A finanszírozási rendszer átalakulásával az egészségügyi intézményekben felmerült az igény, hogy a vezetés a folyamatokat jobban kézben tartsa, azokról több és valid információja legyen. Az egészségügy gazdaságtanának sajátságosságai miatt azonban mindez nem is olyan egyszerű. Szerzők cikkükben megkísérlik összefoglalni, milyen tényezőket kell a menedzsmentnek szem előtt tartania, ha a szervezeti célok és vízió megvalósítása irányába szeretné felhasználni ezeket az adatokat. Mindez azonban nem megy anélkül, hogy az egészségügyi szolgáltató, mint szervezet ne gondolná újra céljait és működését, munkatársai elvárásain, céljain keresztül is. Egyértelmű: mindez egy magasabb rendű szervezeti kultúra keretei között, a tanuló szervezetek felépítésén keresztül valósulhat meg leginkább.
[1] Peter M. Senge: The fifth discipline, 1990. Century Business.
[2] Horváth & Partner: Controlling. Út egy hatékony controlling- rendszerhez. Szervezet – vezetés – stratégia,. KJK Kerszöv Kiadó, 2001.
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KONTROLLING Kontrolling a motiváció szolgálatában – a motiváció kontrollja Krokovay András, Kohán Péter, Budai Irgalmasrendi Kórház A finanszírozási rendszer átalakulásával az egészségügyi intézményekben felmerült az igény, hogy a vezetés a folyamatokat jobban kézben tartsa, azokról több és valid információja legyen. Az egészségügy gazdaságtanának sajátságosságai miatt azonban mindez nem is olyan egyszerű. Szerzők cikkükben megkísérlik összefoglalni, milyen tényezőket kell a menedzsmentnek szem előtt tartania, ha a szervezeti célok és vízió megvalósítása irányába szeretné felhasználni ezeket az adatokat. Mindez azonban nem megy anélkül, hogy az egészségügyi szolgáltató, mint szervezet ne gondolná újra céljait és működését, munkatársai elvárásain, céljain keresztül is. Egyértelmű: mindez egy magasabb rendű szervezeti kultúra keretei között, a tanuló szervezetek felépítésén keresztül valósulhat meg leginkább. BEVEZETÉS Minden egészségügyi vezető meg akarja tudni, hogy hol keletkezik a „nyereség”, és melyek a „veszteséges” folyamatok. Az egészségügy sajátossága, hogy a nyereség pénzben nem fejezhető ki, és gondolkodásunkban is keveredik az egészségnyereség a pénzügyi nyereséggel. A nyereséget is és a veszteséget is az előző megfontolásból idézőjelbe tesszük, és kontrolling szempontjából üzemgazdasági eredményként interpretáljuk. Az egészségügyi szolgáltatások sajátosságai a valóságban persze sokkal nehezebben megfoghatók. Szokták mondani, hogy: • olyan terméket, szolgáltatást nyújtunk, amelyben rengeteg a bizonytalanság, • olyan eszközzel, amit még nem fizettünk meg, vagy sose fogjuk(!), • olyannak aki maga nem is fizet, hanem majd valaki, valamikor helyette, • úgy adjuk el, hogy közben a vevő nem is ismeri a valós igényét, • olyan terméket is adunk el, ami utólag nem bizonyul „jószág”-nak, • tevékenységünk idején nem ismerjük a valós bevételeinket, • akkor is kell szolgáltatnunk, ha egyértelműen vesztünk a tevékenységgel. és még sorolhatnám, a már közhelynek számító – mindenki által ismert – sajátosságokat. Mennyivel egyszerűbb annál a termelő-szolgáltató cégnél, ahol valamit megve- szünk, ismert áron bevételezzük, kicsit kelletjük a terméket, majd eladjuk. Eladás során számlát állítunk ki és az eladási árból levonjuk az ELÁBÉT (eladott áruk beszerzési értékét,) számba vesszük a költségeinket és képezzük az egyes termékek forgalmazásához tartozó eredményt. Az egészségügyben a folyamat egyetlen eleme sem tiszta. Az előbb felsoroltakon kívül még egy sokkal súlyosabb probléma is jelentkezik: a szinkron