Szerző a tanulmányban áttekinti a szolgáltatás-vásárlást, mint menedzsment eszközt, elemzi annak előnyeit, veszélyeit. Áttekinti annak speciális szerepét az egészségügyi intézmények területén. Bemutatja egy vezető kórházban az elmúlt két évtizedben történt megvalósulását, evolúcióját. A vizsgálatból az derül ki, hogy az értéklánc további fejlődése szempontjából megkerülhetetlen a használata.
Angol absztrakt:
The author looks over the modalities of outsourcing in health care as a management tool, analyses its strengths, weaknesses and threats. The publication presents its special place in healthcare institutions in general and specially in a leading regional hospital, its evolution in the past 20 years. The publication con cludes that due to the development of value chains, its role is fundamental nowadays.
[1] Hegyesi Adrienn: Outsourcing tevékenység jelenléte, tendenciája és tapasztalatai a magyar kórházakban egy kutatás eredményei alapján, Miskolci Egyetem, Gazdaságelméleti Intézet
[2] Dr. Imre László: VI. Outsourcing Konferencia – Outsourcing a kórházi hétköznapokban. Kiszervezés, beszervezés vagy szolgáltató központ? IME IV. évfolyam 8. szám 2005. november 16-17. old.
[3] Dr. Mike László, Dr. Deák Gábor, Dr. Kókai Balázs: Kórházi gyógyszerellátás – működőképes outsourcing technikával, IME IV. évfolyam 9.szám 2005. december 26- 29. old.
[4] Kovács Gergely: Tevékenység-kihelyezés Magyarországon, Szakdolgozat, Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar 2008
[5] Hinek Mátyás: Az outsourcing. A tevékenység-kihelyezési döntések elmélete és gyakorlata, Doktori értekezés. Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, Gazdálkodástani Doktori Iskola,
[6] Dr. Szathmáry Balázs: Oracle EMEA Informatikai outsourcing az egészségügyben, IME XI. évf. 4. szám 2012. május
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A szolgáltatás-vásárlás két évtizedes tapasztalatai Dr. Tamás László János Petz Aladár Megyei Oktató Kórház Szerző a tanulmányban áttekinti a szolgáltatás-vásárlást, mint menedzsment eszközt, elemzi annak előnyeit, veszélyeit. Áttekinti annak speciális szerepét az egészségügyi intézmények területén. Bemutatja egy vezető kórházban az elmúlt két évtizedben történt megvalósulását, evolúcióját. A vizsgálatból az derül ki, hogy az értéklánc további fejlődése szempontjából megkerülhetetlen a használata. The author looks over the modalities of outsourcing in health care as a management tool, analyses its strengths, weaknesses and threats. The publication presents its special place in healthcare institutions in general and specially in a leading regional hospital, its evolution in the past 20 years. The publication concludes that due to the development of value chains, its role is fundamental nowadays. BEVEZETÉS A ʼ80-as évek közepén a szakfolyóiratok egyre több közleményében olvashattunk egy új vezetői eszközről, az outsourcingról. A jelenség valódi szerepe, várható hatása még nem volt igazán világos. Hogy egy új menedzsmenthóbort, vagy egy hatékony vállalatirányítási technika került a menedzserek eszköztárába, arra csak az elmúlt két évtized adhatott választ. Az outsourcing elismert és elfogadott vállalatirányítási áramlattá nőtte ki magát. A ʼ90-es években Magyarország komoly változásokon ment keresztül. A globalizáció felgyorsult, a piaci verseny élesedett, a fogyasztás növekedésével pedig megnőtt a kereslet a minőségi termékek, szolgáltatások iránt is. A rendszerváltás után sok új menedzsment elmélet látott napvilágot, úgymint a fő tevékenységre koncentrálás, így az outsourcing előtérbe kerülhetett. A fejlett vállalatok megtartották kulcs kompetenciáikat, más funkcióik elvégzését pedig szakosodott szolgáltatókra bízták, illetve új szervezeteket hoztak létre az elvégzésükre. A költségcsökkentésre, hatékonyságnövelésre való törekvés nyomán került be az outsourcing a vállalatvezetési technikák közé. Az