„Ha nem egy „projektben” dolgozol, akkor valószínűleg nem elismert, unalmas, ismétlődő munkát végzel. Olyan vagy, mint egy hangya, amelyik morzsákat cipel a hangyabolyba újra és újra. De ha egy projektben dolgozol, az élet egészen más. Természetesen még mindig morzsákat cipelő hangya vagy, de közted és a hangyaboly között éppen egy kozák táncfesztivál zajlik. Ébren töltött óráidnak túlnyomó többségében pedig arról álmodozol, hogy milyen jó lenne nem elismert, unalmas, ismétlődő munkát végezni.” (Scott Adams: A Dilbert-elv)
[1] Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, 1993, AULA Kiadó
[2] Scott Adams:The Dilbert Principle, 1996, Harper Collins, New York (a cikkben szereplő idézet a szerzők fordítása)
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT PROJEKTMENEDZSMENT A projektmenedzsment módszertani támogatása Tanács Zoltán – Dr. Kupás Tibor IFUA Horváth & Partners Kft. „Ha nem egy „projektben” dolgozol, akkor valószínűleg nem elismert, unalmas, ismétlődő munkát végzel. Olyan vagy, mint egy hangya, amelyik morzsákat cipel a hangyabolyba újra és újra. De ha egy projektben dolgozol, az élet egészen más. Természetesen még mindig morzsákat cipelő hangya vagy, de közted és a hangyaboly között éppen egy kozák táncfesztivál zajlik. Ébren töltött óráidnak túlnyomó többségében pedig arról álmodozol, hogy milyen jó lenne nem elismert, unalmas, ismétlődő munkát végezni.” (Scott Adams: A Dilbert-elv) Valószínűleg alig van közöttünk olyan, aki életében legalább egy projektben ne vett volna részt. Sokunk munkájában pedig nap mint nap előfordul a munkavégzésnek ez a speciális megszervezési módja. A cikkben egy általános, gyakorlatorientált projektmenedzsment módszertan alapján áttekintjük a projektek legfontosabb lépéseit, az ezek során ellátandó feladatokat és lehetséges kockázati tényezőket, valamint útmutatót adunk ezek kezeléséhez is. Az egészségügyi intézmények mindennapjaiban számos projekt fut: egy integrált klinikai informatikai rendszer bevezetését, a takarítási szolgáltatás kiszervezését, az érdekeltségi rendszer átalakítását és az ezekhez hasonló feladatokat nem lehet a hagyományos szervezeti keretek között megvalósítani. Annak érdekében, hogy ne érezzük magunkat az idézetben szereplő, kozákok lábai között küszködő hangyáknak, sokat tehetünk. Számos tanácsadó cég, nagy szervezet és neves szakíró foglalkozott azzal, hogy miként lehet a projekteket sikeresen megtervezni és megvalósítani. Ajánlásaikat és az általuk javasolt eljárásokat különböző projektmenedzsment módszertanokban foglalták össze. Ezek a módszertanok sok tekintetben hasonlítanak egymásra, számos közös elemet tartalmaznak, és egyik sem nevezhető „a” legmegfelelőbbnek. Valójában minden komoly projekthez érdemes kiválasztani és testre szabni az adott szervezethez illő projektmenedzsment módszertant. Az alábbiakban bemutatjuk az alkalmazott projektmenedzsment módszertant, amelyet általánosan ismert projektmenedzsment módszertanok (PMI PMBOK, PRINCE 2) elemeiből, az IFUA és a Horváth & Partners csoport több száz (közöttük hazai egészségügyi) tanácsadói projektjében szerzett gyakorlata során kiforrott technikákból és módszerekből állítottunk össze. Az itt bemutatott módszertan megfelel az Európai Unióban elfogadott standardoknak, és alkalmas arra, hogy a projektmenedzsmenttel ismerkedők megismerkedjenek az alapokkal, a „haladók” pedig átgondolhassák, hogy saját projektjeik során hol szoktak a legtöbb problémával szembesülni. 