kérdése. Azzal, hogy egy „normális cégnél” – vagy akár a piaci kofánál – a tevékenységem végezetével számlát állítok ki, amely számlán általában tisztázom azt is, hogy mely időszak tevékenységét értékesítettem és annak ellenszolgáltatását mikor kapom meg, azzal egyben tisztázom a számviteli folyamatot is. A kórházi folyamatok monitorozásának is alapja, hogy a „zárójelentéskor” számviteli zárást is csináljak: számlát állítsak ki. Igen, de kiállíthatok-e úgy számlát, hogy lényegében sok mindent nem ismerek, többek között a vevő fizetési hajlandóságát. Ha ki is állítanék „pro forma” számlát, akkor is tudnom kell, hogy az nem lesz szinkronban, a havi elszámoláshoz kapcsolódó, változásokkal tarkított, állami támogatásba torkoló fizetséghez. Normál esetben a végszámla eredménye – még ha fizetési vitát és esetleges többszörös számlareklamáció és javítást követően is sikerül megállapodni – árbevétel lenne. Mindez minden szempontból jól számítható és folyamathoz köthető. Az utólag valószínűsíthető „központi (állami) támogatás” nem így viselkedik. Ezért vájt fülű kontrollerek mindenféle praktikákat dolgoznak ki, jelentős erőfeszítéssel. Az igazság az, hogy olyan hibákat próbálunk rendszerezni, amely egy világos rendszerben létre se jönnének. Arról van szó, hogy egy költségvetésből kialakult teljesítmény-finanszírozási elven működő gazdálkodás számvitelének világos kidolgozása elmaradt. Indokolt-e hogy a rendszer az általánostól eltérően működik? A cél változatlanul a költségvetéshez kapcsolódó információk pontos közlése, vagy a gazdálkodási döntések számviteli megalapozottsága? Ha ez utóbbi, akkor semmi sem indokolja az általánostól való eltérést. Ki kellene mondani azt, hogy függetlenül attól, hogy egy közkórház milyen forrásokat használ, tevékenységének elszámolásakor bármely más kereskedelmi, vagy termelő „cég” elszámolását kellene követnie, „tarifákat” alkalmaznia és tevékenysége végeztével számláznia. A számlán fel kell tüntetni, hogy mely időszakot kell teljesítésnek tekinteni stb… Tehát mindent a legegyszerűbben. A bevételt ez esetben ár- és díjbevételnek kell tekinteni és felejtsük el az átláthatatlan állami támogatást. A „számla” kiállítása közvetlenül kapcsolódjon a teljesítmény keletkezéséhez. Természetesen költségvetési oldalról IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS 23 MENEDZSMENT KONTROLLING még lehet valaminek állami támogatás a forrása, hogy szolgáltatást vásárol az állam. A vevő ettől függetlenül vitatkozhat a számlán és a fizetési határidő is lehetne (akár) három hónap. Kontrolling szempontjából a másik fontos kérdés éppen a tarifa. Közhely, hogy az egészségügyi intézmények még mindig nem tudják, hogy az egyes eljárások mibe kerülnek, nem tudnak számlát kiállítani. A közhely általában igaz, ez a megfogalmazás az általánostól eltérően hamis! Az intézmények természetesen ki tudnának állítani tarifa alapú számlát. Amikor vizespoharat vásárolok, akkor én nem a pohár költségét fizetem meg, hanem az árát. Azt az árat, amelyet valamely kalkuláció és üzletpolitika alapján valaki meghatározott és nem biztos, hogy köszönőviszonyban van a valós költségekkel. Az is lehet, hogy az olcsó pohárral akarom becsábítani a vevőt, hogy a drága kancsómat eladjam. Miért gondoljuk, hogy az egészségügyi intézményekben ez másként van? Miért akarja valaki, hogy a költségeim alapján számlázzak? Durvábban: miért akarja valaki, hogy publikussá tegyem féltve őrzött titkomat? A szolgáltató cégektől eltérő számvitel bonyolítja az ÁFA elszámolást is. Nem akarom untatni az olvasót az arányosítás rejtelmeivel, a vegyes rendszer