egészségügyi ellátások területén emellett a gyógyítás technológiájának robbanásszerű fejlődése tovább nyitotta az ollót a szakmailag elvégezhető és a gazdaságilag megengedhető között. A ʼ90-es évek gyorsan változó gazdasági légkörében a versenyszféra területén észlelhető tendenciáknak megfelelően az egészségügyi intézmények vezetői is új utakat kerestek gazdasági stabilitásuk érdekében és szolgáltatásaik minőségének tökéletesítésére. Ebben a gyorsan változó környezetben az intézmények kezdtek ráébredni arra, hogy az ellátás és intézményműködtetés összes tényezőjének egy kézben tartása nem a legjobb módja a versenyelőny elérésének/megtartásának. Egyes feladatok intézményen kívülre helyezésével létrejött egy új üzletviteli módszer, melynek lényege az volt, hogy szakképzett szolgáltatókon keresztül biztosítson erőforrásokat a működtetés és bizonyos szolgáltatások számára. Ez a folyamat vált ismertté outsourcing néven. Az ezredfordulóra, majd az azt követő években a kiszervezések számos intézményi funkció ellátásában jellemzővé váltak, napjainkra úgy tűnik, hogy az intézményi értéklánc bármely eleme kiszervezhető. A fogalom tartalma kettős, eszerint az outsourcing szűkebb értelemben a már meglévő, korábban az intézményen belül ellátott feladatok és az elvégzésükhöz szükséges eszközök, berendezések, kapacitások kihelyezése, külső szolgáltató megbízása, jogilag elkülönült szervezetbe történő kiszervezés. Ugyanakkor tágabb értelemben ide sorolható a hagyományos értelemben vett egyszerű alvállalkozói viszonytól a globális tevékenység–átstrukturálásig minden szerződéses kapcsolat. ÉRVEK ÉS ELLENÉRVEK AZ OUTSOURCING KAPCSÁN Sokat hallani az outsourcing nyújtotta előnyökről, arról, hogyan idéz elő sikereket egy-egy intézmény életében. Azonban úgy gondolom, ahhoz, hogy sikertörténetek születhessenek, először az outsourcing árnyoldalát kell megérteni, éppen ezért, erről részletesebben is esik szó. Az outsourcing veszélyei, kritikái Az elsők között néhány gyakori hiba kerül bemutatásra, melyek könnyen meghiúsíthatják az üzleti sikert. Megismerésükkel a kudarc kockázata csökkenthető. Olyan tevékenységek kiszervezése, melyeket nem volna szabad kiszervezni: A legtöbb esetben kizárólag periférikus jellegű tevékenységeket érdemes kiszervezni, melyek nem tartoznak az intézmény kulcs tevékenységei (core funkció) közé, különben kiszolgáltatottá válhat, és szakmai híre, elismertsége, versenyképessége romolhat, a betegek bizalma csökkenhet. Rossz szolgáltató választása: A sikeres outsourcing szempontjából nélkülözhetetlen a jó szolgáltató kiválasztása. A szolgáltatókat erős és gyenge képesítésük alapján lehet minősíteni. Az erős képességek kézzelfoghatók és referenciákkal igazolhatók, mint például az üzleti tapasztalat, IME XII. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2013. DECEMBER 31 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT hitelképesség, alacsony költségű és minőségi szolgáltatásnyújtás. A gyenge képességek szellemi jellegűek, sokszor nem leellenőrizhetők, és a körülmények alakíthatják őket. Ilyen például a jó kulturális beállítottság, rugalmasság, a folyamatos fejlődés iránti elhivatottság, vagy a hosszú távú kapcsolatkialakítás előmozdítása. Ezeket a képességeket sorra kell venni a potenciális szolgáltató jelölteknél, és azzal a szolgáltatóval megkötni az üzletet, aki a leginkább megfelel a kiszervezendő tevékenység elvégzésére. Rugalmatlan szerződés: A szerződésben a felek a feladat elvégzésének irányítási feltételeiben állapodnak meg. Ha túl kevés időt töltenek a szerződés alapelveinek megtárgyalásával, az a későbbiekben komoly problémákhoz vezethet mindkét fél számára. A kórházaknak érdemes kerülni a rugalmatlan outsourcing szerződéseket. Fontos, hogy a szerződés teret hagyjon a meglepetésszerűen felmerülő problémák szabályozott keretek között történő kreatív megoldásainak. A két fél közötti felelősség-megoszlást