1. ábra A tárgyalt projektmenedzsment módszertan elemei IME III. ÉVFOLYAM 6. SZÁM 2004. SZEPTEMBER 23 2. ábra A projektszervezet általános felépítése MENEDZSMENT PROJEKTMENEDZSMENT PROJEKTFOLYAMAT, ALKALMAZOTT MÓDSZEREK A gyakorlatban a projektek gyakran nem ott kezdődnek, ahol el kellene őket kezdeni, és gyakran nem is ott végződnek, ahol be kellene őket fejezni. A megfelelően felépített projektek öt szakaszból állnak. 3. ábra Általános projektfolyamat A gyakorlatban általában a végrehajtásra összpontosítunk, ebben testesül meg számunkra az igazi munka. Megbeszéléseken veszünk részt, jegyzőkönyveket készítünk, javaslatokat dolgozunk ki, de a kevésbé sikeres projektekben sokszor azt vesszük észre, hogy ezek az erőfeszítéseink nem hozzák meg azokat az eredményeket, amelyeket a vezetők vagy akár mi magunk várunk tőlük. Mi lehet ilyenkor a baj? Nagyon gyakran a nem megfelelő projektdefiníció és projekttervezés vagy a projekt sikertelen lezárása okozza a gondokat. Milyen feladatokat kell ezekben a szakaszokban ellátni? Ezt tekintjük át a következőkben. Kezdeményezés Egy projekt kezdeményezésére általában akkor kerül sor, ha olyan feladat merül fel, amelyet a hagyományos szervezeti keretek között nem lehet vagy nem célszerű megoldani. Első lépésként meg kell próbálni megfogalmazni a megoldandó feladatot, meg kell vizsgálni az ötlet megvalósíthatóságát. A kezdeményezés során kell felkeresni a megvalósítást támogatni képes belső és külső szereplőket, akikkel együtt konkretizálni lehet a projekt tartalmát és terjedelmét. A kezdeményezés végén kell eldönteni, hogy a projektet elindítjuk-e vagy nem. A kezdeményezés folyamatát nagymértékben befolyásolja a kezdeményező szervezet új projekt indítására vonatkozó gyakorlata (ki kezdeményezhet projektet, kinek kell jóváhagynia stb.). Törvényi vagy szakhatósági szabályozás hatálya alá eső projektnél (pl. közbeszerzésnél) az érvényes szabályozás határozza meg a folyamatot. Ilyen esetben a pályáztatás, az együttműködő partnerek, a szállítók kiválasztása külön projektként is kezelhető. Definiálás A projekt definiálása során a résztvevők meghatározzák és jóváhagyják az újonnan alapított projekt definíciós dokumentumának (PDD) első verzióját, mely tartalmazza a projekt célrendszerét, terjedelmét, nagyvonalú ütemezését és durva erőforrástervét. A projekt terjedelem (project scope) definíciója meghatározza a projekt határait térben, időben, költségben, megjelöli az érintett szakterületeket, szervezeteket, folyamatokat. Célszerű külön terjedelem menedzsment tervben rögzíteni azt az eljárást (és mértéket), amellyel szükség esetén a projekt terjedelme a részletes tervezés és végrehajtás során módosítható. A projekt megfelelő definíciója az egyik legfontosabb sikertényező. Enélkül a projekt tisztázatlan keretek között zajlik, az elért eredményekről nem lehet megmondani, hogy megfelelnek-e az elvárásoknak vagy sem, hiszen maguk az elvárások és kitűzött célok sem tiszták. A projekt definíció szakaszában kerül sor – ideális esetben – egy fontos mérföldkőre, a közreműködő felek közötti szerződés aláírására. Külső felek bevonása esetén a szerződés aláírására azért érdemes a projektnek már ebben a szakaszában sort keríteni, mert ezzel hivatalosan is megala- 4. ábra Kezdeményezés IME III. ÉVFOLYAM 6. SZÁM 2004. SZEPTEMBER 25 MENEDZSMENT PROJEKTMENEDZSMENT 5. ábra Definiálás pozzuk a felek közötti együttműködést. Különösen nagy szervezeteknél ez nagyon fontos, hiszen ha elkezdődik a projekt végrehajtása, nagyon megnehezíti a munkát, ha hivatalos szerződés hiányában „aknamunkát” kell végezni, s folyamatosan bizonygatni kell a munka indokoltságát és felsővezetői támogatottságát. A projekt definíció mindenképpen az együttműködő partnerek közötti szerződés megkötése előtt kezdődik, de a PDD első változata jellemzően a szerződéskötés után válik véglegessé (ehhez minden részvevő szervezet elfogadása szükséges). Az, hogy a fázisban elvégzendő feladatok közül mit végez el a kezdeményező szervezet önállóan és mit közösen az együttműködő partnerekkel, változhat, de az eredményeknek elő kell állniuk a részletes tervezés megkezdése előtt. 