrid-shared-services/10836-78-A
[7] Simon Instone, Oracle EMEA (2008) Informatikai szolgáltató központok evolúciója az egészségügyben, IME –Az egészségügyi vezetők szaklapja, VII. évfolyam 10. szám 34-35.
[8] PSA Group, Press release (2011): BMW Group and PSA Peugeot Citroën Create Joint Venture to Enhance Cooperation on Hybrid Technologies http://www.psapeugeot-citroen.com/en/psa_espace/ press_releases_details_dg1.php?id=1213
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT OUTSOURCING Outsourcing – A szegény gazdagok vagy gazdag szegények alternatívája? Babos János, Dr. Gyüre István, EKSZK Kft. (Process Solutions Csoport) A Process Solutions csoportnál felhalmozott, számos ágazatból származó tapasztalatunkra és megfigyeléseinkre alapozva jelen cikkünkben áttekintjük, helyenként újragondoljuk az outsourcing szerepét és lehetőségeit az egészségügyi ellátórendszer folyamatban lévő újjászervezésében. Célunk, hogy újra ráirányítsuk a döntéshozók figyelmét az outsourcing megoldásokra, hiszen ezeket világszerte az erőforrás-menedzsment leghatékonyabb eszközei között tartják számon. Az outsourcing alkalmazásának több olyan fontos aspektusát tekintjük át, amelyeket érdemes figyelembe venni és beépíteni az újjászervezés keretrendszerébe. Kifejtjük, hogy még a világ leggazdagabb cégei is elég szegények ahhoz, hogy ne akarjanak minden erőforrást saját maguknak biztosítani, így a régóta szükséget szenvedő magyar egészségügyben is érdemes az outsourcing által biztosított hasznokat figyelembe venni. In present paper, by building upon the experience and observations we accumulated from many industries at Process Solutions, we review and occasionally reconsider the possible role and opportunities of the outsourcing methodology in the ongoing process of reorganisation of the healthcare system. Our goal is to refocus the decision makers’ attention to the benefits of outsourcing solutions, which are considered all over the world as one of the most effective resource management tools. We review some important aspects of applying outsourcing, which are worth to be considered and built into the frame work of reorganisation. We explain that even the wealthiest firms of the world are penniless enough to not aim to provide all resources for themselves, so it is worth to consider the benefits of outsourcing in Hungarian healthcare system being in necessity for a long while. Az outsourcing átszövi mindennapjainkat! Nem csupán az üzleti életben, hanem a magánéletünkben is. Így egy kiszervezés elindításának minősül, ha például a családi kupaktanács (alias csúcsvezetés) összeül, és eldönti, hogy hajlandó-e áldozni bejárónőre, hogy ezzel tehermentesítse az Anyukát, hogy ő a munkahelyén még sikeresebb lehessen. Megbeszélik, mit szeretnének elvégeztetni a bejárónővel, és hogy a takarítás mellett főznie is kell-e vagy sem? Majd a kupaktanács ajánlásokat kér, és pontosan körbejárja, hogy melyik bejárónő milyen „portfoliót” ajánl, és milyen díjért, majd racionális érvek alapján, gondosan mérlegelve, saját érdekeit követve – esetleg kompromisszumokkal – dönt. Persze partnernek tekintik a jelöltet, aki pontosan tudja, hogy mit kell teljesítenie azért, hogy elégedettek legyenek vele; de tudja azt is, hogy mit nem tehet meg, azaz, hogy miért jár „fel is út, le is út”! Mindenki tudja a szerepét, feladatait, határait – azaz a dolog működik! Természetesen még egy jól főző bejárónővel sem alakulna ki a sikeres együttműködés, ha a szerződéskötés után derülne csak ki a számára, hogy hetente minden függönyt ki kell mosnia, és ha válaszul ő „bocs’ elfelejtettem mondani…” bevezetéssel arról tájékoztatná a megbízót, hogy tériszonya miatt nem mászik létrára. Hogy abszurd a példa? Nos, semmiképpen nem az a „valós világ” példái alapján. Sok outsourcing szerződés futott már zátonyra amiatt, hogy a szerződéskötés után „csontvázak estek ki a szekrényből”, és ráadásul a szerződésben azt sem rögzítették, hogy az ilyen helyzeteket hogyan kell rendezni. Hogy az ilyen esetek lehetőleg ne nagyon forduljanak elő, a versenyszférában akár több hónapig is elhúzódhat egy szerződés kidolgozása. Az erős piaci nyomás alatt lévő cégek egyszerűen nem engedhetik meg maguknak, hogy valamilyen vállalati funkciójuk hosszabb ideig akadozva működjön. Ez csupán olyan cégek (vagy intézmények) esetében nem okoz végzetes kárt, amelyek monopolhelyzetben vannak. S ebből a szempontból is legkedvezőbb helyzetben maga az állam (mint szolgáltató) van, hiszen „lecserélhetetlen”, s emellett maga határozza meg azokat a kereteket, amelyekben