világosan kell leírni. Egy jó szerződés precíz, ösztönző hatású, rugalmas, ugyanakkor nem hagy kiskapukat. Személyi kérdések figyelmen kívül hagyása: Az outsourcing a szervezet addigi egységeinek felbomlásával jár, így a menedzsment egyes tagjainak negatív változásokat hozhat. Az intézmény érzékeny adatait is kivihetik a kiszervezett munkatársak. Később feszültséget okozhat, ha a szolgáltató magas működési költséget tud profit megtermelése mellett még elviselni, s így a kiszervezett dolgozó jobb körülmények között, magasabb jövedelemhez jut, akár ugyanazon a helyen ugyanazon tevékenységért, mint korábban. Ez a „visszamaradt” volt munkatársakkal konfliktusra vezethet. A kiszervezett tevékenység feletti irányítás elvesztése: A kórház számára különösen fontos, hogy ne veszítse el az irányítást a kiszervezett tevékenység felett. Mindig össze kell tudnia egyeztetni a tevékenység megvalósítását a kórházi stratégiával. Az ellenőrzés és teljesítménymérés feltételeit a szerződésben rögzítik. A szolgáltató menedzsment képességei éppúgy fontosak, mint a technikai adottságai. Ha a szolgáltató nincs birtokában a megfelelő kompetenciáknak, nem képes a technológiai megújulásra, az outsourcing bukásra van ítélve. Rejtett költségek felbukkanása: Az outsourcing általában költségcsökkentést és hosszú távú megtakarításokat ígér. Mindezek mellett nem szabad megfeledkezni az ügylet megvalósítása közben felmerülő költségekről sem. Két jellemző hiba létezik, melyet a kórházak elkövetnek a költségek számbavétele során. Legtöbbször alábecsülik a kiszervezés tranzakciós költségeit, mint például a szolgáltató keresés, közbeszerzés, információgyűjtés, szerződéskötés, munkaerő-átcsoportosítás vagy a vártnál hosszabb ideig tartó átadásból létrejövő kiadásokat. A másik gyakori hiba folytán a kórházak nem veszik kellőképpen számításba az esetlegesen felmerülő menedzsment költségeket, melyek szintén nem várt kiadásokat hozhatnak, mint például az egyezség ellenőrzésének, az esetleges szankcionálásoknak, a tárgyalásoknak a költségeit. 32 IME XII. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2013. DECEMBER Kilépési terv hiánya: Sok esetben a vezetők elmulasztják kidolgozni a szerződés lejárta utáni fejleményeket. Két dolog valósulhat meg, ha egy outsourcing szerződés lejár. Az első szerint a kliens és a szolgáltató is elégedett, ezért meghosszabbítják a szerződést. A további együttműködésnek számtalan előnye lehet az ügyfél számára, hiszen nem kell újra pénzt fektetni új partner keresésébe és a partneri viszonyok kialakításába. Abban az esetben viszont, ha valamelyikük nincs megelégedve a helyzetével, nem kötnek új szerződést, így lehetősége nyílik a kliensnek új szolgáltató után nézni, akivel közösen együttműködve eredményesek lehetnek. Tehát lényeges a következetes gondolkodás és az előrelátás. Itt említendő, hogy a szolgáltató befektetései mikor térülnek meg, meddig érvényesítheti a magasabb szolgáltatási díjat, mi lesz kivonulásakor a beruházás eszközeivel (ha az intézmény a szolgáltatási díjban megvásárolta) átmegy-e a kórház tulajdonába? Az imént tárgyalt hibákból származtatható kockázati tényezők száma magas. Minden tevékenységnek megvannak a saját veszélyforrásai. Most a legfontosabbak ismertetése következik. Képzetlen szakembergárda: A kockázat csökkentése érdekében, a kiszervezési döntés előkészítése során meg kell győződni arról, hogy az outsourcing szolgáltató képes lesz-e megfelelően végrehajtani a rá bízott munkát, rendelkezik-e a feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciákkal. Tanácsos a szolgáltatóról minél több információt kideríteni, vezetési módszereikről, felkészültségükről, tapasztalataikról, referenciáikról. Üzleti bizonytalanság: A kiszervezés során a vállalat átcsoportosítja, vagy megválik a számára kritikus fontosságú szakértő gárdától, illetve a tevékenység végzéséhez szükséges képességeitől is. Bizonyos fokú kontroll