Gyakori illúzió az, hogy az egészségügy tőkehiányát a privatizáció oldja meg. Valós elemzéssel azonban belátható, hogy a privatizáció lehetséges mértékéhez képest több nagyságrenddel nagyobb tőkehiánnyal küszködő ágazatban dolgozunk. A tőkehiány kihatással van a hatásossági, az elérhetőségi és a hatékonysági kritériumok alakulására. Mégis üdvözölni kell, hogy a politikai irányvonalak különböző rendszerében megjelent a privatizáció jelentős kérdésként való kezelése. Ezért tartom fontosnak, hogy rendszerben lássuk a privatizáció egyes közvetett és közvetlen formáit.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT OUTSOURCING Gondolatok a privatizációról I. Hogyan jutunk el a döntésig? Krokovay András, Irgalmasrendi Kórház Gyakori illúzió az, hogy az egészségügy tőkehiányát a privatizáció oldja meg. Valós elemzéssel azonban belátható, hogy a privatizáció lehetséges mértékéhez képest több nagyságrenddel nagyobb tőkehiánnyal küszködő ágazatban dolgozunk. A tőkehiány kihatással van a hatásossági, az elérhetőségi és a hatékonysági kritériumok alakulására. Mégis üdvözölni kell, hogy a politikai irányvonalak különböző rendszerében megjelent a privatizáció jelentős kérdésként való kezelése. Ezért tartom fontosnak, hogy rendszerben lássuk a privatizáció egyes közvetett és közvetlen formáit. A privatizáció és a tőkebefektetés kapcsán gyakran emlegetnek negatív jelzőket: karvaly-formát öltve jelenik meg a legkedvesebb barátunk, aki nélkül létezni sem tudunk – a befektető. Koncentrálj a piacra! A megfelelő fókuszálás az egészségügyben is létezik azáltal, hogy elemi célja a kórháznak, hogy a lehető legtöbb és legjobb szolgáltatást tudja hatékonyan biztosítani a népesség egyre szélesebb rétegének, vagyis ez által piaci részesedését növelje. Két, egyenként is erőpróbáló feladat vár megoldásra a kórházak számára, hogy helyt tudjanak állni a piaci versenyben: növelniük kell piaci részarányukat és ezzel párhuzamosan csökkenteniük a költségeket. Mindez persze nem is ágazat specifikus, legfeljebb az, hogy a hatékonyság fogalma árnyaltabb. Szaklapok egyre gyakrabban fogalmazzák meg azt a gondolatot, hogy „a világ számos országában, és most már hazánkban is, egyre kedveltebb és elterjedtebb megoldás erre a tevékenységek kiszervezése. Mindez ráadásul a kisés közepes kórházaknak is elérhető”. OUTSOURCING, AVAGY A TERMELÉSI TÉNYEZÔK OPTIMALIZÁLÁSA Sokszor elhangzik: a befektető „kimazsoláz”, profitot von el. Azt feltételezzük, hogy a jövedelmező területek kiszervezésével, bűnös módon jönnek létre ezek a prosperáló vállalkozások. Az igazság az, hogy mindez csak okozat: a valós tulajdonosi érdeket nem képviselő hibás kórházi döntés lehetséges eredménye. Felelős gazdálkodó azokat a területeket szervezi külső vállalkozásba, amelyek számára kevésbé eredményesek, ugyanakkor szükségesek. Ha úgy tetszik valóban van „kimazsolázás”, de valós tulajdonosi érdek képviselete esetén ez pontosan a kórház (ha úgy tetszik az ellátás) érdekében történik! Amikor valamely 18 IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER PIAC ESZKÖZ vállalkozó beszerzés foglalkoztatás bérbeadás kölcsön munkavállaló SZAKTUDÁS 1. ábra Termelési tényezők a gazdálkodó szervezetek környezetében egészségügyi szolgáltató megjelenik (létezik), három tényezővel kell rendelkeznie: Szaktudás, Eszköz, Piac. Ha bármelyik kevesebb, mint kellene, akkor a hatékony működéshez valamely forrásból azt igénybe kell venni! Ezt az 1. ábra szemlélteti: A harmincas évek klasszikus nagyvállalatai – talán – még rendelkeztek mindhárom tényezővel, melynek érdekében a