működni kíván. Ennek megfelelően alapvetően fontos, hogy az állami szolgáltatások, a nagy ellátórendszerek újragondolásakor és megvalósításakor a versenyszférában már bizonyított módszerek és megoldások az állami elvárásokhoz adaptálva, de elvi lényegüket megtartva kerüljenek alkalmazásra. Így nem lehet külön „állami outsourcing” és „piaci outsourcing”. Mert csak egy outsourcing filozófia van, amelynek elveit ott és úgy kell alkalmazni, ahol és ahogy értelme van: részletes helyzetelemzést, racionális mérlegelést és körültekintő döntést követően! Ezek után felmerül a kérdés, hogy milyen információk alapján és miért merült fel a döntéshozók némelyikében, hogy a közpénzen finanszírozott ágazatokban nem igazán „működőképes” az outsourcing módszertan? Ráadásul annak ismeretében, hogy a versenyszférában a sikeres cégek napi gyakorlatának szerves részét képezik az outsourcing keretében működtetett funkciók. A kérdés megválaszolásához érdemes visszamenni egészen az alapokig, az outsourcing lényegének áttekintéséig. Az már itt leszögezhető, hogy nem jó döntés egy széleskörűen bevált módszertan megfelelőségét megkérdőjelezni rosszul tervezett és kivitelezett projektek kétes „eredményeire” alapozva. (A fenti családi példánál maradva: ha bejárónőnk rendre odakozmáltatja a töltött káposztát, nem szükséges leszoknunk a finomságról, csupán másik szakácsot kell keresni!) IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER 15 MENEDZSMENT OUTSOURCING VÁLTOZÁSOK ELÔTT – „ÚJ IDÔKNEK ÚJ DALAIVAL…” Gary Hamel, világhírű üzleti stratéga szerint „A stratégia forradalom, minden más csak taktika” [1]. Szerinte az igazi sikerhez mindig érdemes valami új, mások által nem alkalmazott, váratlan, forradalmi megoldásban gondolkodni, megkérdőjelezve az addig elfogadott ágazati gondolkodást és normákat. Az egészségügy átalakításának kormányzati tervei bizonyosan újszerűek, azaz magukévá teszik Hamel szemléletmódját. De vajon az ágazat elviseli-e, ha hirtelen elveszti paradigmáit? Vajon nem érdemesebb-e ötvözni az újszerű látásmódot a már több ágazatban kipróbált, bevált technológiákkal és (menedzsment)módszerekkel? A válaszok azért fontosak, mert az egészségügyi ágazatnak a megújítás során végig meg kell tartania működőképességét, hiszen nem tehető ki az „átszervezés miatt ideiglenesen zárva” tábla az intézmények kapujára. Ha valamikor, akkor most igazán fontos annak mérlegelése, hogy az ágazat „XXI. századi egészségiparrá” való átalakításához szükséges alapvető kompetenciák, erőforrások honnan, hogyan és milyen formában szerezhetőek be? Ez alapvető az ellátórendszer grandiózus újragondolása és átalakítása sikeres megvalósulásához. Ma már kevesen kérdőjelezik meg, hogy a (nagy) egészségügyi intézmények működése – ágazati sajátosságai ellenére is – alig különbözik egy hasonló nagyságú versenyszférabeli cégétől. Egy kórház és egy vállalat menedzsmentje szinte ugyanazon elvárásokkal, feladatokkal, kockázatokkal, döntésekkel kell, hogy szembenézzen nap mint nap. Azaz lényegüket tekintve ugyanazokat a „vállalati funkciókat” kell működtetnie egy kórházigazgatónak és egy nyilvános részvénytársaság vezérigazgatójának. Ha valamely szolgáltatási vagy üzemeltetési funkció nem működik jól, akkor az – az intézményi értékláncban betöltött szerepének fontosságától függően – előbb-utóbb problémát jelent majd a szervezet egészére nézve. Így az újonnan létrehozandó ellátórendszer kialakításakor jelentős figyelmet kell szentelni annak, hogy az újjászervezett intézmények birtokában lesznek-e/vannak-e az újszerű működéshez szükséges összes erőforrásnak – az elvárt mennyiségben és minőségben egyaránt. S itt nem csupán a gyógyító-megelőző intézményekről van szó, hanem azokról az állami irányítási, módszertani, ellenőrzési és finanszírozási háttérintézményekről is, amelyek feladata lesz a megosztott és/vagy centralizált menedzsment- és háttérszolgáltatások nyújtása. 