csökkenés következik be, így a vállalat kiszolgáltatottá válik partnere magatartásának. Habár a piacon számos szolgáltató képviselteti magát és közülük sokan minőségi, precíz szolgáltatást nyújtanak, mindig ott a lehetőség arra, hogy valami balul sül el, mely fenyegetheti a kórház működési biztonságát. Ebben az esetben a várt pozitív hatások elmaradnak, és minőség-, illetve költségromlás következhet be. Egy jól összeállított szerződés csökkentheti az üzleti bizonytalanságot. Innováció hiánya: Ha egy cég outsourcing szolgáltatást vesz igénybe fennáll a veszélye annak, hogy idővel a szerződésben rögzített szolgáltatási szint már nem lesz megfelelő, illetve nem teljesíti a vállalat költségcsökkentéssel és hatékonyságnöveléssel kapcsolatos elvárásait. Meg kell akadályozni a szolgáltató „ellustulását”. Ha a szolgáltató képességei nem fejlődnek, az üzlet kevésbé lesz eredményes, és nem váltja be a hozzáfűzött reményeket. Hosszabb távú ügylet esetén tanácsos a szerződésben kényszeríteni a szolgáltatót képességeinek folyamatos megújítására, vagy az éves felülvizsgálatokkor erre figyelmeztetni. Csökkenő szervezeti tanulás: A kórházi tevékenységek fejlődése legtöbbször tapasztalati úton megy végbe, MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT ehhez párosul a munkatársak szakértelme, mely ideális esetben az idő előrehaladtával gyarapodik. Különösen érzékeny terület e téren maga a betegellátás (core funkció). Kiszervezéskor a tevékenység feletti irányítást átadják egy külső szolgáltatónak, aki nagyobb jártassága révén, hatékonyabban képes ellátni a feladatot. Ez a folyamat azonban a kórház intellektuális tőkéje rovására is történhet, ha elbocsátják a feleslegessé vált szakembereket. Ebben az esetben a kiszervezett tevékenységben végzett szervezeti tanulás megszakadhat. Ez elkerülhető azzal, ha a kórház szakértőit eltávolításuk helyett áthelyezik a szolgáltatóhoz és megpróbálják bevonni a közös munkába. Belső know-how kiszivárgása: A munkaerő áttelepítésével, illetve a szerződéses tárgyalások során előfordulhat, hogy az intézmény korlátozottan hozzáférhető ismeretei, tapasztalatai a szolgáltató birtokába kerülnek. Az előnyök csak később realizálódnak: Az outsourcing egy hosszú távú befektetés a kórház számára. Hosszas előkészületeket igényel és nagy odafigyelést. Elindítása sok anyagi ráfordítással jár, de a modell helyes alkalmazásával a költségek megtérülnek, és kedvező hatásai érvényesülnek. Az outsourcing ügylet méretétől függően, a felkészülési időszak néhány hónaptól akár évekig is eltarthat. PR-érték csökkenés: A hanyag felkészülés, az előnytelen szerződéskötés, az ügylet feletti kontrollvesztés az outsourcing bukásához vezetnek. A sikertelen üzlet negatív visszhangot hoz az intézmény számára. Megítélése romlik, betegeiben bizalmatlanságot kelt, tehát hírnévkárosodás jön létre, melynek negatív gazdasági vonzatai lehetnek a kórház számára. A szolgáltató kizárólagossága: A szerződés megkötése előtt alaposan meg kell vizsgálni a szolgáltatókat, hiszen a választásnak tökéletesnek kell lenni. Rossz szolgáltató választása kudarcot eredményez. A szerződés megkötése után már nem lehet szolgáltatót váltani úgy, hogy az intézmény ne szenvedjen el hátrányt. Tehát, az alternatíva hiánya is hátránynak tekinthető. AZ OUTSOURCING ELŐNYEI Most az outsourcing alkalmazását érintő legfontosabb pozitív szempontok bemutatása következik, melyek hozzájárulnak a szervezeti siker megvalósulásához. Költségcsökkentés: Hatékonyabban képes működni a szervezet, mert nem kell a kiszervezett tevékenység összes részfolyamatát közvetlenül finanszírozni, helyette csak egy szolgáltatásért kell fizetnie, amely kedvezőbb és tervezhetőbb finanszírozási kereteket biztosít. Költségátformálás: Az outsourcing változtat az intézmény állandó és változó költségeinek arányán. Az állandó költségeket szolgáltatási díj formájában, működési költségekké alakítja át, így csökkenti az üzleti kockázat mértékét. Gyorsabb funkciókezelés: Egyes funkciók kiszervezése gyorsabb megoldást jelent, mint azoknak a szervezeten belül történő teljes kiépítése. Az intézmény egy kész megoldást kap, rövid úton. Rugalmasság: Ha a szervezet nem elégedett outsourcing partnerével, a szerződés lejártával kereshet másik szolgáltatót a tevékenység elvégzésére. Házon belüli megoldások esetében a feladatvégzés nehezebben és jóval nagyobb költségek mellett változtatható. Szakértelem bővítése: Az intézmény intellektuális tőkéje növekszik az outsourcing során, szélesebb körű tapasztalatokra és tudásra tesz szert. Technológiai újítások megjelenése (innováció): A szakosodott szolgáltatóval való egyezség lépés lehet új technológiák (hightech) felhasználása irányába is. Minőség fejlesztése: A szolgáltatási szint megállapodás (SLA) garantálja a tevékenység egyenletes minőségű megvalósítását Egyszerűbb működés: Az outsourcing révén a szervezet világosabban látja belső erőforrásait, adott esetben egyszerűbben képes átcsoportosítani azokat. Lehetővé teszi a mag tevékenységekre való koncentrálást. Az egész folyamat könnyebben szankcionálható. Csökken a menedzsment idő. A leegyszerűsödött körülmények új utakat nyithatnak további kreatív megoldások felé. Kockázat megosztás: Az intézmény és a szolgáltató közötti kockázatmegosztás új utakat nyithat a tevékenységét kiszervező számára. A szolgáltatás megvalósulását egy hivatalos szerződés biztosítja kötbérrel, és egyéb jogi kritériumok mentén. A szerződéses megállapodás során, a menedzsment a tevékenység megvalósulásának rizikóját áthárítja a szolgáltatóra. Változás elősegítője: A kórházak használhatják az outsourcingot nagy horderejű változások elindítójaként, melyeket egyedül nem tudnának véghezvinni. Előmozdítója lehet gyors szervezeti változásoknak, új stratégiák bevezetésének. AZ OUTSOURCING TERÜLETEI GYŐRBEN, A PETZ ALADÁR MEGYEI OKTATÓ KÓRHÁZBAN A szolgáltatás-vásárlást először azokon a területeken alkalmaztuk, amelyek kívül estek az intézmény fő tevékenységi körén, azaz a háttérszolgáltatásokat érintették. Az intézmény műszaki osztályának bázisát képező épület/épületgépészet fenntartói tevékenység (működtetés, karbantartás, javítás) vált ki elsőként a nagy rendszerből. A piaci szereplővé vált cég kihasználva a versenyszféra előnyeit, a helyismeretből fakadó előnyét versenyképes a mai napig. A kórház megszabadult egy testidegen feladattól, a szolgáltatásvásárlás szinte minden előnyével. Viszonylag korán felmerült az eszköz-, műszer- és speciális gépkarbantartás területén a külső szakszolgálatok igénybevételének szükségszerűsége (orvosi műszerek, rtg és UH készülékek, felvonók stb.). Ezen szolgáltatás-vásárlások volumene egyre nagyobb, a szolgáltatási díjak piaci jellegüknél fogva magasak. Ezen területen különösen fontos a menedzsment szerepe a jó árak szerződéses biztosításában. A következő hullámban az információtechnológia (IT) területén kötődtek hosszabb távú szerződések. A ʼ90-es évek IME XII. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2013. DECEMBER 33 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT közepén jelentős változás volt az információ technológia robbanásszerű bevonulása az egészségügy terén, ezt az IT számos szegmensében csak szolgáltatás-vásárlással lehetett követni. Igaz, a versenyszférában az IT területén akár a teljes kiszervezés sem ritka, és a korai outsourcing igazi terepe volt. A szolgáltatás-vásárlás különleges esete volt a mosatás. A kórház mosodája elavult, a gépek amortizálódtak, az energiaforrás szintúgy. Központi forrásból az Észak-Dunántúl számos egészségügyi intézményét ellátandó regionális, korszerű mosoda épült. A tulajdonosok az illetékes önkormányzatok voltak, a működtető vállalat tulajdonosai az intézmények. Különböző okok miatt a 15 kórházból négy maradt érdekelt a közös működtetésben. Jelenleg az állami tulajdonú gazdasági