bonyodalmaival. Mindezek alapján elmondható az, hogy ha valaki az egészségügy területén kontrolling rendszert működtet, akkor bátran vállalhat munkát, versenyszférában semmilyen meglepetés nem érheti, sőt a tudásához képest a logikai nyugalom állapotát fogja észlelni. TERVEINK, MINT CÉLOK? E kérdés értelmezését a látszólagos azonosság ellenére sem nehezíti ellentmondás. Először is tisztázzuk, hogy terveink alatt azokat az éves, negyedéves és havi bontásban is megjelenő, számokban is kifejezett „üzleti” elképzeléseket értem, amelyek a gazdálkodás elemi követelményei. A célok ennél nyilvánvalóan összetettebbek és vargabetűsebbek, de azt is mondhatnám egyben, hogy általánosabbak. Mire vezethető vissza ez a látszólagos ellentmondás: • Időhorizontbeli ellentmondásokra, stabilitás hiányára. • Tervek egymásra építhetőségének korlátaira. Mindez azt eredményezheti, hogy terveink a legnagyobb jóindulatunk ellenére sem biztosan szolgálják céljainkat. Egy adott finanszírozási környezet változása esetén előfordulhat, hogy terveink akár céljaink ellenébe kerüljenek. Minél jobban változik környezetünk, terveinket annál sűrűbben kell céljainkhoz igazítani. Ezen a ponton lép be a motiváció fogalma: terveink megvalósításához motivált munkatársakra van szükség. Ez a motiváció lehet formális és informális. A formális motivációs rendszer megalkotásánál minden esetben számol- 24 IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS ni kell az informálissal! Ugyanakkor a változtatásoknál számolni kell azzal, hogy a stabilitás megvalósítása és közvetítése a motivációs rendszer esetén is érték. A motiváció sokrétű skálája a teljesítménynormázástól a nemzeti hősig, a kívülről vezéreltségtől a belülről vezéreltségig terjed. A motiválás olyan vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésekre késztet, amelyek a szervezeti szinten elvárt eredményekhez vezetnek. Konzervatív orvosok körében számos tisztességes gondolat fogalmazódik meg a motiváció túlhangsúlyozása ellen. Megfogalmazódik az is, hogy a teljesítmény-finanszírozás milyen hamis gondolat, és a pénz mennyire nem helyes eszköz a humánszféra ösztönzésében. Sőt maga az ösztönzés szó is vitatható! Ebben a gondolat-vázlatban sok igazság rejlik. Valójában a teljesítmény-finanszírozás rendszerében nem lettek volna egyebek a Batthyány-Strattmanok, Albert Schweitzerek mint félresiklott (leváltásra érett) menedzserek. Igen, de akkor kell lenni a motivációnak egy a pénztől független dimenziójának, s a működésnek valamely más alapokra helyezett mechanizmusának. Mecénások (Marczibányik), szponzorok az emberségesség más dimenzióiba bevezető „motivációs rendszere” kellene, hogy működjön. Addig marad a kétség, s ahogy neves költőnk mondaná (Nyomasek Bobó): két múzsa áll életem középpontjában: a határidő és a pénz. A tréfát félretéve sokkal egyszerűbb többdimenziós érdekeltségi rendszert alkotni egy gazdag társadalomban, ahol a megoldott létkérdések egyéb területek érvényesülését is könnyebben engedik. A vájt fülűek érezhetik, eljutottunk a Maslow féle motiváció-elmélet ide vonatkozó – mindenki által jól ismert – piramisához. MI IS A CÉLJA AZ EGÉSZSÉGÜGYI SZOLGÁLTATÓNAK? • • Maximális fedezet, egészségnyereség, közhasznúság? A dolgozók legmagasabb jólétének biztosítása? Egyensúly? Ezek az egymással prioritásukban versengő fogalmak összefüggnek. Amennyiben a maximális fedezet végső felhasználásként egészségnyereséget eredményez (egyes területek fejlesztése, jövedelmező szolgáltatások kiterjesztése), az már akár maga a közhasznúság. De a dolgozók maximális jólétének biztosítása is lehet harmonizáló