1. ábra A siker termelési tényezői [2] Egy egészségügyi intézmény (a továbbiakban nem leegyszerűsítve, csak a rövidség kedvéért: kórház) a más ágazat piaci szereplőihez képest annyi előnnyel rendelkezik, hogy a „piaca” többe kevésbé adott az ágazat jellege miatt. (Itt most nem foglalkozunk a több kórházas nagyvárosok intézményeinek esetével, akik valódi versenyhelyzetben vannak.) Aminek szűkében lehet – és ma sajnos sokszor van is – egy kórház, az a funkcióinak magas színvonalú ellátásához elvárt, naprakész, fejlődést követő • tapasztalat és tudásbázis (humánerőforrás) és • az eszközrendszer (ideértve mindent, ami a megvalósítás tágabb értelmű „technológiai hátterét” adja). Hangsúlyozni kell, hogy itt nem csak „kifelé” irányuló szolgáltatások (azaz a betegek ellátásához köthető főtevékenységek) erőforrásigényét kell számba venni, hanem a támogató háttértevékenységek (azaz a belső szolgáltatások) által elvártakat is. AMI MINDENT MEGHATÁROZ: PIAC, TUDÁS, ESZKÖZ Ha egy új üzletbe szeretnénk belevágni, fel kell tennünk az üzleti sikerhez vezető alapkérdést: van-e piaca annak, amit szeretnénk csinálni, van-e eszközünk és tudásunk hogy színvonalasan kiszolgáljuk ezt a piacot? Ha a három faktor bármelyiknek szűkében vagyunk, dönteni kell arról, hogy ezeket hogyan pótoljuk. Nézzük meg, milyen lehetőségek vannak! (1. ábra) 16 IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER 2. ábra Megoldási példák, ha a termelési tényezők egyike vagy másik a nem áll rendelkezésre MENEDZSMENT OUTSOURCING AZ OUTSOURCING KIALAKULÁSA ÉS FOGALMA Az outsourcing kifejezés Magyarországon közismertté vált az elmúlt két évtizedben. Kérdés, hogy ki mit ért rajta? Fontos kijelenteni, hogy nem a lenyúl, lefölöz, kimazsoláz szavak szinonimája. Nem is információs technológiai lízingkonstrukció, mint aminek sokan hitték az ezredforduló előtti évek során az egészségügyi, államigazgatási vagy önkormányzati szférában. Az outsourcing az erőforráshoz jutás egy módja! S ebben az értelemben volt hatalmas segítség a szűkölködő egészségügy számára az IT cégek támogatása a 90-es években, akik – az outsourcing lényegét kicsit átértelmezve – lízingszerű megoldással kínálták high-tech eszközeiket egy olyan piaci szegmensnek, amelyik saját erőből évek múlva sem lett volna képes azokat megvásárolni. Azaz az egészségügy tőkebefektetés helyett szolgáltatást vásárolt, hogy ne a gyógyítástól kelljen elvonnia erőforrásokat. Tehát saját erőit főtevékenységére koncentrálta – s ez a gondolat az outsourcing filozófia alapja. De nézzük meg az outsourcing jelentését „elméleti oldalról” is. Ehhez jó forrásmunka Hinek M. (2009) dolgozata, amelyben a szerző összegyűjti és részletesen elemzi az outsourcing szó jelentését és értelmezéseit [3]. Az eredeti fogalom az „outside resource using” szókapcsolat volt, aminek rövidített változata, az outsourcing mintegy három évtizede jelent meg. Jó magyar fordítása lehetne a „külső erőforrások használata” kifejezés, de inkább az eredeti angol változat, és a kiszervezés szó terjedt el. Hinek M. elemzésében „a ’bármely külső forrásból származó input beszerzése = outsourcing’ megközelítéssel szemben a szűkebb megfogalmazás azt hangsúlyozza, hogy outsourcingról akkor beszélhetünk, ha korábban egy vagy több, a szervezet által végrehajtott tevékenység kerül kiszervezésre szervezeten kívülre, külső fél fennhatósága alá, amely ezután a funkció, illetve a tevékenység szerződéses szolgáltatójává válik.” Más megfogalmazásban: „Az outsourcing lényegében nem más, mint korábban a vállalaton belül ellátott tevékenységek átadása külső vállalkozóknak.” Bármikor, amikor az outsourcing (kiszervezés) alkalmazhatóságát mérlegeljük, érdemes felidézni fő jellemzőit, előnyeit. Az outsourcing fő jellemzői felsorolásszerűen az alábbiak: • A megbízó valamely, a saját szervezetében vertikálisan integrált, rutinszerűen végezhető és/vagy speciális ismeretet igénylő tevékenységet jogilag és szervezetileg elkülönült szolgáltatóhoz helyezi ki; • a kiszervezés a vállalati értéklánc egy, vagy több, egymással kapcsolódó folyamatát teljes egészében érinti; • a szolgáltató – saját erőforrásaira támaszkodva – teljes körűen felelős a szolgáltatás „eredményéért”, s így értelemszerűen az érintett funkció ellátásának tervezéséért, szervezéséért és irányításáért is; • szerződés tartalmazza a megkötésekor érvényes feltéte- • • • • lezéseket (amikre az együttműködés épül), pontosan definiálja a felek egymással szembeni elvárásait a „jó teljesítés” érdekében, és az elvárt eredményeket; a szolgáltatási szerződést jellemzően több évre kötik, de feltételeit időszakosan újratárgyalják, hogy az együttműködés kondícióit „finomhangolhassák” a változó (ágazati, üzleti) környezethez; az elvárt működési eredmény elmaradásából eredő kockázatokat a szolgáltató viseli – esetenként „bonus-malus” klauzulát is tartalmaz a megállapodás az elvárásokat túlszárnyaló (vagy alulmúló) teljesítés esetén a szolgáltatónak járó extra jutalom (vagy büntetés) kodifikálására; a szerződés rögzít(het)i azon (pl. informatikai) eszközök szolgáltató általi átvételét is, amelyeket a kiszervező korábban használt a feladat ellátására (feltéve, hogy nem pont ezek elavulása indította el a kiszervezést); az „ágazati