6. ábra Tervezés 26 IME III. ÉVFOLYAM 6. SZÁM 2004. SZEPTEMBER Tervezés A tervezési fázis során a projektvezető vezetésével a tervező team meghatározza a célhoz vezető utat, azaz létrehozza a komplex projekt tervet. A részletes elemzés és tervezés során a PDD-ben foglaltak egy része pontosodhat, a dokumentum más elemeit esetleg meg kell változtatni, így előáll annak második, továbbfejlesztett verziója. A tervezési szakasz fontos mérföldköve az első nagy indító projektmegbeszélés (kick off). A formálódó projekt team véglegesíti a projekt tervét és a projektszervezetet. A komplex projekt terv tartalmazza az összes feladatot, határidőt, a szükséges erőforrásokat, felelősségeket és hatásköröket, a szerződéseket, a feladatok egymással való kapcsolatait és minden információt, amely a projekt sikeres kivitelezéséhez szükséges. Létrehozásához a klasszikus MENEDZSMENT PROJEKTMENEDZSMENT hálótervezési módszerek és technikák, illetve az ezeket támogató projektmenedzsment eszközök használhatók. Ebben a szakaszban különösen nagy jelentősége van a projektmenedzsmentet támogató informatikai eszközök használatának, amelyek az erőforrások rugalmas tervezését, a projektszakaszok összefüggéseinek tervezését és ütemezését teszik lehetővé. A feladatok ütemezésénél és a szükséges erőforrások meghatározásánál nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy a projektet összeillesszük a folyamatos, napi tevékenységekkel (pl. munkatársak felmentése más feladatok alól), s biztosítsuk a projekt működéséhez szükséges feltételeket is (megbízólevelek, projektszoba, belépő a külső szakértőknek, saját e-mail cím stb.). A projektszervezet megfelelő felállítása különösen fontos. A projektvezető a projekt által igényelt kapacitás, a kijelölt teamtag rendelkezésre állása, illetve tudása, képességei, készségei figyelembe vételével kérheti egy adott személy projekthez rendelését, de akár visszahívását és másik résztvevő kijelölését vagy felvételét is. A gyakorlatban sokszor előfordul, hogy a megfelelő tudású munkatársak egyébként is igen leterheltek, több más projektben is részt vesznek, és nehézséget okoz a projektszervezet felállítása. Ilyen esetben még az is elképzelhető, hogy a projekt indítását érdemes elhalasztani, amíg a szükséges szakemberek nem szabadulnak fel. A tervezési szakasz végén érkezik el a projekt egy fontos döntési ponthoz, amikor arra kell választ adni, hogy a végrehajtás elindulhat-e vagy nem. Végrehajtás A végrehajtás fázisban a projekt team a projekt cél elérésén dolgozik, ez az a szakasz, amelyet általában a projekttel azonosítani szoktunk. A projektvezető felelőssége folyamatosan figyelemmel kísérni az aktuális terv és a tények eltérését, szükség esetén beavatkozó intézkedésekkel és tervmódosításokkal, míg a fázis végén előáll a projekt végterméke. Az integrált változás kontrollnak nevezett tevékenység lépései a terv-tény eltéréselemzés, az eltérések hatásvizsgálata, és döntés a beavatkozó intézkedésekről, azok hatásainak koordinálása a projekt minden érintett területén a tervben, intézkedés a kivitelezésről, és a módosítások kommunikálása. A projekt terv integritásának érdekében a módosítások hatásait érvényesíteni kell minden érintett területen (tevékenységek, erőforrások, ütemezés, költségek, szerződések, projekt szervezet, kommunikáció, kockázatok stb.). Az eltéréselemzés eszközei a rendszeres