cél. A motiváció során a közös eredet (genesis) megfogalmazása a lényeges, melyik az a megfogalmazható és számokban is kifejezhető indikációs egység, amely – mintegy közös független változóként – a függő változókra hat. Itt hangsúlyozom azt a tényt is, hogy mindenképpen számolni kell a paraszolvencia eltérítő hatásával is. A jelenségekkel nem kell feltétlenül egyetérteni azért, mert számolunk vele! Ha például olyan szakmai területről van szó, ahol a releváns szereplők (orvos) motivációja nem a betegek nagy számá- MENEDZSMENT KONTROLLING hoz, a forgalomhoz kötött, hanem valamely szakmai eredményhez, ott függetlenül a kórházi és az orvosi érdekeltség látszólagos eltérésétől, lehetséges alkalmazni indikátorként a betegforgót, azt feltételezve, hogy a szakmai eredményhez triviális (más rendszerből fakadó) orvosi érdek fűződik. MILYEN MOTIVÁCIÓS LEHETÔSÉGEK ÁLLNAK RENDELKEZÉSRE? Engedtessék meg, hogy magam is a konzervatív orvosok „hibájába” essek és legfontosabb elemnek ne a pénzt nevezzem. Azt gondolom, hogy történelmi gyökerekre visszavezethetően a teljesítménybérezési rendszerek primitív szellemisége szövi át gondolkodásunkat. Ennek megfelelően sokszor hallhatunk érvelést arról, hogy az anyagi motiváció és a teljesítménybérezés széles körű elterjesztése, valamiféle általános gyógyír a kórházi működés javítására. Ugyanakkor a tapasztalatom az ellenkező. A teljesítménybérezés bevezetése sokszor nem várt feszültségekhez vezet, igazolva azt a mondást, hogy „a börtönlázadások mindig az étkezés javulása után következnek”. Minden, – akár igazságos – érdekeltségi rendszer többletjuttatásai feszültségeket és a munkahelyi légkör megromlását eredményezhetik. Szokták mondani, hogy ha a szerelembe beteszi a lábát a pénz, akkor azt másként nevezik! Ennek legfőbb oka, hogy az emberi tényezők teljes tárházának figyelembevétele helyett, csupán egy tényezőt hangsúlyozunk, azt is a külső finanszírozási – értékelési – rendszer által torzítva! A legfontosabb motiváció a tevékeny munkahelyi légkör kialakítása, melynek elemei a követezőek: • példamutatás, • tolerancia, • szakmai előremenetel segítése, • emóció, • visszacsatolás, értékelés, • igazságosság, • célorientáltság. Mindehhez a pontos célmeghatározás rendkívül fontos! Most már nem azokról a nagy célokról beszélünk, amelyekről korábban, hanem azokról az emberek előtt bemutatható, számszerűsíthető, elfogadtatható célokról és elvárások (követelmények) világos rendszeréről, amelyet hónapról, hónapra egységes logikai rendszerbe állíthatunk, taníthatóan, munkacsoportunk elé, amely természetesen számol a rendelkezésre álló erőforrásokkal is. Meg kell kötnünk egy bizonyos „lélektani szerződést” az elvárás és mérce – munkakedv és igyekezet mezőin belül. A teljesítőképességek útjában nem állhatnak akadályok, gátló tényezők! Ez látszólagos evidencia, azonban mindenki tudja, hogy a korábbi intézményfinanszírozásból eredően a kultúra legmélyebb pontjain stabilan beágyazódott a hatalomféltő, hiúságtól átszőtt vezetői hozzáállás, amely valójában gátolja a valós teljesítmények létrejöttét, a teljesítményelv valós alkalmazását. De más szempontból is ki kell hangsúlyozni a vezető szerepét: • Lehetetlent követel, vagy semmit? • Gondoskodik a munkavégzéshez szükséges feltételekről, vagy sem? • Fogékony-e a beosztottak igényei iránt? A motivációs rendszer kidolgozásánál számolni kell azzal az alaptörvénnyel, hogy minden gátló tényező elkedvetleníti a dolgozókat! ÖSZTÖNZÉS VAGY MOTIVÁCIÓ Itt visszatérek a dolgozat elején említett ösztönzés szó értelmezésére: a motiváció szélesebb, összetettebb fogalom, mint az