rugalmasságukat áldozták fel. A kis és középvállalatok legfőbb erénye a rugalmasság, amely tényező egyáltalán mozgásteret enged számára a monopolizált környezetben: „A nagy hal megeszi a kis halat.” – mondták. Ma már a nagy hal éhen halhat, mert körbeugrálják a fürge kishalak. „A gyors hal megeszi a lassú halat.” Induljunk ki az ábrából: • Ha szaktudásom és eszközöm van, akkor a piacom nem teljes, vagyis bérmunkát kell vállalnom olyannál, akinek piaca van. • Ha piacom és eszközöm van, akkor munkavállalókat kell alkalmaznom, akik a szaktudást adják. • Ha piacom és szaktudásom van, akkor eszközt kell bérelnem. Kicsit más a helyzet, ha csak egy tényezőm áll rendelkezésre – viszonylag – korlátlanul. • Ha eszközöm van, akkor bérbe kell adnom olyannak, akinek van piaca és szaktudása. • Ha szaktudásom van, akkor munkát kell vállalnom olyannál, akinek van eszköze és piaca. • Ha piacom van, az outsourcing módszerével kell élnem: ki kell szerveznem a tevékenységet olyannak, akinek van eszköze és van szaktudása. MENEDZSMENT OUTSOURCING Sajátos gondolat a funkcionális privatizálás: amikor van eszközöm (ha rossz is) és van piacom is, és munkavállaló alkalmazása helyett a működtetést (a munkavállalók működtetését) adom bérbe annak reményében, hogy tőkekoncentráció során valódi (kiszervezés) outsourcing jön létre. MIÓTA LÉTEZIK AZ OUTSOURCING? A jelenség tulajdonképpen egyidős a munkamegosztás megjelenésével, vagyis meghatározatlan korú. Mégis új jelenség is, hiszen újra és újra megújul azáltal, hogy a „kinn és benn” kérdése értékelődik át. Ma már természetes, hogy a kórház nem temet, nem süt ostyát, nem készít tablettákat, általában nem hizlal disznót, nincs gazdasága, szőlészete stb. Óvatosan kell persze bánni a kérdéssel, mert a kiszervezés és a beszervezés állandóan mozgásban lévő fogalmak, és létezhet olyan helyzet, amikor ezek ismét belső funkciókká válnak. Bizonyára megoldható lenne, hogy a vizit megkezdésekor az orvos fát dob a kórteremben lévő vaskályhába és ez által létrejöhet a beteg számára kívánt hőfok. Természetes, hogy mindez nem a leghatékonyabb módszer, de létezhet olyan helyzet, amikor ez lenne a követhető (pl. háború). Innen csak egy lépés, hogy fűtőt alkalmazunk és egy további lépés, hogy fűtési szolgáltatást veszünk igénybe. Kiszerveztünk, beszerveztünk, de mit jelent a „ki” és mit a „be”? Mi van belül, és mi van kívül? Vagy úgy is mondhatom, hogy hol van a benn határa, amikor is a beszállítóval való kapcsolat éppoly meghatározó lehet, mint egy belső munkaszerződés. Mennyire tartós (illetve mennyire szervezeten belülivé változó?) az a kapcsolat, amely egy minden részében meghatározott szerződésen, kölcsönös érdekeken alapul. Vajon nem tartósabb, mint egy lazán megfogalmazott munkaszerződés? Melyik a benn és melyik a kinn? Gondolkozzunk egy picit a háztartásunkban. Főzhetünk, moshatunk, takaríthatunk. Vehetünk félkész ételeket, magas fokon előkészített alapanyagokat, felvehetünk bejárónőt, vagy elmehetünk étterembe, elvihetjük ruháinkat mosodába, kialakulhatnak törzshelyeink, tartós „beszállítói” kapcsolatok sokasága. Igen, így van ez a magánéletünkben is. Lehetőségeink számbavételével kiszervezünk és „beszervezünk”. Sokszor racionális döntés alapján. Jobban járunk, ha szakirányú tevékenységünkkel pénzt keresünk, és a pénzért megvásároljuk azokat, amelyhez kevésbé értünk, nem szeretünk, vagy nem akarunk rá az időt pazarolni. Ha rosszabbul megy, nem tudjuk megfelelően értékesíteni a szakirányú tevékenységünket, marad „fölös kapacitásunk”, akkor természetesen magunknak mosunk. A kiszervezés tehát