tudás” hasznosítása érdekében a megállapodás szól(hat) a kiszervező azon munkatársainak átvételéről is, akik korábban a tevékenységet ellátták (feltéve, hogy a szolgáltató és megbízó munkatársai kölcsönösen előnyös együttműködési feltételeket tudnak egymásnak felajánlani). AZ OUTSOURCING HASZNAI Bár az IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja több cikkében is foglalkozik az outsourcing alkalmazásával elérhető hasznokkal, érdemes áttekinteni a legfontosabbakat – a több ágazatra kiterjedő, évtizedes saját tapasztalatainkat is felhasználva. Az ügyfelek főként pénzügyi jellegű és/vagy minőségi jellegű elvárásokat fogalmaznak meg, amikor a kiszervezésbe fognak. • • • • • • • • A pénzügyi jellegű megtakarítások lehetséges forrásai: költségátláthatóságból származó jobb tervezhetőség és kontrollálhatóság (pl. a hatás- és felelősségi körök egyértelmű meghatározásával, az ellenőrzési pontok integrálásával); fix költségek változókká alakítása; méretgazdaságosság (a szolgáltató általában erős technológiai rendszertámogatással bír, amelynek szabad kapacitását ajánlhatja fel előnyös kondíciókkal); hatókör-gazdaságosság (több, amúgy is kapcsolódó funkció egy „tömbben” való kiszervezése ad lehetőséget a relatíve legteljesebb funkcionális integrációra és optimalizálásra); folyamatgazdaságosság (a vállalati, intézeti folyamatok „best practice”-re építő standardizálása, újraszervezése, és harmonizálása az éppen legkorszerűbb támogató technológiai megoldásokkal,); alacsonyabb bérköltségű és/vagy kedvezőbb adóterhelésű helyszínekre való kitelepülés; a felszabadult tőkének a főtevékenységre fordításából származó hasznok; cash-flow és likviditás javulása. IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER 17 MENEDZSMENT OUTSOURCING Az outsourcing minőséget befolyásoló (azaz nem közvetlenül pénzügyi megtakarításként jelentkező) előnyei: • alaptevékenységekre, azaz a nagy hozzáadott értékű (jelesül gyógyító) folyamatokra való fókuszálás lehetőségének biztosítása; • hozzáférés a szolgáltatók speciális szakértelemhez; • a speciális szakértelemhez jutás révén a kiszervezett és a kapcsolódó folyamatok minőségének javulása és a belső vevők irányában erősebb ügyfélközpontú belső szolgáltatás megvalósulása; • hatékonyság és minőség növelése az üzleti (intézeti) folyamatok (radikális) újjászervezésével, a változások megszilárdításával és folyamatos finomhangolásával; • (akár) az intézményi kultúra (gyors) fejlesztése; • a kapacitások munkaterheléseket követő rugalmas biztosítása, skálázhatóság; • eredményesebb innováció a releváns kompetenciát hozó partnerekkel együttműködve; • a technológiai és a környezeti (piaci) kockázatok megosztása (esetenként nyereségmegosztás is). AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZER ÚJJÁSZERVEZÉSE – LEHETÔSÉGEK ÉS KOCKÁZATOK Felvetődik a kérdés, hogy az outsourcing filozófia egészségügyi alkalmazási lehetőségeire érdemes-e most, a kormányzat által elképzelt, megújított ellátórendszer szervezeti és működési sajátságainak pontos és részletes ismerete nélkül ajánlásokat megfogalmazni. Mindenképpen! Tekintettel arra, hogy a jelen gazdasági helyzetben bizonyosan nem áll majd rendelkezésre elegendő erőforrás az ágazat ideális működési keretrendszerének megvalósítására (lásd 2. ábra megfontolásait), már a tervezés időszakában érdemes mérlegelni az alternatív erőforrás-bevonási lehetőségeket. Ha a kormányzat végül valóban közvetlen állami hatáskörbe (az állami egészségszervezési rendszerbe) vonja – az alapellátáson kívül – az egészségügyi intézmények működtetését, és az ezzel kapcsolatos összes front- és háttérfunkciót saját (új) intézményeivel kívánja ellátni, hatalmas kihívás elé néz! Javaslat az ágazati és térségi integráció megvalósítására – Virtuális holding-jellegű szerveződés Az első meghatározó kérdés, hogy milyen „szervezeti és irányítási filozófia” alapján szerveződjenek egységes rendszerré az egyes térségi intézmények? A Process Solutions számos ágazatban szerzett tapasztalatai alapján, az egészségügy számára évekkel ezelőtt kidolgozott [4], aktualizált koncepciója alapján, az ellátórendszer újjászervezését egy • térségi kapacitás- és erőforrás-megosztáson alapuló, • az ellátási szinteket integráló, • holding-jellegű működési és szervezeti modell szerint javasolja megvalósítani. 18 IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER A modell légyegét jelenti, hogy olyan (mátrix) szerveződést és feladatfelosztást kell megvalósítani, amelyre érvényes, hogy mindenki azt csinálja, amihez legjobban ért – aminek célja és eredménye a lehető leghatásosabb és leghatékonyabb erőforrás-felhasználás – természetesen, pontosan meghatározott és ellenőrzött keretek között! Hangsúlyozni kell, hogy a „virtuális holding-jellegű” szerveződés és működés alapelveinek alkalmazását az újjászervezett ellátórendszerben nem befolyásolja a résztvevők tulajdonosi háttere, jogi és szerveződési formája! Résztvevő lehet akár költségvetési vagy egyházi fenntartásban lévő intézmény, vagy magánfinanszírozott szakmai szolgáltató, feltéve hogy mindannyian a „központi” szabályozási keretfeltételeket elfogadva, szerződéses garanciák révén csatlakoznak. Meggyőződésünk, hogy az állami irányítás és tulajdonlás önmagában nem garantálja, hogy a megújított ágazat intézményei szervezettebben, hatásosabban vagy (költség)hatékonyabban működnek majd. Az elvárásoknak megfelelő, azaz eredményes együttműködés megvalósulását • a jövőkép összes résztvevő általi elfogadása, • az azonos menedzsmentszemlélet érvényesítése, valamint • az egységes tervezési, szervezési, vezetési és irányítási módszertanok alkalmazása képes csak biztosítani. Legyen szó akár teljesen állami intézményi, akár piaci résztvevőket is bevonó megvalósításról, a holding jellegű szerveződés és működés várhatóan az alábbi előnyökkel és kockázati tényezőkkel jár. • • • • • • • • • • • • A holding jellegű szerveződés előnyei: A költségvetési szervek jelenlegi gyakorlatához viszonyítva eredményesebb irányítás és hatékonyabb gazdálkodás. A folyamatok részletes tervezése és szabályozása. A hatékony folyamatellenőrzés. A szerződéses és/vagy ágazati szabályozásból származó garanciák és a teljesítményfüggő javadalmazási rendszer ösztönző és visszatartó ereje. A mátrix-működés kapcsolatrendszerében a fő vezérelv a teljesítmény- és minőségelvű belső szolgáltatás (a lehető legalacsonyabb szintig szükséges megvalósítani a teljesítménymérést). Minden funkcionális területen több szintű irányítási lehetőséget ad. Vertikális betegirányítást támogat. Mátrix-szerveződése révén rugalmas erőforrás-felhasználást tesz lehetővé beleértve a feladatok belső vagy külső kiszervezésének támogatását is. Lehetőséget ad az uniós források multiplikatív módon történő kihasználásához. Rugalmassága támogatja a versenyképesség növelését. Hatékony megoldás, mert erős a gazdálkodási és az orvos-szakmai integráció és centralizáció, ami régóta kívánatos már. Rugalmas szervezetfejlesztési lehetőséget ad (ez a lényegéből fakad). MENEDZSMENT • • • • OUTSOURCING Centralizált vagyongazdálkodás segíti a vagyonvesztés elkerülését és a vagyon növelését. Optimalizált erőforrás-felhasználás valósulhat meg (de csak a valóban működő, jól kidolgozott egységes tervezési és jelentési rendszer üzemeltetése esetén). Lehetőség a rossz gyakorlatok csökkentésére és korszerű metodikák bevezetésére (a tervezett újjászervezés kritikus pontja lesz a változás menedzselése). Az összes szakterület számára hangsúlyozható és hangsúlyozandó előnyök révén erős támogatottság érhető el az érintettek körében. A holding-jellegű szerveződés kritikus tényezői: A szerveződés (integráció) csak nagy körültekintéssel valósítható meg sikeresen. • A mátrix-szervezet kritikus pontja az irányíthatóság. • A divíziószintű szabályozás kidolgozása nagy körültekintést igénylő, komplex folyamat. • A sikeres integráció feltétele a megfelelő időpontban és mértékben biztosított erőforrások. • Az integrációs projekt megvalósítása során megfelelő kommunikációs stratégia szükséges, annak érdekében, hogy • a vezetői réteg értse és támogassa az egységes irányítás kialakítását, és • a dolgozók elfogadják az új feladataikat és státuszukat, • és lehetővé váljon a korszerű szervezeti és technológiai megoldások bevezetése. Véleményünk szerint – és a nemzetközi tapasztalatokkal is összhangban – a „virtuális holding-jellegű” szerveződés eredményeként • a progresszivitás elvére épülő, • a szükségletekhez és a technológiai fejlődéshez igazodó, • költséghatékony, • háttérszolgáltatásaiban együttműködő, • fenntarthatóan finanszírozható, • intézményi szinten is professzionálisan menedzselt ágazati és térségi ellátórendszer jön(ne) létre. • Az ellátórendszer újjászervezése és működtetése teljesen állami hatáskörben – Potenciális kockázatok! Bár minden funkció ellátási és erőforrás-elérhetőségi kockázatot nem tudunk e cikkben górcső alá venni, azonban néhány potenciális kockázatot érdemes felvetni. Erőforrások biztosíthatósága – Általában A fentiek alapján a virtuális holding-jellegű működési modell – rugalmassága miatt – akár úgy is alkalmazható (lenne), ha csupán