ösztönzés. Nyilván más szakmai területek finomabb különbségeket tudnak tenni, és pontosabban definiálnak, én csupán arra vállalkozhatok, hogy közgazdasági megközelítéssel, magunk témaköre szempontjából határozzam meg a különbséget. Így megkülönböztetünk: • Anyagi jellegű, ún. külső motivációt, ösztönzést – pl. javadalmazási rendszer, egyéni, csoportos és szervezeti szintű kompenzációs formák. • Nem anyagi jellegű, ún. belső motivációt, késztetést – pl. előléptetés, valamely cím elérése, dicséret stb. • A munkakör gazdagítását – mint a motivációs képesség jelentős növelésének eszközét. A helyes motiváció az emberben lévő pozitívumokra támaszkodik: „Bízom benned, tudom, hogy ezt is meg tudod csinálni! Segítem a feltételrendszered!” • • • Ezt az egyén számára fontos üzenetek teremtik meg: „a munkád fontos, értelmes dolgot csinálsz!”; „felelős vagy a munkádért”, „rajtad múlik eredményességed!”, „figyelik, ismerik és elismerik munkád eredményét.” E három tényező megléte esetén a dolgozóban pozitív érzés alakul ki mind magával, mind munkájával kapcsolatban és kedve lesz folytatni azt. VISSZA A KONTROLLINGRA: A SZEZONALÍTÁS FIGYELEMBE VÉTELE Az egészségügyi intézmények igénybevételét vizsgálva szembetűnik, hogy jelentős a szezonalítás. Vannak kiemelkedő hónapok és vannak általában alacsony teljesít- IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS 25 MENEDZSMENT KONTROLLING ményű hónapok. Ez számos tényezőre vezethető vissza. A motivációs rendszer kialakítása során el kell dönteni, hogy figyelembe vesszük-e ezt a szezonális ingadozást vagy sem. Ha abból indulunk ki, hogy a cél a motiváció és nem a teljesítményértékelés, akkor logikus, hogy a motivációs rendszernek is igazodnia kell a szezonalításhoz. A szezonalítás figyelembe vételével az adott időszak lehetőségéhez képest állítjuk fel a követelményt. Ha ezt nem vesszük figyelembe, akkor nem a teljesítménynövekedéshez fűződő erőfeszítést motiváljuk, hanem a csoporttól független „konjunkturális helyzetet”. Ha belátjuk azt, hogy a vezető feladata nem valamiféle igazságszolgáltatás, hanem munkatársainknak a szokásos mértéknél nagyobb teljesítményre sarkallása, akkor a szezonalítás figyelembe vételének világos szerepe van. Lássuk be, hogy gondolkodásunkban van a hiba, amit elfogadunk egy kereskedelmi rendszerben evidenciának, azt nem akarjuk saját rendszerünkben látni. Természetes az, hogy nagyobb erőfeszítés értékesíteni a nyári hónapokban, mint karácsonyi vásárlási lázban, ezért az érdekeltségnek ehhez a körülményhez kell igazodni, amelyben a piaci pozíciómat a lehetségeshez képest akarom javítani. A követés periódusa: havi, negyedéves, éves? Az időszak meghatározása két kérdést vet föl. Először is azt a kérdést, hogy milyen hosszú időintervallum alapján ítélhető meg az egyes osztályok, az ott dolgozók teljesítménye. A nagyobb időintervallum figyelembe vétele a szezonalítási ingadozások tompítására szolgál. Másik oldalról viszont fontos szempont az is, hogy mennyire áttekinthető az adott időegység, emlékszik-e az illető arra, hogy miért is járt a jutalom, amikor azt az éves tevékenysége után kapja, vagy egyhavi munkája gyümölcseként. A hosszabb időszakok előnye, hogy egy általában eredményesen tevékenykedő osztály külső hatások következtében rosszabban sikerült hónapja hosszabb távon beleolvad a jó hónapok közé, egyúttal kiegyensúlyozza és jobban mérhetővé teszi a teljesítményt. Adott azonban a korábbi hasonló időszakhoz képesti mérés lehetősége is. A másik kérdés a visszacsatolás ideje. A motiváció akkor hatásos, ha időben érkezik, ha negyed évet értékelek fél év késéssel, akkor