felfogható a gazdálkodás pufferének is, amikor a lényegre koncentráláson keresztül egyre specializáltabb területek jöhetnek létre, s a fennmaradó területeket másokra tudjuk bízni. „Finanszírozhatjuk” gyermekeink igényeit, de választhatjuk azt a módszert is, hogy zsebpénzt adunk és felelőssé tesszük őket a gazdálkodásban, a zsebpénz elköltésében. Gondolkozzunk kórházban! Kontrolling-rendszeren keresztül irányítjuk az osztályt, vagy „kiszervezzük” és önálló gazdasági társaságként kezeljük. Tehát a „kiszervezés” felfogható az önállóság, a felelősség felfokozott eszközeként is. De felfogható a szabadság biztosításának eszközeként is: megengedem, hogy a létrehozott kapacitás másnak, másként, felelős módon, önállóan munkát vállaljon, szolgáltasson. A létrehozó ez esetben a haszon létrejöttének és „kiemelésének” módját választja (nem elfelejtve azt, hogy létezik az a sajátos haszon is, amely úgy fogalmazható meg, hogy nem keletkezik kár, vagy kevésbé keletkezik kár – inverz megtérülés). A gazdálkodás sajátos jelensége zajlott le egyes multinacionális cégek átalakulásában. Megfigyelhető az a folyamat, hogy a korábban a teljes vertikumot magában foglaló nagyvállalatok egységes szervezete tevékenységenként önállósodik és az egyes funkciókra specializálódik (cost, profit vagy akár investment centerek), majd a viszonylagos önállósággal rendelkező részvállalkozások elkülönülnek (tulajdonosi kapcsolatot megőrizve) és szerződéses kapcsolatokon keresztül szolgáltatnak egymásnak. Megint felmerül a kérdés: kinn vagy benn? Hol is a szervezet határa? Az egyes szervezeteknek szabad döntésük van abban, hogy kitől veszik a szolgáltatást. Ha valamelyik rosszul működik, megszűnik, ha prosperál, nem osztozik a hasznon. Nem tartja el a rosszul működőt. Ha szervezeten belül lenne, akkor a rosszul működőt el kellene tartani, ha prosperálna, el kellene venni a jövedelmét. Gondoljuk csak tovább: a kórházak vonatkozásában nem így van? Nem tartja-e el a kórház a gazdaságtalanul működő konyháját, fűtési rendszerét, könyvelését, informatikáját, vagy – bocsánat – az egyes alulfinanszírozott egészségügyi osztályait? Itt kell szerepet kapni a tulajdonosi döntésnek: el akarom tartani? Szükséges fenntartanom? Ha kiszervezném, akkor vagy feltalálja magának azt a formát, amelyben hatékonyan tud működni, vagy megszűnik. Meg lehet-e szüntetni? Igénybe tudom-e venni a piac más szereplőjétől? Kint vagy bent? MIKOR NYÚLHATUNK AZ „ERÔFORRÁS KIHELYEZÉS” ESZKÖZTÁRÁHOZ? Terminológiailag az erőforrás-kihelyezés a vállalkozás szempontjából történő megközelítés, míg kiszervezésről a kórház szempontjából beszélhetünk. E döntéshez meg kell vizsgálnunk a kórházi szervezet termelési tényezőit: • Mi van nekünk? Elképzelésünk, céljaink, megoldandó feladatunk, piacunk. • Mi nincs nekünk? Pénzünk, megfelelő szakemberünk, fejlesztési környezetünk, kockázatvállalási képességünk, tapasztalatunk, piacismeretünk. • Milyen feltételeket ismerünk? Jelenlegi költségeinket, bevételi lehetőségeinket. • Mit tudunk tenni? Számolni. IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER 19 MENEDZSMENT OUTSOURCING A képzett gazdálkodók rájöttek arra, hogy a járulékos feladatok teljes vagy részleges kihelyezése – az outsourcing – hatékony, nemegyszer a túlélést lehetővé tevő megoldás a gazdálkodók számára, akár úgy is, ha a meglévő infrastruktúra üzemeltetését rábízzák egy erre szakosodott szakértő vállalatra. Magyarországon az outsourcing-szolgáltatókkal szembeni bizalom kezd kialakulni. Szinte minden szervezetben létezik olyan terület, amely kiszervezhető, sőt szakértők