állami intézmények vesznek részt a megvalósításában, azaz minden szolgáltatási és szervezeti funkció ellátását az állam maga kívánja megoldani. Ez csak úgy lenne lehetséges, ha minden funkció – legyen szó akár gyógyító-megelőző „ágazati főtevékenységről” vagy az üzemeltetéssel kapcsolatos támogató tevékenységről – ellátását racionálisan hozzá lehetne rendelni valamely intézményi résztvevőhöz, ami feltételezi, hogy azok rendelkeznek a megfelelő kompetenciákkal, erőforrásokkal az adott funkció elvégzéséhez. Tehát kérdés, hogy vállalható-e az a kockázat, hogy az újjászervezett ellátórendszer intézményei számára az állam kívánja biztosítani az újszerű működéshez szükséges összes erőforrást – az elvárt mennyiségben és minőségben? Piaci példák alapján úgy ítéljük meg, hogy még sokkal jobb gazdasági helyzetben is elképzelhetetlen lenne, hogy az állam azonnal képes legyen az összes erőforrás elérhetőségét saját szféráján belül biztosítani! Ráadásul, erre ma már a leggazdagabb piaci cégek sem gondol(hat)nak, mint amire már utaltunk is a 2. ábra kapcsán. Ehhez egy releváns példa a sokak által ismert Daimler, amely a 90-es évek elejére diverzifikált vállalatóriássá nőtte ki magát, és – kívülről nézve – sikeresnek és megingathatatlannak tűnt. Több iparágba történő befektetés azonban nem eredményezett biztonságot, sőt a számok veszteséges divíziókat, alacsony megtérülési rátákat mutattak. A menekülés és megújulás útját a vállalatóriás leépítése, és egy ágazatra (járműgyártásra) való koncentrálás jelentette, különösen a Chryslerrel való házasság révén [5]. A Daimler időben ismerte fel, hogy nagysága a versenyképességét csökkenti, hiszen képtelen különböző iparágakban tevékenykedő összes divíziójának minden termelési tényezőt (lásd 1. ábra) biztosítani. Erőforrások biztosíthatósága – Humánerőforrás A térségi szerveződés ma ismert tervei szerint az eddig elméleti és módszertani feladatokat ellátó GYEMSZI végzi majd az Állami Egészségszervezési Központon keresztül a térségi ellátások menedzselését is. Ez természetszerűen azt jelentheti, hogy a ma még intézményi menedzsmentek hatáskörébe tartozó összes feladattal kapcsolatos kompetenciákkal rendelkeznie kell majd. Kérdés, hogy a térségi központok és az intézményi menedzsmentek között hogyan oszlanak majd meg a mai, illetve az újonnan megjelenő az általános vezetői, pénzügyi, számviteli, kontrolling, üzleti tervezési, HR-, beszerzési stb. feladatok? Minél több feladat jelenik meg egyidejűleg a térségi és intézményi szinten is, annál nagyobb lesz az igény a releváns tapasztalattal bíró szakemberekre. Viszont minél több feladat kerül az intézményektől a térségi vagy az állami központba, annál kritikusabb kérdésként jelenik meg a központtól távolabb eső intézmények (táv)irányíthatósága, illetve a mostani intézménytől a szakemberek migrálása a térségi központba. Tekintettel a magyarországi munkavállalók alacsony mobilizálhatóságára, ennek a kérdésnek a vizsgálata nem kerülhető el. Kérdés, hogy az esetleges lokális szakemberhiány hogyan csökkenthető vagy szüntethető meg? Piaci környezetben eseti megoldásként ismert a megfelelő tapasztalattal és képzettséggel bíró szakemberek kölcsönzése akár beosztotti, akár vezetői szintre. A kölcsönzés legalább addig ajánlott, míg az adott új szervezet nem képzi ki a működtetéséhez szükséges teamet. Az eseti bérlésnél fejlettebb, koncepcionális megoldás a megosztott szolgáltatási központok (angolul shared service centre, SSC) létrehozása minden olyan funkció ellátására, amely az intézményektől a működés veszélyeztetése nélkül centralizálható. Így a versenyszférában is sikeresen működ- IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER 19 MENEDZSMENT OUTSOURCING nek az akár több funkciót is ellátó pénzügyi, számviteli, beszerzési, HR szolgáltató központok [6]. De ismertek ilyenek az egészségügyben is [7]. Érdemes azon is elgondolkozni, hogy az ezekbe a központokba koncentrált szakemberek nem csupán az egészségügyi, hanem más államigazgatási intézmények számára is végezhetnek szolgáltatást. A megosztott szolgáltatási központok bevezethetősége viszont függ attól, hogy mennyire sikerül megoldani az egyes szolgáltatási (orvosszakmai) és üzemeltetési (támogató háttérfunkciók) folyamatrendszereinek a standardizálását. E nélkül sem a hatékony centralizáció, sem a szolgáltatási központok nem hozhatók létre. Erőforrások biztosíthatósága – Eszközök Mivel e cikk terjedelmét csupán ennek az egy területnek a tárgyalása is meghaladná, így most csak problémafelvetésre vállalkozunk. Természetes és mindenkori elvárás az, hogy korszerű kubatúra, eszköz- és műszerpark álljon rendelkezésre az ágazatban. Kérdés, hogy vajon mi lesz a sorsuk azoknak az eszközöknek (műszereknek, gépeknek), amelyeket gyártójuk vagy üzemeltetőjük bocsájtott outsourcing-jellegű, korrekt együttműködések révén az intézmények rendelkezésére? Persze helyesebb úgy kérdezni, hogy mi lesz az intézmények „sorsa”, ha az így elérhetővé tett eszközöket nem használhatják tovább? Megoldandó kérdés még az egy-egy térségben működő intézmények (vagy az egész ágazat) közös információs rendszerének megvalósítása, illetve a meglévő, heterogén rendszereikben tárolt adatvagyon migrációja és hasznosítása. Ami nélkül viszont semmi sem működik – Folyamatok standardizálása A folyamatok újjászervezése és ágazati standardizálása nélkül elképzelhetetlen azok centralizációja, és végső soron az ágazat újjászervezése. Bizonyos kérdésekben a centralizáció és a kiszervezés kockázati pontjai azonosak. Az átláthatatlan, esetlegesen működő vagy heterogén folyamatokat nem lehet sem centralizálni, sem kiszervezni. Így az üzleti életben is ismert kiszervezési döntések első nagy hibalehetősége, amikor a menedzsment nem a „vállalati teljes folyamatrendszerre” kiterjedően – azaz nem az összes funkció és azok kölcsönhatásai feltárásának igényével – végzik el folyamataik és azok erőforrásigényének elemzését, hanem csak környezetéből kiragadott, illeszkedési pontjaiknál nem részletesen feltárt, diszkrét folyamatok sorozatára. Ilyenkor a folyamatok kapcsolódási pontjai nem tisztázottak, nem definiálják pontosan a hatás- és felelősségi köröket, a döntések menetét, a kivételes esetek kezelését stb., s ennek következtében nem tisztázott az sem, hogy a megbízót vagy a szolgáltatót terheli a szükséges erőforrások biztosítása. Ha ezeket az outsourcingra „alkalmas” intézményi háttérszolgáltatásokat nem sikerül legkésőbb a projekt előkészítése során feltárni, akkor az eleve magában hordozza sikertelen kiszervezés kockázatát! Ha a kormányzat saját intézménnyel kívánja ellátni az egyébként kiszervezésre is alkalmas funkciókat, akkor a fenti problémákkal is szembe kell néznie. 20 IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER HOGYAN TOVÁBB? A fentieket átgondolása magától értetődően felveti azt a kérdést, hogy vajon a kormányzat ma rendelkezik-e olyan támogató szakértői csapatokkal, amelyek saját érdekeik védelmén túllépve, a közérdeket előtérbe helyezve képesek megadni a támogatást • a háttérfolyamatok mindegyikének mélyreható és sikeres felméréséhez, standardizálásához és újraszabályozásához, • az ellátórendszer megtervezéséhez, valamint a felmerülő számos kockázat felismeréséhez és kezeléséhez, és gyakorlati megvalósításának támogatásához? Az eddigi tervek és határidők ismeretében ezeknek a csapatoknak már konkrét megbízások alapján gőzerővel dolgozni kell, hiszen számos nagy horderejű kérdés vár még eldöntésre. Ezek közül – a teljesség és a rangsorolás igénye nélkül – különösen az alábbiak kritikus fontosságúak: • az „állami egészségszervezési rendszer” kialakítási folyamatának ütemezése (fővárosi és megyei kórház-rendelőintézetek, városi kórház-rendelőintézetek, önálló rendelőintézetek); • gazdasági társaságok, alapítványi és egyházi intézetek, valamint tulajdonrészeik sorsa; • a biztosítás és a közfinanszírozás változásai; • a GYEMSZI területi, térségi szervezeteinek szakmai-módszertani feladatai; • az alapellátás és az államosított intézményrendszer kapcsolatai; • az átalakításhoz használt indikátorok (tudás, minőség, megszámlálhatóság stb.); • szakmailag megvitatott és elfogadott minimális követelmények (személyi és tárgyi feltételek); • a közfinanszírozás, tehát a működtetés, fejlesztés, beruházás alapjául szolgáló kimenő teljesítmények mérésének módszertana; • beruházási szükségletek: • elsődlegesek: annak biztosítására, hogy a működő (megmaradó) intézmények megfeleljenek a terveknek, • másodlagosak: az új, létesítendő vagy átalakítandó intézmények esetére. E kérdéseken túl külön projektet érdemel annak eldöntése, hogy az állami egészségszervezési rendszer kiépítése milyen kapacitással, milyen szolgáltatásokat, mely szolgáltatók révén, milyen forrásokra épülve stb. történik majd meg. Különleges témakört jelentenek a szakmai, jogi, pénzügyi, etikai garanciák, hiszen az elképzelt ellátórendszerben „egy kézben” összpontosulnak a tulajdonlás, szabályozás, irányítás, ellenőrzés, finanszírozás feladatai. ÖSSZEGZÉS HELYETT ZÁRÓ GONDOLATOK… Gary Hamel a cikk elején idézett mondása szerint „A stratégia forradalom, minden más csak