nem beszélhetünk motivációról. Mérlegelni kell, hogy mivel nyerünk többet: azzal, ha hamarabb küldünk visszacsatolást az osztályoknak, vagy ha a külső ingadozások hatásait beleolvasztjuk egy nagyobb időszak tégelyébe. Késés: 1 hónap, három hónap? A kórházak finanszírozásának sajátossága az a három hónapos késés, ami a tényleges tevékenység elvégzése és annak finanszírozása közé ékelődik. Amint azt már az 26 IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS előbbiekben jeleztük, kontrolling technikákkal áthidalható a csúszás, de a visszajelzést így is később kapják az érdekeltek. Lehetséges lenne a teljesítmény elszámolásánál az intézmény által elküldött adatok figyelembe vétele, azzal a kitétellel, hogy a visszaigazolás beérkezésekor azokat korrigálni fogják. Amennyiben ezt a technikát alkalmazzuk, lehetővé válik a teljesített utáni hónap közepére a tájékoztató adatok kibocsátása. Abszolút legyen vagy görgetett? Minden új időegységben tiszta lappal kezdenek az osztályok, vagy az új hónap eredménye hozzáadódik az előző időszakéhoz? A „tiszta lapos” rendszerben például az évközi osztály vezetőváltás pozitív eredményét már azonnal élvezhetik a dolgozók, amíg a görgetett rendszerben csak a következő ciklusban lesz erre lehetőségük. A görgetett rendszerben a gyors irányváltások nem értékelődnek és egy veszteség helyzetben lévő osztály motiválatlan maradhat. Társszolgáltatások díjai? A központi szolgáltatásokat végző gyógyászati egységek, mint például a röntgendiagnosztika, laboratórium, patológia, – azaz a társszolgáltatások – esetében szükség van olyan köztes technika alkalmazására, ami lehetővé teszi eredményességük mérését. Általában a belső elszámoló árakat szokták használni, amelyeket az adott társszolgáltatást végző osztály az igénybevevőjével szemben érvényesít. Ugyanakkor az osztályok mindegyike végezhet egymásnak szolgáltatást. Az elszámoló ár megállapítása során beépíthetők az intézmény specifikus preferenciái is. Alapvetően kétféle megoldás lehetséges: • • az OEP által fizetett árakkal kalkulálunk, olyan árat állapítunk meg, amennyiért külső szolgáltatóval tudnánk az adott szolgáltatást elvégezni (kompetitív ár). Szolidaritás az elszámolásban Vannak olyan kórházi osztályok, amelyek mindenképpen veszteségesek, még korrekt belső elszámolóár alkalmazása esetén sem érik el bevételeik közvetlen kiadásaikat. Az intenzív osztály tipikus példa lehet erre. Ha a szolidaritás elve nem érvényesülne, akkor a jövedelmező szakmákban dolgozók teljesítményét elismernék, a többiekét nem. Ez a fajta „piaci szigor” helytelen és a magasabb egészségpolitikai cél érdekében a „szolidaritás” elvét érvényesíteni szükséges. Ez azzal jár, hogy a jövedelmező szakmák „nyereségét” kell elosztani a nem nyereséges szakmák között. Attól azonban óvakodni kellene, hogy ab ovo rámondjuk egyes tevékenységekre, hogy objektív körülmények miatt nem jövedelmező, alulfinanszírozott. Kétség nélkül vannak ilyenek, de mi alapján mond- MENEDZSMENT KONTROLLING juk ki ezt az ítéletet? Megelőzi-e ezt komoly hatékonyság vizsgálat? Sávos vagy százalékos ösztönzés? Eldöntendő vezetői kérdés az, hogy hogyan jutalmazom azokat, akik elérték a kívánt eredményességi mutató minimum szintjét, ahonnan már jár valamiféle juttatás. Sávosan, azaz kategóriákra osztva a többletteljesítményt, vagy pedig százalékosan, egy az egyben a többlet arányával osztom a többletjuttatást. A százalékos módszer alkalmazása erősen progresszívvé teheti a rendszert, hiszen aki többet teljesít, az többet is kap. A sávok, és a sávon belüli kategóriák kialakítása, a különböző kategóriákra