szerint az alaptevékenységen kívül minden más a falakon kívülre engedhető. Ez annak a menedzsernek éri meg, aki az idejét nem akarja a vállalat fő tevékenységi körén kívül eső kérdésekkel tölteni, és megbízik a külső szolgáltatóban. Más kérdés persze, hogy az outsourcing, akkor is létezik, ha nem tudunk róla. Néhány igazgatóval beszélgetve azt a választ kaphatjuk, hogy nálunk ilyen nincs. Meg kell nyugtatnom mindenkit, mindenhol van: Beszerzési ismeretek koncentrációja Amikor pl.: gyógyszert, papírt, irodaszert stb. veszünk, akkor nem magunk térképezzük fel a piacot, keresünk fel gyártókat, hanem a piaci ismereteket ún. disztribútor cégektől vesszük igénybe, kiszerveztük a beszerzésünket! Ha átgondoljuk tevékenységünket, akkor könnyen belátjuk, hogy az outsourcing tevékenység átszövi életünket, s a vezetőnek egy feladata van: a határvonal gondos meghúzása. AZ OUTSOURCING LEGFONTOSABB TERÜLETEI • • • • • Technológiai ismeretek koncentrációja Fejlesztési koncentráció Kockázatközösségek létrehozatala Tőke-koncentráció Munkaerő-koncentráció Ezek közül kiemelném a fejlesztési koncentrációt és annak is a ma legszükségesebb formáját a „távfejlesztést”: A probléma-elemzéseket és specifikációs munkákat ebben az esetben a megrendelővel együttműködve végzik, a munka ezt követően a fejlesztőközpontokban folytatódik. A fejlesztés során a fejlesztő cég így saját hardver eszközeire hagyatkozhat, a megrendelő eszközeit pedig internetes alkalmazásokon keresztül éri el – ha erre szükség van. Erre számos példa lehet az orvosi területen (telemedicina, laborszolgáltatás), és ügyviteli területen is (könyvelés, bérszámfejtés, teljesítmény – elemzések). Ez a feladatvégzés elsősorban a projektmenedzselési és fejlesztői módszertanában különbözik. A tevékenység teljes folyamatát átfogóan képes kezelni. Más területek problémáival együttesen – így szinergia – előnyök kerülnek felszínre. Egymás tapasztalataiból ismereteket tudunk gyűjteni, megvalósulhat a hasznos folyamatok adaptációja. A távoli fejlesztői környezet lehetővé teszi a legösszetettebb igények hatékony és szakszerű kielégítését az ügyfe- 20 IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER lek szempontjait messzemenően szem előtt tartva, legyenek a világ bármely részén. Az átfogó projekt az irányítás és az állandó minőségbiztosítás versenyképes kombinációja. A környezet gyorsan fejlődik, és ehhez a vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell. Minél karcsúbb egy szervezet, ez annál eredményesebb. A gyorsan avuló technológiai környezettel való lépéstartás is állandó infrastruktúra-fejlesztést igényel, nem beszélve a humánerőforrás-oldalról: az emberek mozgatása (bővítés, leépítés) jelentős költséggel jár. Mindez időnként komoly beruházással, máskor viszont az alaptevékenység visszafogásával járna, az igények függvényében. A feladatok egy részének kihelyezésével azonban rugalmasan lehet alkalmazkodni a piac hektikus folyamataihoz. Ily módon elérhető a szükséges szakértelem, és a szolgáltatás minőségének színvonala szembetűnően növelhető, sokkal inkább, mint ha házon belül egy-egy team látná el az adott feladatot. A FUNKCIONÁLIS PRIVATIZÁCIÓ A funkcionális privatizáció lényegében akár sikeres is lehet, de tudni kell hogy a legmagasabb bizalmi szint, amely aránytalan kockázatokat tartalmaz. Az outsourcing esetében a befektető a valóságos tőkéjét kockáztatva erősen motiválva van a hatékony munkára, míg a funkcionális privatizációnál nem egyszer csak munkakockázatról, eredménykockázatról beszélünk, és sikertelenség esetén a valódi kockázatot, a