teljesítmény jelentések előállítása és elemzése, a külső hatások vizsgálata (kiemelt figyelemmel a projekt tervezéskor tett előfeltételezésekre), valamint a beérkezett változtatási kérelmek elemzése. A módosítások és hatások átvezetésekor a tervezés egyes fázisait kell megismételni a megfelelő logikai sorrendben, aminek hatékonyságát nagymértékben növeli korszerű projektmenedzsment információs rendszer használata. A folyamatos kockázatmenedzsment tevékenység segíti a negatív hatású események sikeres elkerülését, illetve a negatív hatások csökkentését, valamint a pozitív hatások kihasználását. Zárás-értékelés A zárás-értékelés a projekt utolsó szakasza. Számos projekt esetében előfordul, hogy a tervezett határidőhöz képest jóval később, a kiinduló elképzelésektől lényegesen eltérő végterméket állít elő a projekt. Ha menetközben nem történt meg a változások integrált kezelése, a projektterv folyamatos aktualizálása, akkor ezen a ponton éleződhetnek ki a feszültségek a szereplők között a leginkább. A projekt végtermékének értékelésekor az eredeti (a projekt indításakor megfogalmazott) és a változtatási igényeknek megfelelően módosított verziót is érdemes figyelembe venni. A tapasztalatok összegyűjtéséhez és rögzítéséhez használható számos csoportos módszer (workshop, 7. ábra Végrehajtás IME III. ÉVFOLYAM 6. SZÁM 2004. SZEPTEMBER 27 MENEDZSMENT PROJEKTMENEDZSMENT 8. ábra Zárás-értékelés kérdőíves értékelés, interjú, kötetlen beszélgetés stb.) közül a projektvezető választja ki az alkalmazandót a szakmai ítélete, a szervezet gyakorlata és az adott helyzet alapján. A projekt ekkor újabb döntési ponthoz ér: amennyiben azt az értékelés indokolja, dönteni lehet a projekt lezárásáról. Fontos, hogy a teamtagok visszajelzést, értékelést kapjanak a projektben végzett munkájukról, és ennek megfelelő legyen a jutalmazás is. Ésszerű gondoskodni arról, hogy a teamtagok előre lássák, hogy a zárás utáni pihenést követően milyen feladatok várnak rájuk. Az archivált projekt dokumentáció formáját leginkább az adott szervezet standardjai, dokumentációs rendje, tudásmenedzsment módszerei határozzák meg. Ilyenek hiányában a projektvezetés dönthet róla. A projektzárással kapcsolatban két fontos dolgot érdemes kiemelni: komolyabb, hosszú időn át tartó és sokszereplős projekteknél érdemes lehet „megadni a módját” a projektzárásnak: közös vacsorával, ünnepléssel emlékezetessé tenni azt. Annak érdekében pedig, hogy egy sikeres – vagy akár sikertelen – projekt tanulságai ne vesszenek el, érdemes a tapasztalatokat feldolgozni, a projektet értékelni és gondoskodni a megszerzett tudás szervezeten belüli továbbadásáról, elérhetőségének biztosításáról. PROJEKTMENEDZSMENT DOKUMENTUMOK A projekt során számos dokumentum keletkezik. A projektmenedzsment tevékenység akkor hatékony, ha – lehetőleg nem nagy számú – egységes sablont alkalmazunk a rendszeresen előforduló feladatok, események dokumentálására. Ez különösen sokszereplős, nagy projektek esetében fontos, ahol a számos eltérő területen dolgozó és különböző szinten elhelyezkedő projektszereplő egymással talán nem is tud találkozni, s csak a projekt dokumentációja alapján tudja nyomon követni az eseményeket. 