társaságtól vásárolunk szolgáltatást. E tevékenység és a struktúra igazi jó terepe lehet a Semmelweis Terv priorálta térségi erőforrás centralizációnak, hatékonyság javításnak. Hatékonyság javítás mellett létszámcsökkentési igényt is kielégítendő merült fel a portaszolgálat kiszervezése, remélve, hogy az őrzés/védelem is javul. Mivel az egészségügyi intézmények költségvetésében ezen feladat nagyon alacsony kalkulációval volt mindig is „beárazva”, teljes körű professzionális tevékenységet nem remélhettünk. Bármely közintézmény nagyságrendileg többet költve e tevékenységre magasabb minőségű szolgáltatást kap, rendszere védett, zárt, a kliensek mozgása nyomon követhető. Igaz, hogy egy egészségügyi intézmények területén nagyságrendileg nagyobb mozgásokat (beteg, hozzátartozó, szállítók), több belépési pontot kell a rendszernek követni. Az outsourcing várható általános előnyei felett az igazi hajtóerő a beruházási forráshiány volt az élelmezés területén. A kórház saját erőből, tulajdonosi forrásból nem volt képes felújítani a konyha amortizálódott eszközparkját, az éttermet, megteremteni a korszerű ételszállítás feltételeit. Az egészségügyi háttérszolgáltatások és magtevékenységek közül nálunk megvalósult a képalkotó diagnosztika, a művesekezelés, a vesekőzúzás, a hallás diagnosztika és gondozás (audiológia), a betegszállítás és a halott kezelés kihelyezése. Itt kell megemlíteni a vérellátás „kihelyeződését” is (OVSZ átszervezése). Többször fókuszba került, de végül nem történt jól megfontolt érdekek miatt kiszervezés a laboratóriumi diagnosztika, és a hisztopatológia területén. Beruházási forrás hiányában számos nagy értékű eszköz kihelyezése történik részben bérlet, részben egyéb ellentételezési konstrukció (anyagba burkolt bérlet) keretében. Ez nem valódi outsourcing, de egyfajta szolgáltatás-vásárlás (hemodinamika, laboratórium, szemészeti diagnosztika és beavatkozások). Az egészségügyi ellátások terén hiány vezeti az intézményt szolgáltatás-vásárlására: speciális szakorvos (aneszteziológia, traumatológia, nukleáris medicina, foglalkozás egészségügy) teljes/rész foglalkoztatás vagy feladat ellátás keretében. Gyakori, hogy komplex szolgáltatást (vizsgálat + lelet) vásárol az intézmény (CT, MR, hisztopatológia, laboratórium). 34 IME XII. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2013. DECEMBER A kórház elmúlt 10 évében a szolgáltatási költségeinek alakulását az 1. ábra, a közvetlen költségek növekedésének dinamikáját a 2. ábra, egy átlagos hónapban a szolgáltatások megoszlását az 1. táblázat mutatja be. 1. ábra Szolgáltatások költségének alakulása 2003-2013. I. félév 2. ábra Összes közvetlen költség alakulása 2003-2013. I. félév 1. táblázat Szolgáltatás vásárlás megoszlása egyes területek között, 2012. év havi átlaga (millió Ft-ban) MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT TAPASZTALATAINK A klasszikusan nem egészségügyi háttérszolgáltatások terén előnyös a tevékenység kihelyezése akár részben, akár egészben. A kórház jobban tud összpontosítani „core” funkcióira. Az üzemeltetés akkor biztonságos, ha a szolgáltató jól ismeri a házat műszaki szempontból és szakmai működés tekintetében egyaránt. Fontos a folyamatos rendelkezésre állás, a gyors reagálás. Az intézmény műszaki gárdájának feladata a jó gazda szerep marad: a ház folyamatos kontrollja, a meghibásodások regisztrálása, a felmerülő munkák sorolása, megrendelése, felelős kötelezettség vállalás, a szolgáltatás ellenőrzése. A szolgáltatás ára is lényeges, hiszen ez az egyik markáns költségelem. Intézményünkben még nem valósult meg, de vannak jó példák a világban, hogy az üzemeltetést tágabb értelmezésben kiszélesítik, s az épület/épületgépészet feladatain túl egy szolgáltató nyújt minden háttér üzemeltetési ellátást az energiaellátó rendszerek, parkfenntartás, higiénés rend, szállítás, hulladékkezelés, őrzés/védelem terén. A piaci szférában a cégek rendelkeznek ehhez megfelelő finanszírozási forrással. Valószínűleg a méretgazdaságosság miatt az egészségügyi intézmények is nyerhetnének a komplexitás és minőség mellett hatékonyságot e forma mellett, ha több forráshoz jutnak a jövőben. Az orvosi műszerek és eszközök karbantartása természeténél fogva döntően kihelyezett tevékenység lesz a jövőben is. Itt a szolgáltató kiválasztása, a szerződések jó tartalma lehet csak a minőség és a hatékonyság biztosítéka. A költségvetési tétel folyamatosan emelkedik, s várhatóan fog is. A mosatás és élelmezés hagyományosan jó terepe a kiszervezésnek. Mindegyik önálló lábon megállni képes szakterület. A mosatás a régiónkban akár igazi terepe lehetne a nagytérségi erőforrás koncentrációnak (Semmelweis Terv). Mindegyik szolgáltatásra igaz, hogy jelentős beruházásigény jelentkezett amortizációjuk nyomán, s a felújítás, új rendszer felépítése meghaladta az intézmény illetve a tulajdonos önkormányzat pénzügyi lehetőségét. Így a kiszervezés során a szolgáltató által vállalt beruházás költsége megjelenik a szolgáltatás árában. Nem véletlen, hogy a kórházi benchmark adatok alapján jelentős különbségek vannak napi élelmezési és mosatási fajlagos költségek terén (lásd a 2. táblázat anonimizált adatait). 2.táblázat Fekvőbeteg teljesítményhez viszonyított üzemeltetési mutatók (forrás: GYEMSZI) KISZERVEZÉS SAJÁTOSSÁGAI AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN • • • • • • • • Az egészségügyben – szemben a versenyszférával, a „közgazdaságilag közel normális viselkedésű világgal” – kifejezett specialitás a fejlesztési, beruházási forráshiány kiváltása kiszervezéssel. A versenyszférában sikertörténet, az egészségügyben feszültséget generálhat. A tárgyi adómentes tevékenységet végző egészségügyi szolgáltatók egyik problémája, hogy ők az ún. „áfanyelő” intézmények. Viszonyuk az „áfakörös” szolgáltatókkal a legtöbb esetben árfelhajtó tényező volt. A minőségnek ára van. A külföldi befektetők számára természetes volt, hogy a számukra már megszokott – sokszor ISO tanúsítvánnyal auditált – szolgáltatási színvonalból nem engedhetnek. Ez szintén áremelkedést generált. A különböző outsourcing megoldások megjelenésekor a ʼ90-es években a kórházaknál is felerősödtek az outsourcing kezdeményezések, később a kezdeti lendületet követően csökkentek, illetve ezzel párhuzamosan megjelentek a tevékenység ellenzői is (ugyanis a jól működő kiszervezés természetes volt, ám a rossz megoldások, hibás szerződések, rosszul értelmezett tulajdonosi magatartás stb. jelentősen nagyobb visszhangot kaptak). A Közbeszerzési törvény alkalmazása számtalan pályáztatási problémát vetett fel: kiszervezésre körülményesen alkalmazható, drága és lassú a törvény által meghatározott eljárás. Az intézményekből kiszervezett tevékenységek profittartalmúak • fejlesztési forrásokat • magasabb bért • jobb munkakörülményeket biztosítanak. A kiszervezett egészségügyi tevékenységek mindig a finanszírozás jobbik oldalán állnak, és a visszamaradó tevékenységek veszteség aránya növekszik. ÖSSZEFOGLALÁS Mint láthattuk, a legkorszerűbb menedzsment módszerek egyre inkább áthatják a magyar egészségügyet. Az erősödő versenyhelyzet és a finanszírozás változása a jövőben is egyre inkább arra fogja ösztönözni az intézmények vezetőit, hogy keressék és alkalmazzák azokat a korszerű vezetési eszközöket, melyekkel hatékonyabbá, kontrolláltabbá és színvonalasabbá tehetik a működésüket. Az egészségügy – és azon belül a kórház-rendelőintézeti világ – heterogenitása miatt kiváló outsourcing piac. Noha az egészségügyi intézmények számos funkciójukat kiszervezték már, további outsourcing lehetőségek állnak még rendelkezésükre a magasabb minőségű és még költséghatékonyabb üzemeltetés megvalósításához. Minden területen további bővülés várható, ezt mutatják az európai tapasztalatok és trendek világszerte. Különösen igaz ez a háttérszolgáltatás és IT/adminisztrációs területre. IME XII. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2013. DECEMBER 35 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Az orvos-szakmai terület fejlődése kritikus. A közvetlenül ellátó – piacra dolgozó területek sorsa inkább a privatizáció valamilyen formája lehet, így kikerülhetnek a mai szolgáltatói érdekkörből. A nagy kórházi ellátási folyamatokba bedolgozó funkciók (például műtő, anesztézia, belső diagnosztikák stb.) vélhetően saját üzemeltetésben maradnak. Az outsourcing kórházi megjelenése óta számos szélsőség előfordul a menedzsment gondolkodásban: • „Szervezzünk ki mindent, amit csak lehet!” • „A kiszervezés szót nem is szabad kiejteni!” A szolgáltatás-menedzsment vezérelve, hogy a folyamatosan átalakuló egészségügyben az intézményvezetés a főtevékenységre koncentrálva nem tévesztheti szem elől az infrastrukturális vagy akár egészségügyi háttérszolgáltatásokat. Meg kell találni a megfelelő középutat, és olyan kiszervezéseket kell végrehajtani, amelyek a kórház számára előnnyel járnak. Ehhez a menedzsmentnek az ellátás szükségleteit legjobban kiszolgáló döntéshozatalt kell kialakítania. IRODALOMJEGYZÉK [1] Hegyesi Adrienn: Outsourcing tevékenység jelenléte, tendenciája és tapasztalatai a magyar kórházakban egy kutatás eredményei alapján, Miskolci Egyetem, Gazdaságelméleti Intézet [2] Dr. Imre László: VI. Outsourcing Konferencia – Outsourcing a kórházi hétköznapokban. Kiszervezés, beszervezés vagy szolgáltató központ? IME IV. évfolyam 8. szám 2005. november 16-17. old. [3] Dr. Mike László, Dr. Deák Gábor, Dr. Kókai Balázs: Kórházi gyógyszerellátás – működőképes outsourcing technikával, IME IV. évfolyam 9.szám 2005. december 26- 29. old. [4] Kovács Gergely: Tevékenység-kihelyezés Magyarországon, Szakdolgozat, Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar 2008 [5] Hinek Mátyás: Az outsourcing. A tevékenység-kihelyezési döntések elmélete és gyakorlata, Doktori értekezés. Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, Gazdálkodástani Doktori Iskola, [6] Dr. Szathmáry Balázs: Oracle EMEA Informatikai outsourcing az egészségügyben, IME XI. évf. 4. szám 2012. május A publikáció előadás formájában elhangzott az IME 2013. november 6-i XIV. Szolgáltatásmenedzsment – Outsourcing Konferenciáján. A SZERZŐ BEMUTATÁSA Dr. Tamás László János a Semmelweis Egyetemen végzett. 1980 óta a győri Petz Aladár Megyei Oktató Kórház dolgozója. 1984-ben általános sebészeti, 1987-ben érsebészeti szakvizsgát tett és sebész, majd érsebész szakorvosként dolgozott 1995-ig, majd a főigazgató főorvos minőségbiztosítási helyettese, az Igazgatói Testület tagja. 1998-ban diplomás egészségügyi menedzseri diplomát szerzett. 2002-2004 közt az Érsebészet osztályvezető főorvosa, 2004-től szervezési igazgatóhelyettes, a PAMOK Szív- és Érbetegellátó Központ (Cardiovascularis Centrum) vezetője. 2009-től a Központi Műtő Szolgálat osztályvezető főorvosa, 2010-től ismét az Érsebészet osztályvezető főorvosa. 2010. július 1-től a Petz Aladár Megyei Oktató Kórház főigazgató főorvosa, mellette közvetlen orvosi tevékenységgel, betegellátással is foglalkozik. A HIETE, majd a Semmelweis Egyetem Oktató Kórházának orvosaként az intézményben zajló graduális és posztgraduális képzésben oktatóként két évtizede vesz részt (medikusképzés, rezidensképzés, továbbképző kurzusok). A győri Széchenyi István Egyetem Egészségtudományi Intézetében 15 éve vesz részt a diplomás ápolóképzésben, egészségügyi informatikus képzésben (sebészet, érsebészet, minőségmenedzsment). 2011-ben a Széchenyi István Egyetem rektora c. egyetemi docenssé fogadta. 2012 óta az IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja Szerkesztő Bizottság tagja. XII. Egészségügyi Infokommunikációs Konferencia 2014. május 29. Helyszín: Best Western Hotel Hungaria (1074 Budapest, Rákóczi út 90.) 36 IME XII. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2013. DECEMBER