különböző százalékok meghatározása lineáris, vagy akár csökkenő mértékű jutalmazást is eredményezhet. Hogyan vezethet egy magasabb szintű szervezeti kultúra felé a kontrolling? A korszerű szervezetek a környezethez való alkalmazkodás legmagasabb szintjére jutnak el azáltal, hogy alkalmazkodóképességük a szervezet minden részében kialakul, és a külső hatások szervezeti leképezése jön létre. A kórházakban a kontrolling-rendszer a környezeti (finanszírozási) hatásokat kell, hogy közvetítse a szervezeti egységek felé. A motiváció is abba az irányba hat, hogy a szervezet és tagjai megismerjék környezetüket és az ahhoz való alkalmazkodást. Így tanuló szervezetek jönnek létre, amelyek különösebb vezetői beavatkozás nélkül alkalmazkodnak! A vezető tehát rendszert alkot és a „gép” magától működik. A vezető legfontosabb feladata a rendszer ellenőrzése, finomítása és az esetleges „rendszerváltás” kezdeményezése. Ezért hangsúlyozom, hogy a motivációs rendszer megalkotásának végeredménye egy tanuló szervezet. Végül, mint elérendő célt, – melynek eléréséhez a kontrolling is hozzájárulhat – mutatom be a tanuló szervezet sajátságait. Peter M. Senge: The fifth discipline (Az ötödik tantárgy) című munkája 1990-ben jelent meg (Century Business). A könyv azzal kezdődik, hogy az emberek ma azt tanulják, hogy hogyan tudnak együtt tanulni. Már a jelenben is, de különösen a jövőben a vállalkozásoknak a legfontosabb előnye az lesz, ha gyorsabban tanulnak, mint versenytársaik. A kontrolling és a motiváció kapcsolatára ebben a megközelítésben adok magyarázatot. A kontrolling-rendszer nem csupán folyamatba ágyazott ellenőrzés, amely az üvegtoronyban lévő menedzsment tájékoztatására szolgál, hanem élő kapcsolat a menedzsment és szervezete között, amely kapcsolaton keresztül elvárások közölhetők, állapo- tok mérhetők, hatások gyakorolhatók és motivációk érvényesíthetők. A részegységre vonatkozó elvárásokból a teljes szervezet elvárásai származtathatóak, létrehozva ezáltal a tanuló szervezetek alaptételeit, elvárásrendszerét. A tanuló szervezetek öt alaptényezője: • Rendszerben való gondolkodás A rész és egész kapcsolata, amely gondolkodásunkat belső és külső környezetünk kereteibe helyezi, készségek, ismeretek, szabályok olyan rendszere, amely a teljes képet teszi átláthatóvá, és segíti a hatékony változtatások megtételét. • Összeszedettség Összeszedettség, amely a személyes elkötelezettség állandó tisztázását és elmélyítését, a megfelelő fókuszálást, a türelem kifejlesztését, és a külvilág objektív szemléletét jelenti. Az összeszedettség a tanuló szervezetek lelki alapköve. • Gondolkodási minták Munkatársaink kiválasztásánál és kiválasztódásánál kimondatlanul is meghatározó kulturális motívumok játszanak szerepet. Az adott szervezet önmaga is törekszik arra, hogy gondolkodási mintájának megfelelően válassza ki munkatársait, de a munkatársak is formálódnak a szervezeti kultúrához. Kialakulnak olyan tudat alatt szunnyadó feltételezések, általánosítások és képek, amelyek alapvetően befolyásolják a világról alkotott képünket, és így cselekedeteinket is. • Közös jövőkép kialakítása A közös jövőkép kialakítása, amely a célhierarchia csúcsa, teszi lehetővé azt, hogy a szervezet céljaival „belülről” azonosuljanak a munkatársak az engedelmesség helyett. A kontrolling rendszeren keresztül közvetített jó és rossz megítélés lehetővé teszi a közös jövőképhez illeszkedő átalakulás előmozdítását. Ha egy folyamat a szervezet céljaival azonosulva „jó”, akkor az egy tanuló szervezetben önmagától támogatást eredményez, ennek formája lehet akár ösztönzés is, de a