piacot átadó szereplő, a kórház viseli. A modern szervezeti elméletek állítják, hogy a szervezetek leképezése ma már nem történhet hagyományos módon, hiszen annak határait formális és informális kapcsolatok, szerződések, együttműködések, láthatatlan egyezségek gyakran változó sokasága alkotja. A hatékony működést a gazdasági, társadalmi és politikai környezettel való együttműködés hozza létre. EVOLÚCIÓ VAGY REVOLÚCIÓ A „kiprivatizálás” szükségességét – mint látható – külső és belső megfontolások határozzák meg. Olyan erőforrásokhoz juthatunk – külső szervezet bevonásával – amelyhez egyébként magunk erejéből nem juthatnánk, mert vagy nem akarjuk erőforrásainkat e területre pazarolni, vagy pusztán nem értünk hozzá (vagy más területen jobban tudunk hasznosulni), így bizonyos területeket – biztonságunkat garantáló szerződéses kapcsolattal – „külső” szolgáltatóra bízunk. Mindez létrejöhet önszántunkból, a gazdasági racionalitás felismerésével, vagy „erőszakkal”: tulajdonosunk, vagy felügyeleti szervünk, hatóságaink vagy a törvényhozás döntése alapján. Példaként mondhatnám a központosított bérszámfejtést, a központosított közbeszerzést, de ide sorolhatók még a különböző hatóságok- MENEDZSMENT OUTSOURCING tól kötelezően „igényelendő” szolgáltatások: ÁNTSZ, sugárvédelem stb. A külső döntés alapján létrejött kiszervezésnek nem feltétlenül a szervezet érdeke a meghatározó. Mindez természetesen nem zárja ki a gazdasági racionalitást. A hatósági úton létrejött kiszervezés ugyanakkor azért kockáztatja a gazdasági racionalitást, mert a szolgáltatás általában nem piaci szervezetben (a verseny által hatékonyságra kényszerített szervezetben) jön létre, hanem elkényelmesedett állami intézményben, vagy korrumpálódott vállalkozásban. Ha az állam is képes lenne kiszervezni és valamely racionális verseny alapján piaci szervezetbe delegálni egyes feladatait, a kiszervezés e formáját is – valószínűleg – hatékonynak mondhatnánk. MIÉRT FONTOS A TÁRSASÁGI FORMA? A humán-szervezetek mozgásképességét csökkentő költségvetési forma mereven ellenáll a külső tőkék befogadásának. A piac természetesen talált repedéseket és a különböző informális módszerek széles tárháza alakult ki: támogató és támogatott alapítványok, zsebszerződések, a munkaerő megszédítésének „direkt marketing” formáival nem bezárólag. Mind ez persze enyhe jelzővel etikátlan. A tőke, a befektető nem szereti a tisztázatlan helyzeteket. Világos, kiszámítható helyzetet csakis azok a formák jelentenek, ahol a látencia megszűnik. Erre leginkább a tulajdonrész nevesítésére alkalmas társasági forma képzelhető el. A befektető típusától, szándékától, kockázatvállalási mértékétől függ a társasági típusa. Közcélt a közhasznúság, hosszú távú üzleti érdeket a részvénytársaság, limitált kockázatvállalást a kft forma jelenthet. A „befektető” értelmezéséről itt is érdemes szót ejteni. A sokat emlegetett Munkavállalói Részvény Program jelentőségének kiemelésétől óva intenék mindenkit. A rendszer sajátosságából eredendően a valós hozzáférésű praxisok mellett, hatalmi indíttatásból létrejött praxisok is kialakulhatnak. A létrejött „érték”, a support ezért ugyanúgy lehet valós, mint vélt. Külön gondot jelent, hogy ezen support értéket nem az eladó, a tulajdonos, hanem a közvetítő, a kezelő határozza meg. Így könnyen túlértékelt lehet az a tőke, amelynek ezt követően hatékonyan kell működnie. Ha feltételezem, hogy a praxis-érték jól kerül kiszámításra, még akkor is óvatosan kell bánni e tőkerész hasznosulásával, hiszen amerikai közgazdászok már a 80-as években bebizonyították az MRP program ideiglenességét. Ma már látnunk kell az MRP nagy kísérletének kudarcait, illetve azt is tudni kell, hogy nincs jó példa. Ismert az amerikai légitársaság esete. Mi is történt? A cég a „supporttal” nem valós tőkét, hanem átmeneti munkavállalói lojalitást, „ál-tulajdonosi” szemléletet, dolgozói hitelt kapott. Mindezzel elodázta a problémákat, nem sarkallt az átalakításra, kimerevítette a munkavállalói struktúrát – hiszen a részvényeseket nehezebb kirugdosni – feláldozta rugalmasságát és a piachoz való alkalmazkodó-készségét, s ez által önmagát! Tanuljunk más kárából! Ezek alapján elmondható, hogy az MRP akkor jó, ha kellően kicsi! Valódi tulajdonos szükséges, valódi szándékokkal, változtatásra alkalmas elhatározással és tudással! Az MRP a személy-dominanciával rendelkező szervezeteknél képzelhető hatékonynak (pl.: szakrendelők). MIT IS LEHET ÉS MIT NEM KISZERVEZNI? Egyre több vállalat koncentrál fő tevékenységére. Azon vállalati funkciókat, melyeket külső cégek bevonásával gyorsabban, jobban, és kedvezőbb feltételekkel tudnak bonyolítani, kiszervezik. A „tőkekihelyező” cég rendelkezik mindazzal a tudással, megfelelően képzett emberekkel, amely szükséges a különböző típusú támogató tevékenységek elvégzéséhez. Hogyan bízható azonban a többi terület olyan szakemberekre, akik valódi szakértelmet tudnak nyújtani? Milyen pénzügyi feltételekkel lehetséges a kiszervezés? Hogyan lehet projektkeretek között végrehajtani egy-egy kiszervezési folyamatot? Napjainkban mindinkább előtérbe kerül, hogy a vállalatoknak elsősorban arra a tevékenységükre kell fókuszálniuk, amelyben leginkább versenyképesek. Vagyis a változó és globalizálódó környezetben azon vállalatoknak és cégeknek van a legnagyobb esélyük a célkitűzéseik elérésére, akik az outsourcing mellett hozzák meg döntésüket. Mindezek miatt az outsourcing döntésekhez vizsgálni kell: • Mekkora ma az outsourcing létjogosultsága a működésben? • Miért előnyös a kórház számára outsourcing alkalmazása? • Milyen konfliktushelyzetek merülnek fel outsourcing szituációkban? • Milyen szempontok alapján történhet az értékelés? • Milyen megfontolások következményeként jelenik meg a munkaerő-kiszervezés a piacon? • Lehet-e együtt csinálni? Outsoursing és insourcing! KISZERVEZÉSI DÖNTÉS VIZSGÁLATA EGY PÉLDA ALAPJÁN Példánk egy hirdetésből indul ki, amelynek szövege így hangzik: „Miért fordít energiát olyasmire, ami nem tartozik cégének alaptevékenységéhez? A flottakezelés kihelyezése lehetővé teszi, hogy megtartsa a stratégiai döntések lehetőségét, miközben a napi adminisztrációt és felügyeletet szakértőre bízza. Aktív költségcsökkentési erőfeszítéseink rövid idő alatt 10–15%-os megtakarítást eredményezhetnek. Miért érdemes autóparkot a „Csoda autónál” kezeltetni? • A belső adminisztráció jelentősen csökken • A gépjárművekkel kapcsolatos kiadások tervezhetőek • A ráfordítások átláthatóak • A költségek optimalizálódnak IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER 21 MENEDZSMENT OUTSOURCING • Teljes körű, mégis szolgáltatás vehető igénybe („custom designed”) • Márka-semleges szolgáltatóként működünk • Országos alvállalkozói hálózat áll ügyfeleink rendelkezésére A „Csoda-autó-nál” a flottakihelyezés keretében minden munkát – a gépkocsik beszerzésétől kezdve, a teljes körű üzemeltetésen át egészen az értékesítésig – átvállal. Ügyfeleinknek ez által csak egy beszállítóval kell kapcsolatot fenntartaniuk minden az autóparkkal összefüggő kérdés és ügy elintézésével kapcsolatban. A „Csoda-autó” rendelkezik az ügyfelek flottáját érintő minden elérhető és releváns