28 IME III. ÉVFOLYAM 6. SZÁM 2004. SZEPTEMBER A különböző projektmenedzsment módszertanok számos dokumentumtípust és sablont írnak le. Ezek elnevezése, tartalma, számossága is változhat a módszertantól függően. Véleményünk szerint az a fontos, hogy a projekt fontos mérföldköveihez kapcsolódó döntések megfelelő módon, nyomon követhetően dokumentálhatóak legyenek (pl. a projekttel szembeni elvárások a Projekt Definíciós Dokumentumban), a menet közbeni változtatások áttekinthetőek legyenek (pl. változtatási kérelem), és a projekt során rögzített információk is egységesen legyenek dokumentálva (pl. emlékeztető). Mindezt a tapasztalatok szerint összesen kb. 8-10 dokumentumsablon használatával meg lehet valósítani. Napjainkban az internet-intranet és a különböző tudásmenedzsment technológiák alkalmazása jelentősen leegyszerűsítheti a projektmenedzsment dokumentumok kezelését, elérhetőségét. Egyszerű, böngészőben használható, felhasználóbarát kezelőfelület és rugalmas keresési lehetőségek segítenek eligazodni a gyakran több száz vagy akár ezer dokumentumot is tartalmazó projektkönyvtárakban. KOCKÁZATMENEDZSMENT A projektvezetők feladata természetesen nagyon egyszerű lenne, ha a projektek a fent leírtakhoz hasonlóan, gondosan megtervezve, zökkenőmentesen zajlanának. A projektek azonban hajlamosak az önálló életre kelésre, s ha a projektvezető nem képes kezelni a valamennyi szakaszban fellépő kockázatokat, idővel teljesen „elszabadulnak”. A projektkockázatok kezelése a projektvezető feladata. A feladat teljesítését segítik a különböző projektmenedzsment eszközök és azok következetes alkalmazása, de mindez messze nem elegendő. A kockázatkezelés komoly emberismeretet, empatikus képességet és szakmai tudást igényel. A projektvezető személyének kiválasztása nem véletlenül meghatározó a projekt sikere szempontjából. MENEDZSMENT PROJEKTMENEDZSMENT 9. ábra A projekt során jelentkező kockázati tényezők ÖSSZEFOGLALÁS A jól átgondolt és az adott projektet megvalósító intézmény igényeire szabott projektmenedzsment eszközök és eljárások kialakítása elengedhetetlen a projekt sikeréhez. Mindez önmagában természetesen nem elég: szükség van egy jól megválasztott projektvezetőre is, aki képes a kiválasztott projektmenedzsment módszertanok megfelelő alkalmazására, és ezáltal képes lehet arra, hogy átvezesse a projekttagokat a táncoló kozákok lábai között, és biztonságosan eljuttassa őket úti céljukhoz – a projekt sikeres lezárásához. IRODALOMJEGYZÉK [1] Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, 1993, AULA Kiadó [2] Scott Adams:The Dilbert Principle, 1996, Harper Collins, New York (a cikkben szereplő idézet a szerzők fordítása) A SZERZÔK BEMUTATÁSA Tanács Zoltán A Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen végzett, Vezetés-szervezés és Marketingkommunikáció szakirányon. 1999-től az IFUA Horváth & Partner Kft. munkatársa, 2001-től vezető tanácsadó, a Közszolgálati szektor (Public Sector) kompetencia központ vezetője. Angol és német nyelven beszél. Projektvezetőként az alábbi területeken szerzett széleskörű hazai és nemzetközi tapasztalatokat: stratégiaalkotás, szervezetalakítás, kontrolling rendszer kialakítása, megvalósíthatósági tanulmány elkészítése, tevékenységek kiszervezése (outsourcing). 2000. óta több egészségügy projekt résztvevője, vezetője (SOTE kontrolling koncepció, GOKI megvalósíthatósági tanulmány a KHT formában történő működtetésről), az Egészségügyi Controlling Akadémia rendszeres oktatója. Dr. Kupás Tibor Okleveles Villamosmérnök, az IFUA Horváth & Partners Kft. vezető tanácsadója, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Információ és Tudásmenedzsment Tanszékének adjunktusa. 1994 végétől az IFUA Horváth & Partners Kft. munkatársa, korábban döntéstámogató rendszerek fejlesztésével foglalkozott. Jelenleg projektvezetőként és fejlesztői, szakmai vezetőként tevékenykedik. Legfontosabb szakterületei, témái: projektmenedzsment, tervezési és beszámolási rendszerek megvalósítása, tudásmenedzsment rendszerek fejlesztése, multidimenzionális modellezés, OLAP eszközök. IME III. ÉVFOLYAM 6. SZÁM 2004. SZEPTEMBER 29