szélesebb értelemben vett motivációs lehetőségek tárháza jobban segíti a vezető munkáját. • Csoportos tanulás A csoportos tanulás nemcsak rendkívüli közös eredmény-ekhez, hanem a csoport tagjainak egyéni fejlődésében is kiemelkedő eredményekre vezet. Alapja a dialógus, a gondolatok rendszeres közlése, áramlása és a visszacsatolás. Korszerű szervezetekben a csoportos tanulás meghatározó. Folytatás a következő oldalon. IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS 27 MENEDZSMENT KONTROLLING IRODALOMJEGYZÉK [1] Peter M. Senge: The fifth discipline, 1990. Century Business. [2] Horváth & Partner: Controlling. Út egy hatékony controlling-rendszerhez. Szervezet – vezetés – stratégia,. KJK Kerszöv Kiadó, 2001. A SZERZÔK BEMUTATÁSA Krokovay András a Közgazdasági Egyetemen 1984-ben szerzett diplomát. Friss diplomásként a Gyógyszertári Központban folyamat-szervezési feladatokat végzett, majd 1985-től a kórházak teljesítményarányos finanszírozási rendszerének kísérleteiben vett részt. 1989-től különböző kórházakban főigazgató helyettesi pozíciót töltött be. Szakközgazdászi oklevelet szerzett a Köz- gazdasági Egyetemen, majd egészségügyi szakmenedzser diplomát a Semmelweis Egyetemen. A Trendex Holding Rt. vezérigazgatói posztjáról került 2001-ben a Budai Irgalmasrendi Kórház Kht. Gazdasági igazgatói székébe. Az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesületének elnökségi tagja. Továbbképző tanfolyamokon, illetve a különböző egészségügyi szakmai képzéseken rendszeresen előad. Általában Válságkezelés, kontrolling, logisztika, készletgazdálkodás és informatikai témakörökben. Tagja a Magyar Egészségügyi Menedzser Klubnak, ahol másodszor választották alelnöknek. Kohán Péter, 2001-ben végzett a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Közszolgálat főszakirányán, jelenleg a SOTE-EMK elsőéves hallgatója. 2002-2003 októberig a Budai Irgalmasrendi Kórház számviteli csoportvezetője, jelenleg ugyanitt pénzügyi-számviteli osztályvezető helyettes. Konferencia tájékoztató Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok IV. konferenciája A Debreceni Egyetem Népegészségügyi Iskolája, a Debreceni Akadémiai Bizottsággal és az Európai Minőségügyi Szervezet (EOQ) Magyar Nemzeti Bizottságával közösen, a „Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok (DEMIN)” keretében rendezi meg negyedik tudományos konferenciáját: „Az egészségügyi minőségbiztosítás helyzete és kihívásai az Európai Unióhoz történő csatlakozás előtt” címmel. Konferencia időpontja: 2004. április 29-30. Konferencia helye: Debreceni Akadémiai Bizottság Székháza (Debrecen, Thomas Mann u. 49.) A konferencia szervesen kapcsolódik a Debreceni Egyetem Népegészségügyi Iskola (DENI) 2001-ben akkreditált Egészségügyi minőségbiztosítási és minőségfejlesztési szakának stratégiai tervéhez, amely szerint az oktatás és továbbképzés meghatározó tényező a magyarországi egészségügyi ellátás minőségének javításában. Konferencia fő témái: • A magyarországi egészségügyi minőségbiztosítás helyzete • Belső és integrált minőségirányítási rendszerek • Szakfelügyeleti rendszer helyzete, a szakmai hatékonyság fejlesztése • Szülészeti-nőgyógyászati ellátás minőségbiztosítása • Egyéb A konferencián való részvétel továbbképzésnek számít. Levelezési cím: Dr. Gődény Sándor, DE Népegészségügyi Iskola, 4012 Debrecen, Pf. 2. Fax: 52/ 460 195, e-mail: s.godeny@sph.dote.hu További információk és a jelentkezési lap letöltése: www.sph.dote.hu honlapról. Kérésre postai úton is küldünk tájékoztatót, illetve jelentkezési lapot. 28 IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS
