Intézmények:ELTE Egészségpolitika és Egészség-gazdaságtan Tanszék, Dr. Diószilágyi Sámuel Kórház-Rendelőintézet, Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar
Évfolyam: IV. évfolyam
Lapszám:2005. / 4
Hónap:május
Oldal:29-33
Terjedelem:5
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:MENEDZSMENT INTÉZMÉNYVEZETÉS
Absztrakt:
Magyarországon az egészségügyi ellátás egyik átalakulóban levő területe a járóbeteg szakellátás. Hazánkat sem kerüli el az a két nemzetközi trend, melyben az ambuláns ellátási forma prioritást kap, illetve az ellátók közötti egészséges verseny kihívást jelent a szolgáltatók számára. Egyebek között a járóbeteg szakellátás finanszírozása körül is sok vita zajlik. 2004 több változást hozott: a degresszív finanszírozás mellett emelkedett a Ft/pont érték, fix díjakat vezettek be, és az uniós csatlakozással bővültek a pályázati lehetőségek. A cikk a járóbeteg-ellátók szempontjából elemzi a tervezett piac hazánkban megvalósult formáját, az intézményvezetés kihívásait és az elkövetkezendő esztendők megvalósítandó változásait.
Intézmény: Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar
[1] Dr. Kincses, Gy.: A járóbeteg-szakellátás privatizációjáról; In: Egészségügyi Gazdasági Szemle; 2000, 38,1,10.
[2] Majaro, Simon: A marketing alapjai; Panem Kiadó; 1998; 88
[3] Dr. Kövi Rita, Dr. Nagy Júlia, Dózsa Csaba: Az ambuláns HBCS kialakításának lehetőségei. Informatika és Menedzsment az Egészségügyben II. évf. 10. szám, 5. oldal, 2004. január
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT INTÉZMÉNYVEZETÉS Az önálló járóbeteg szakellátás néhány menedzsmentés finanszírozástechnikai problémája Dr. Baráth Lajos, Dr. Diósszilágyi Sámuel Kórház-Rendelőintézet, Dr. Kövi Rita, OEP, Baráth Andrea, Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Magyarországon az egészségügyi ellátás egyik átalakulóban levő területe a járóbeteg szakellátás. Hazánkat sem kerüli el az a két nemzetközi trend, melyben az ambuláns ellátási forma prioritást kap, illetve az ellátók közötti egészséges verseny kihívást jelent a szolgáltatók számára. Egyebek között a járóbeteg szakellátás finanszírozása körül is sok vita zajlik. 2004 több változást hozott: a degresszív finanszírozás mellett emelkedett a Ft/pont érték, fix díjakat vezettek be, és az uniós csatlakozással bővültek a pályázati lehetőségek. A cikk a járóbeteg-ellátók szempontjából elemzi a tervezett piac hazánkban megvalósult formáját, az intézményvezetés kihívásait és az elkövetkezendő esztendők megvalósítandó változásait. BEVEZETÉS Az egészségügyi reform vitái során olyan vélemények is elhangzottak, amelyek az önálló járóbeteg-szakellátás létét kérdőjelezték meg. Az egyik legjelentősebb vád ezen ellátókkal szemben a definitív ellátás hiánya, de elhangzik olyan vélemény is, hogy olyan megnövelt teljesítmény (betegforgalom) jelentkezett, amely mögül nemegyszer hiányzik a tényleges teljesítmény, vagy az elvégzett beavatkozás orvosilag indokolatlan. Mindezt tetézi a költségkeretek szűkössége. A teljesítmények indokolatlan növekedésének megakadályozása és a definitív ellátásra való törekvés, valamint a működés jelen keretek között észlelhető ellehetetlenülése miatt indokolt a járóbeteg szakellátás finanszírozás új alapokra helyezése. Ez viszont nemcsak új szakmai alapokra helyezést igényel, hanem közgazdasági elemzéseket is. Az egészségügyi szolgáltatók költség-hatékony működésében döntő szerepe van a finanszírozási technikáknak. A jelenlegi finanszírozási rendszer a fekvőbeteg ellátásra ösztönöz, ezért az ambuláns ellátás finanszírozási technikáját célszerű megváltoztatni. A díjharmonizáció, a költségalapú díjkalkuláció, ezzel egyidejűleg a szakmák közötti megfelelő arányok kialakítása, valamint a járóbeteg ellátásban a jelentett adatok validitása javíthatja a finanszírozás hatékonyságát. A JÁRÓBETEG SZAKELLÁTÓ INTÉZMÉNY FOGALMA, MÛKÖDÉSE ÉS KÖLTSÉG – HASZON ELEMZÉSE A járóbeteg szakellátás vagy egy szakorvos, vagy szakorvos vezette team által nyújtott olyan ellátások összessége, amelyek célja: • • • konzílium, egy konkrét probléma megoldásáig a beteg gyógykezelése, rehabilitációja, habilitációja, szakgondozás [1]. 