taktika”. A kormányzat nincs MENEDZSMENT OUTSOURCING könnyű helyzetben, hiszen olyan szektorban akar „szokatlan”, de ma már nem „váratlan” módon megújulást elérni, amely az elmúlt 20 év során számos reformot átélt, megélt és túlélt, de alapvető struktúrájában és formájában változatlan módon működik. A döntéshozóknak olyan megoldásokat kell választaniuk, amelyek valóban működőképesek, nem eredményeznek indokolatlan és kezelhetetlen piaci érdeksérelmeket, nem hordoznak vállalhatatlan kockázatokat, és hosszútávon fenntarthatóak, mivel minden szereplőnek hosszú távon kiszámíthatóságot és sikert hoznak. Azért is alapvető a közös jövőkép mihamarabbi kidolgozása, megismerése és elfogadása, mivel a jövőbeni közös sikerek ígérete (például) még a legádázabb autóipari piacon is képes versenytársakat együttműködésre bírni. Erre jó példa a BMW és a francia PSA-csoport (Peugeot, Citroen), akik hibrid és elektromos járművek fejlesztésére szakosodott technológiai vegyes vállalatot alapítottak, ezzel is kifejezésre juttatva, hogy nem kívánnak erőforrást pazarolni párhuzamos fejlesztésekre [8]. Azaz még e cégek sem elég gazdagok ahhoz, hogy pénzt vesztegessenek el feleslegesen. Ha ádáz versenytársak is képesek megtalálni a jó, közös megoldásokat, akkor az elmúlt két évtized áldásait és nyűgeit együtt megélő, az egészségügyi rendszer működtetéséből terhet vállaló, tisztes partnerek is meg kell, hogy találják a megújulás legjobb receptjét. Valóban közös jövőkép alapján, sok közös egyeztetéssel és munkával sikerülni fog, mert sikerülnie kell. Mert soha nem leszünk gazdagok akkor, ha feleslegesen pazarolunk, …pénzt, időt, erőt és hitet! IRODALOMJEGYZÉK [1] G. Hamel (1996) „Strategy as Revolution” Harvard Business Review, http://hbr.org/1996/07/strategy-asrevolution/ar/pr [2] Krokovay A. (2003) Gondolatok a privatizációról I. – Hogyan jutunk el a döntésig? IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja, II. évfolyam, 8. szám 19-23. [3] Hinek Mátyás (2009) Az outsourcing – A tevékenység-kihelyezési döntések elmélete és gyakorlata (PTE, PhD értekezés) [4] Babos J., Gyüre I. (2007) Egészségügyi reform – Javaslatok a felkészüléshez és a sikeres alkalmazkodáshoz, IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja, VI. évfolyam 2. szám, 26-30 [5] David Woodruff (1997) The Bulldozer At Daimler Benz, Businessweek (www.businessweek.com/archives/1997/b3513074.arc.htm) [6] SSON (ed. Rakesh Sangani) (2011) Trends, trends, trends http://www.ssonetwork.com/governanace-structure-outsourcing-hybrid-shared-services/10836-78-A [7] Simon Instone, Oracle EMEA (2008) Informatikai szolgáltató központok evolúciója az egészségügyben, IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja, VII. évfolyam 10. szám 34-35. [8] PSA Group, Press release (2011): BMW Group and PSA Peugeot Citroën Create Joint Venture to Enhance Cooperation on Hybrid Technologies http://www.psapeugeot-citroen.com/en/psa_espace/ press_releases_ details_dg1.php?id=1213 A SZERZÔK BEMUTATÁSA Babos János a Process Solutions Csoport egyik partnere és – a szolgáltatásait az egészségügyi ágazat számára ajánló – EKSZK Tanácsadó és Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója. Az öt középeurópai irodával rendelkező Process Solutions Csoport (www.ps-bpo.com) a hazai számviteli és bérügyviteli outsourcing piac vezető szolgáltatója, melynek ügyfelei közé csaknem 300 sikeres, közép-európai piacon működő multinacionális társaság tartozik, szinte minden iparági területről. Babos János szakmai tapasztalatait külföldi és magyar érdekeltségű közép- és nagyvállalatoknál végzett pénzügyi, könyvvizsgálói és kontrolling tanácsadói munkájával alapozta meg. E mellett integrált informatikai szoftverrendszer bevezetésének menedzselésével, üzleti modellezéssel, valamint befektetési és adótanácsadással is foglalkozik. Dr. Gyüre István a Debreceni Egyetem biológia-kémia tanárszakán szerzett diplomát, majd ugyanott nyolc éven át biotechnológiai kutatásokat végzett, és tanársegédként oktatott. 1994 és 1997 között a Richter Rt. tudományos főmunkatársa. Ebben az időszakban az Euro- Contact Business School hallgatójaként menedzsmentet és marketinget tanult. 1997 és 2000 között a Schwar Rendszerfejlesztési és Szervezési Kft. marketing menedzsere, s emellett az egyik vezető üzleti tervezési rendszer magyarországi bevezetésének résztvevője. 2000-től marketing tanácsadóként dolgozik, többek között a Process Solutions Csoport és a Larix Kiadó Kft. tartozik partnerei közé. IME X. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2011. NOVEMBER 21