információval, mellyel tanácsadói szerepünket és periodikus jelentéseink minőségét, részletezettségét tudjuk javítani. Mindemellett célunk a gépjárművek minél alacsonyabb szintű működési költségeinek elérése. Alapvető érdekközösség áll fenn ügyfelünk és a „Csoda-autó” között, hiszen garantáljuk karbantartási árainkat és a gépjárművek maradványértékét. Elemi érdekünk, hogy minél szigorúbban ellenőrizzük a kiadásokat, indokolatlan költségeket takarítsunk meg és adjunk vissza ügyfeleink részére. Ennek érdekében minden szervizes munka és egyéb kiadás szigorú ellenőrzésen megy keresztül anélkül, hogy bürokratizálná és lelassítaná a munkafolyamatot.” Még mielőtt a hirdetést a szemétkosárba dobnánk, gondoljuk végig az állításokat! Amikor javítani kell a 17 féle gépkocsi egyikét és a legközelebbi szerviztől beérkezik a javítási ajánlat – mondjuk az adott kocsi hydrobakjára: 68 000,- Ft + áfa értékben -, bizonyos, hogy döntési helyzetben vagyunk? Nem beszélve a körkörös kiemelésű hidraulikus gürzliről! Ez is egy olyan terület, amelyhez nem értünk és átverhetőek vagyunk. Amikor gépkocsit vásárolunk – kétévente egyet –, hozzájuthatunk-e valamiféle flotta kedvezményhez? Amikor eldöntjük, hogy melyik gépkocsit választjuk valós döntési helyzetben vagyunk? Lehet hogy találtunk egy területet, amihez nem értünk? Mit is tudunk? Mennyi az üzemeltetési költségünk (teljes körűen: beruházást is figyelembe véve!) Melyek a feladataink? Vagyis tipikus outsourcing területre érkeztünk... OUTSOURCING, OUTTASKING Magyarul az outsourcing erőforrás-kihelyezést, az outtasking munkaerő kihelyezést jelent. Az outtasking lényege az üzemeltetést végző szakembergárda igénybevétele, „bérlete". Az eszközök megmaradnak a vállalat tulajdonában, az üzemeltetésre specializálódott cég munkatársai csupán karbantartásukat, üzemeltetésüket látják el a helyszínen, havi díj ellenében. Az outsourcing lényege, hogy egy vállalat a saját rendszerének tevékenységét (nem egyszer a korábbi üzemeltető személyzettel együtt) teljes felelősségű üzemeltetésre átadja egy másik, erre specializálódott cégnek. Az el- 22 IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER várt szolgáltatási szintet, minőséget és egyéb feltételeket szolgáltatási szerződésben (SLA – Service Level Agreement) rögzítik. Nem megfelelő szolgáltatás illetve rendelkezésre állás esetén a szolgáltatót kártérítési kötelezettség terheli. Az outsourcing az üzleti stratégiához illeszkedő, jól átgondolt felsővezetői döntések mentén valósulhat meg. Mivel egy outsourcing szerződés általában 5-10 évre szól, ezért eredménye hosszú távon meghatározza egy cég működését, versenyképességét. Az outsourcing kapcsolat a vállalat és a szolgáltató között kicsit olyan, mint egy jó házasság; vagyis a kölcsönös bizalomra, együttműködésre, a hosszú távú kölcsönös elkötelezettségre épül, ahol mindkét félnek meg kell találnia a számításait. Az outsourcing szokásos területei: • IT – hagyományos (telefonközpont), innovatív (informatikai rendszer) • Fűtési rendszerek, kazánház • Orvosi műszerek, berendezések • Irodai gépek, berendezések, (fénymásolók, faxok) Az IT – outsourcing üzleti hasznáról téves elképzelés él a vállalatvezetők fejében, miszerint az informatikai tevékenységek kihelyezésével jelentős költségmegtakarításokat lehet elérni. Külföldi és hazai tapasztalatok is azt mutatják, hogy az IT – outsourcing legfeljebb minimális mértékben csökkenti a költségeket, így igazi haszna nem a költségmegtakarításban keresendő. Az IT – outsourcing segítségével elérhető hasznok az alábbiakban foglalhatók össze: • A vállalat az alaptevékenységére (core business) tud koncentrálni; a profiltisztítás következtében felszabaduló energiákat a piaci részesedés növelésére lehet fordítani, ami forintban is mérhető hasznot jelent; • az informatikai szolgáltatásokat erre a tevékenységre szakosodott professzionális szolgáltató szervezettől kapja a vállalat; az ilyen szervezet igénybevétele biztosítja, hogy: • a vállalat nyomon tudja követni a gyorsan változó informatikai terület fejlődését, és kellő időben reagálni tud a piaci kihívásokra, • magas szaktudással rendelkező szakemberek biztosítják az informatikai támogatást a vállalatnak, a szolgáltatás minősége javul; • az informatikai költségek átláthatóvá, mérhetővé és tervezhetővé válnak. A KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNYEK OUTSOURCING ALKALMAZÁSÁNAK SAJÁTOSSÁGAI A költségvetési gazdálkodás sajátossága, hogy a tárgyi eszközök értékelése a folyamatokban kisebb hangsúlyt kap. Mivel eredményesség a tárgyévi bevételek és tárgyévi kiadások közti egyensúly megvalósulásában testesül meg, nem kap hangsúlyt a vagyon alakulása, illetve a folyamatok, szervezeti egységek eredményessége. Ingyen kapott beruházásokkal, amelynek költsége nem MENEDZSMENT OUTSOURCING valós módon terhelődik a folyamatra, nincs lehetőség versenyezni, de sok esetben egy-egy állami, önkormányzati forrásból keletkezett „kapacitás” kiegészítése hatékonyságot szolgálhat. ÖSSZEFOGLALÁS A fentiekben a privatizáció sokféle közvetett formája közül az ellátási szerződés, vagyis az outsourcing létjogosultságát igyekeztem hangsúlyozni. Ugyanakkor a privatizáció egészségügyben lehetséges számos formája rendkívül iz- galmas kérdése az egészségügyi közgazdaságtannak. A köz és magán szerepéről társadalombiztosítási és egészségpolitikai szempontból is jelentős publikációkban olvashatunk, ugyanakkor fontosnak tartom, hogy szervezetelméleti és hatékonysági, valamint etikai oldalról is tárgyaljuk az új szervezetek működését, azok létrehozásának területeit, mértékadó arányát és lehetséges formáit. Ezért remélem hogy jelen összefoglalás folytatása, amely a kiszervezés folyamatának sajátosságait tárgyalja további érdeklődésükre tarthat számot. A SZERZÔ BEMUTATÁSA Krokovay András a Közgazdasági Egyetemen 1984-ben szerzett diplomát. Friss diplomásként a Gyógyszertári Központban folyamat-szervezési feladatokat végzett, majd 1985-től a kórházak teljesítményarányos finanszírozási rendszerének kísérleteiben vett részt. 1989-től különböző kórházakban főigazgató helyettesi pozíciót töltött be. Szakközgazdászi oklevelet szerzett a Közgazdasági Egyetemen, majd egészségügyi szakmenedzser diplomát a Semmelweis Egyetemen. A Trendex Holding Rt. vezérigazgatói posztjáról került 2001-ben a Budai Irgalmasrendi Kórház Kht. Gazdasági igazgatói székébe. Az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesületének elnökségi tagja. Továbbképző tanfolyamokon, illetve a különböző egészségügyi szakmai képzéseken rendszeresen előad. Általában Válságkezelés, kontrolling, logisztika, készletgazdálkodás és informatikai témakörökben. Tagja a Magyar Egészségügyi Menedzser Klubnak, ahol másodszor választották alelnöknek. Informatika és Menedzsment az Egészségügyben Meghívó III. Kontrolling konferencia „Kórházi Vezetői Eszköztár” 2003. november 26. (szerda) Hotel Tulip Inn, Budapest (1089 Budapest, Üllői út 94-98.) Bővebb információ LARIX Kiadó Kft. 1089 Budapest, Kálvária tér 3. T/F: 333-2434, 210-2682 ime@imeonline.hu, larix@larix.hu, www.imeonline.hu, www.larix.hu IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER 23