1. ábra Az erőforrások átalakulása Inputok: a járóbeteg szakellátó egység működéséhez szükséges ráfordítások, termelési tényezők, a termelés során felhasznált (egy termelési ciklusban, vagy több ciklus alatt), a társadalom rendelkezésére álló erőforrások. (alapvetően a munka, a tőke, a vállalkozói képességek és az információ). Az outputok közül egyre nagyobb hányadot tesznek ki a szolgáltatások, de a tudás vagy az egészség is felfogható outputként, amelyet az egészségügy vagy az oktatás állított elő. Ráfordításnak az összintézeti tevékenység eszközfelhasználását tekinthetjük az adott elszámolási időszakban. (1. táblázat). Anyagjellegű • élelmiszer • gyógyszer • laboranyag • készletbeszerzés • szolgáltatás ÁFA (10%) Személyi jellegű • bérköltség • személyi jellegű egyéb kifizetés • tb járulék Egyéb • értékcsökkenési leírás (immateriális javak és tárgyi eszközök) • nem anyagi jellegű szolgáltatás • bankköltség • hatósági díjak • biztosítási díjak 1. táblázat A ráfordítások közgazdaságtani felosztása Mindez a folyamat jól nyomon követhető a klasszikus termelő ágazatokban, de hogyan valósul meg egy olyan szolgáltató ágazatban, mint az egészségügy? A fentiek alapján, amikor elmegy egy beteg a háziorvosához, az alábbiak történnek: • bemegy a rendelőbe (természeti erőforrás + tőkejavak), • fogadja őt az asszisztensnő (munka), • az orvos megvizsgálja (munka + vállalkozói képességek), • miközben különböző műszereket használ (tőkejavak), IME IV. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2005. MÁJUS 29 MENEDZSMENT INTÉZMÉNYVEZETÉS • és felír neki egy antibiotikumot (természeti erőforrás + munka + tőkejavak + vállalkozói képességek). Az egészségügyi szolgáltatások rendszerében jelző értékű ráfordításnak (input) tekinthető: • az orvosok létszáma, • az ápolók állománya, • a kórházi ágyak száma, • járóbeteg szakorvosi óraszám. Ennél több inputot is használ az egészségügy (gépek, műszerek), de ez a három adat rendszerint szorosan korrelál az orvostechnikai állomány adataival. Mi jellemzi az egészségügyi rendszer teljesítményét (output)? • az orvos-beteg találkozások, • a kórházban töltött napok és • az elfogyasztott gyógyszerek mennyisége alapján mérhetjük. A gyógyítás célját és eredményét nem elegendő pusztán az output oldaláról számba venni. A beteg célja a gyógyulás, azok a változók, amelyeket a fentiekben összefoglalóan outputként határoztak meg, inkább inputok. Ezért inkább outcome-ban helyes a gyógyítás eredményét számba venni (lásd lejjebb). A KÖLTSÉG ÉS HASZON KAPCSOLATA AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN Költség – források – működési források (anyag-eszköz + emberi tényező). Haszon – egészségügyi állapotban való javulás (mortalitás + morbiditás javulása). Első megközelítésben az egészségnyereséget (health gain) lehetne outputként megjelölni, az egészségi állapotot azonban nehéz meghatározni és mérni. Ezért a közgazdászok olyan köztes mutatókat javasolnak a hatékonyság megállapítására, melyek a folyamat egyes részeinek outputját képezik. Ilyen például a kezelt betegek száma, várakozási idő hossza stb. Ezek a mutatók azonban inkább a kezelés folyamatára vonatkoznak, mint a folyamat outputjára, illetve outcome-jára. Ez arra vezethető vissza, hogy a szolgáltatások nem megfogható, ún. intangible javak. Kézzel fogható eredményük nem mindig van, csupán a folyamatban résztvevő járulékos elemeket lehet mérni. A hatékonyság tárgyalása kapcsán különbséget kell tennünk a hatékonyság (efficiency) és a hatásosság (effectiveness) között. Orvos-szakmai berkekben gyakran keveredik e két fogalom. Az angol szakirodalom az eredményesség meghatározásánál az outcome fogalmát használja, ami a kívánt szervezeti eredményt jelenti. A költség-haszon elemzés korlátai: • Célok kiválasztása, optimalizálása nehéz, kompromisszumos. 30 IME IV. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2005. MÁJUS • • • Számos befolyás nem számszerűsíthető. Bevett és használható mérési módszer még kevés van. Nehezen egyeztethető a vizsgálat szerint optimális megoldás a külső befolyásokkal (politikai-, vallási, hatósági, szociális stb.) A hatékonyságra törekvés veszélyei az egészségügyben: • A betegek deperszonalizálása, dehumanizálása. • A lemérhető, kvantitatív, demonstrálható, bizonyítható, kalkulált haszon túlságosan nagy hangsúlyt kaphat. • Mivel a költségek sokkal könnyebben mérhetők a haszonnál, a hatékonyságot gyakran a takarékosságra redukálják. • A gazdasági költségek könnyebben mérhetők, mint a szociális költségek, így a hatékonyság gyakran a szociális költségek emelkedésével jár. A MENEDZSMENT SZEREPÉRÔL A szervezet a külső környezet változásaira kell, hogy reagáljon, mind az inputok, mind az outputok megváltoztatásával. A menedzsertől elvárható, hogy felismerje a változás szükségét, és azt meg is tudja magyarázni az embereknek, vagyis ismerje a várható ellenállást, és leküzdésének módszereit. A gazdálkodó egységek nem magukban léteznek, hanem környezetbe ágyazva, és a környezet nyújt lehetőséget, de veszélyekkel is fenyegethet. A marketing környezet azokat a külső tényezőket, „erőket” tartalmazza, amelyek befolyásolják a vállalkozás képességét sikeres tranzakcióikban, a megcélzott fogyasztói, vásárlói csoporttal való kapcsolat fejlesztésében és megőrzésében. A környezet két részre bontható, makrokörnyezetre és mikrokörnyezetre. Azért különböztetjük meg, mert a mikro jelenti azokat a tényezőket, amelyekre a vállalat tud hatni, tudja őket befolyásolni. A makrokörnyezetet nem tudja befolyásolni, ahhoz alkalmazkodnia kell. A külső makro-környezet azokat a tényezőket foglalja össze, amelyekre nincs hatásunk: • politikai, egészségpolitikai hozzáállás, • egészségügyi törvény, • munkajog, • az egészségügy részesedése a GDP-ből, • infláció, munkanélküliség, • adópolitika, • egészségügyi kultúra stb. A közgazdaságtanban ezt az ún. PEST-ELEMZÉS kategóriáiként említjük (politikai, gazdasági, kulturális és technológiai csoportosítás). • A külső mikrokörnyezeti vonatkozások földrajzi adottságok, MENEDZSMENT • • • • • • INTÉZMÉNYVEZETÉS egészséges és beteg populáció morbiditási sajátosságai, rizikócsoportok, alapellátás és járóbeteg ellátási intézeti kapcsolatok, alapellátási és fekvőbeteg intézeti kapcsolatok, önkormányzati politika működése, betegelvárás és elégedettségi viszonyok stb. A belső mikrokörnyezet legtöbb dimenziójában a menedzsment mozgástere lényegesen nagyobb, folyamatos korrekciós tevékenységre van lehetőség és szükség. A következő menedzsement feladatokat szeretném kiemelni: • Az erőforrás audit folyamatos, pontos és minden részletre kiterjedő végzése a komoly torzulások kiszűrése érdekében, a gépek, berendezések, technológiák, a pénzügyi helyzet, a szakmai tudás, hozzáállás, a szakrendelői kultúra, a humánerőforrás tekintetében. • Erőforrások összehasonlító elemzése (benchmarking), • összehasonlítások intézeten belül és kívül, • SWOT-elemzés: környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése az erősségek, gyengeségek, valamint lehetőségek és fenyegetettségek viszonylatában. • Rentabilitás vizsgálat – bevétel- és kiadáskövetés a betegforgalom tükrében, ahol a menedzsment feladata egyrészt a fix költségek csökkentése, másrészt a korrekt szakmai indikáció alapján és közelítően meghatározható számban végzett tevékenységi szám elérése. • Az esetleg felállított stratégiai üzleti egységek elemzése (SBU): a szolgáltatások és a környezet kínálta lehetőségek különböző szempontok szerinti elemzése és öszszevetése. A fentiek alapján a vezető megfogalmazhatja az intézeti stratégiát, melynek lényege a környezet kihívásainak, a tulajdonosok elvárásainak és az intézmény erőforrásainak, valamint a külső szükségszerűségeknek felismerése és egymáshoz illesztése. BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) ELEMZÉS A JÁRÓBETEG-SZAKELLÁTÁSBAN A BCG elemzés a stratégiai elemzés egyik közismert módszere. Lényege, hogy egy koordináta rendszerben ábrázolhatóak a piaci kereslet és a piaci térnyerés, növekedés lehetőségei termékenként, termékcsoportonként. Mindezek alapján megkülönböztethetünk „sztár”, „kérdőjeles”, „fejőstehén” és „döglött kutya” termékeket vagy szolgáltatásokat (2. ábra). • • „Sztár” szolgáltatás: irányában a kereslet állandóan nő, és az intézmény képes a további fejlesztésre. „Kérdőjeles” szolgáltatások: nő a kereslet irántuk, de az intézménynek nincsenek lehetőségei arra, hogy fejleszszék és ezért dönteni kell, vajon ez lesz-e a jó termék. 2.ábra A BCG (Boston Consulting Group) termékbesorolása • „Fejőstehén” szolgáltatások: jól bejáratott szolgáltatások, melyeket régóta nyújt, de a kereslet irántuk egyre inkább csökken. Fel kell készülni arra, hogy hamarosan meg kell szüntetni őket. • „Döglött kutya” szolgáltatások: kicsi a kereslet irántuk, az intézmény is alig tudja fenntartani őket. Ezeknek szolgáltatásoknak a beszüntetése ajánlott. A McKinsey-mátrix két további vizsgálati szemponttal, a környezeti lehetőségekkel és a versenyhelyzettel egészíti ki a BCG-elemzést. Korlátozó tényezőt jelent az ellátási kötelezettség, a beküldő terület determináltsága. A kisegítő, támogató szakmák, így például a labor, rtg szükségessége miatt az egészségügyi szolgáltató nem határozhat korlátlan szabadsággal sem a „döglött kutyái” leépítésében, sem a „sztártermékek” korlátlan felfuttatásában. Másrészt a kieső bevétel áttételesen érinti az egyébként gazdaságosabban működő más szakterületek jövedelmezőségét is. A JÁRÓBETEG SZAKELLÁTÁS FINANSZÍROZÁSI PROBLÉMÁI Elöljáróban egy szokványos pontatlan fogalmazást pontosítani kell: a társadalombiztosítási finanszírozás alapelve nem a teljesítményfinanszírozás, hanem a teljesítményelvű forráselosztás. Ez azt jelenti, hogy az egészségbiztosító nem ráfordításokat finanszíroz meg a teljesítések alapján, hanem teljesítmény alapon osztja el a rendelkezésre álló forrásokat. A teljesítményelvű finanszírozás célja, hogy minden szolgáltató a betegek részére nyújtott egészségügyi szolgáltatások alapján részesüljön díjazásban: azonos IME IV. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2005. MÁJUS 31 MENEDZSMENT INTÉZMÉNYVEZETÉS minőségű és mennyiségű ellátásért minden szolgáltatót azonos mértékű finanszírozás illet meg. A járóbeteg-szakellátás finanszírozásának belső arányait nem szakmák szerint, hanem az elvégzett tevékenységek alapján alakították ki, ezért sok olyan tevékenység van, amelyet egyaránt végezhet belgyógyász, neurológus, pszichiáter, vagy urológus. Másokat a sebészeten, nőgyógyászaton is lehet végezni. A járóbeteg szakellátás finanszírozásában vannak aránytalanságok. Egyes szakmák „rentábilisak“, mások ráfizetésesek. Különböző helyeken más-más szakmák a ráfizetésesek, vagyis a gond alapvetően nem a belső aránytalanságban, hanem az intézményrészek eltérő kihasználtságában és az azokra eső ráfordításokban van. A legnagyobb különbség az egységnyi teljesítményekre eső ráfordításban, elsődlegesen a kapacitások kihasználtságában van. Ugyanakkor rendszerszerű aránytalanság is észlelhető a finanszírozásban elsősorban a diagnosztikai és egyéb speciális tevékenységre épülő rendelések és az „átlag” között, de a terápiás szakmák között is. Ennek oka elsősorban a pontszámok kialakításában keresendő: a teljesítményarányos finanszírozás bevezetésekor nem volt lehetőség ráfordításmérésre, a pontértékeket a német pontok bizottsági korrekciójával állapították meg, és karbantartásuk sem olyan megalapozott, mint a HBCS-rendszer esetében. A hatékony finanszírozás érdekében meg kell vizsgálni a pontértékeket, és olyan arányokat kell kialakítani, hogy jobban kövessék a ráfordításokat. (Megjegyzendő, hogy az újonnan bevezetett beavatkozások pontértékeinek meghatározása már költségfelmérés alapján történik.) A JÁRÓBETEG FINANSZÍROZÁS ÁTALAKÍTÁSI LEHETÔSÉGEI A járóbeteg szakellátás finanszírozási rendszere sohasem lesz tökéletes, mert az igen eltérő tevékenységtípusok egységesen nem finanszírozhatóak jól és költség-hatékonyan. A három alapvető tevékenységtípushoz alkalmas finanszírozási formák a következők lehetnek: • konziliáriusi tevékenység – pontrendszer alapú finanszírozás, • epizódszerű ellátások – ambuláns esetcsoportok (egy kezeléssorozat lezárásakor átlagköltség térítése, ami a kórház-finanszírozással harmonizálna), • szakgondozás – fejkvóta alapon. Miután az ellátásban általában keverednek az elemek, nehéz lenne egységes és minden szempontból jó finanszírozási rendszert létrehozni. A járóbeteg-szakellátás teljesítménynövekedésének meghatározó részéért a diagnosztikai tevékenységek voltak felelősek. Mintegy két éve a labor kassza a CT, MR kasszához hasonlóan kikerült a járóbeteg-szakellátásból. Ezeknek szolgáltatói joggal várják el, hogy finanszírozásuk a zárt kassza ellenére tervezhető és kiszámítható módon történjen. A járóbeteg-szakellátás egészére azonban ez nem igaz, hiszen itt fix a Ft/pont érték. 32 IME IV. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2005. MÁJUS A járóbeteg finanszírozás átalakítása során bevezették az önálló járóbeteg intézmények fix díját (A 43/1999. Eü. Min. rendelet módosításával). E mellett a megújult szakmai minimumfeltétel rendszerben meghatározták a járóbeteg ellátás progresszivitási szintjeit beavatkozás profil szinten (60/2003, 15,16/2004 ESzCsM rendeletek). A további átalakítások lehetséges iránya az ambuláns betegcsoportok finanszírozási kategóriájának kialakítása [3]. Lehetőség van még a magas szintű járóbeteg ellátás speciális betegség csoportjaiban (járóbeteg ellátás progresszív szintje), mintegy a kórházi kezelés kiváltására, ill. a szakmai tudás centralizációjára. Itt díjharmonizáció történne a fekvő és járó ellátás finanszírozása között, és a nem speciális ellátásokat nem itt finanszíroznák. Az átlagos járóbeteg ellátás maradhatna a rendelői szinten, nem kerülne a kórházakban működő, drága műszereket és speciális szaktudást igénylő szakrendelőkbe az ilyeneket nem igénylő betegek ellátása, mert az nem lenne költséghatékony. A járóbeteg szakellátás aktivitásának jelenlegi mérése az elvégzett szolgáltatások számán és típusán alapul. Ebben a mérési módszerben az fejeződik ki, hogy a járóbeteg szakellátás csak meghatározott szakellátási szolgáltatásokért felelős. Meghatározott betegségek, állapotok esetén azonban a teljes ellátás megszervezése az esemény kezdetétől a végéig a járóbeteg szakellátás feladata és teljesítménye. Ez már nem fejeződik ki a tételes alapú finanszírozási rendszerben. A jelenlegi finanszírozási rendszer már számos olyan részelemet tartalmaz, amelyet a nemzetközi szakirodalomban ambuláns ellátási csoportként (APG) definiálnak, mint pl. az egy napos sebészet, klinikum eseményei, kúraszerű ellátások, sürgősségi ellátások. Megoldást jelentene a finanszírozási ösztönzők célszerű kialakítása érdekében egy olyan ambuláns osztályozási rendszer kifejlesztése, amely az önálló, kórházi közreműködést nem igénylő definitív ellátások mellett kiterjedne azokra az ellátásokra, amelyek Magyarországon jelenleg jellemzően a fekvő és a járóbeteg szakellátás határmezsgyéjén helyezkednek el. Ilyen integrált ellátási csoportok finanszírozási célú alkalmazásával, azonos, a preferált ellátási szintnek megfelelő mértékű díjjal ösztönözni kellene a jelenleg kórházban ellátott, de lényegében kizárólag járóbeteg szakellátást igénylő esetekben a fekvőbeteg ellátásból a járóbeteg szakellátás irányában történő elmozdulást. A reális teljesítmények megfelelő, igazságos ellentételezésével az ellátást a megfelelő szinten végezhetnék. Ez a folyamat nem az egészségügyi kiadások csökkentését, hanem a kórházi hotelköltségek egészségügyi kiadásokra történő átalakítását indíthatja el a szakmai szempontokat is figyelembe véve. A rendszer ösztönzi az olcsóbb, hatékonyabb eljárások használatát, a gazdaságosabb betegutak kidolgozását. Az ellátásért felelős orvos vagy szervezet (szakrendelés vagy szakambulancia) szakmai és anyagi érdeke, hogy a beteg a legeredményesebben gyógyuljon. MENEDZSMENT INTÉZMÉNYVEZETÉS ÖSSZEGZÉS Magyarországon az egészségügyi ellátás egyik kritikus, átalakulóban levő területe a járóbetegek szakellátása. Mint gazdálkodó egység, a járóbeteg-szakellátó intézmény nem önmagában létezik, hanem környezetbe ágyazva. A környezet pontos ismerése, változásainak nyomon követése és lereagálása elengedhetetlen. Hazánkat sem kerüli el az a nemzetközi trend, melyben az ambuláns ellátási forma prioritást kap: az egészséges verseny kihívást jelent a járóbeteg-szakellátó intézmények vezetése számára is. Az egész- ségügyi szolgáltatások finanszírozása évtizedek óta vitatott kérdés. A finanszírozási rendszer azonban azért nem lehet tökéletes, mert az eltérő tevékenységtípusok egységesen nem finanszírozhatók jól és költséghatékonyan. 2004 több változást hozott: a degresszív finanszírozás mellett emelkedett a pont/Ft érték, az Uniós csatlakozással a pályázati lehetőségek bővültek. Új irányvonal lehet még egy olyan rendszer kidolgozása, mely ösztönzi az olcsóbb, hatékonyabb eljárások használatát, leggazdaságosabb betegutak kidolgozását. Nemcsak szakmai, hanem anyagi érdeket is jelentsen a beteg legeredményesebb gyógyulása. IRODALOMJEGYZÉK [1] Dr. Kincses, Gy.: A járóbeteg-szakellátás privatizációjáról; In: Egészségügyi Gazdasági Szemle; 2000, 38,1,10. [2] Majaro, Simon: A marketing alapjai; Panem Kiadó; 1998; 88 [3] Dr. Kövi Rita, Dr. Nagy Júlia, Dózsa Csaba: Az ambuláns HBCS kialakításának lehetőségei. Informatika és Menedzsment az Egészségügyben II. évf. 10. szám, 5. oldal, 2004. január A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Baráth Lajos: A József Attila Tudományegyetem Állam- és Jogtudományi Karán végzett jogászként, valamint egészségügyi közgazdász menedzser képesítést szerzett 1995-ben a Közgazdaságtudományi Egyetemen. Egészségügyi szakértő, kincstári biztos. 1991-től a Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Kórháza gazdasági igazgatója, főigazgató általános helyettese. 2005. márciusától főigazgató a Dr. Diósszilágyi Sámuel Kórház-Rendelőintézetnél. Az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesületének alelnöke, a Magyar Kórházszövetség választmányának tagja. A Szegedi Tudományegyetem orvos – közgazdász és menedzser képzésében oktatás-szervező, gyakorlati oktatásvezető. A Gazdaságtudományi Kar Regionális Gazdaságtani Tanszékének meghívott oktatója. Rendszeresen publikál hazai szakmai lapokban. „Egészségügyi intézményi pénzügyi ismeretek” és „Egészségügyi gazdaságtani elemzések” kari jegyzet szerzője. Dr. Kövi Rita A Semmelweis Orvostudományi Egyetem elvégzése után gyermekgyógyász, majd radiológus szakvizsgát tett. A Budai Gyermekkórházban gyermekgyógyászként, később gyermekradiológusként dolgozott. 1990-től 2000-ig a Semmelweis Egyetem I. Gyermekklinikáján volt gyermekradiológus. Számos tudomá- nyos közleménye jelent meg, és rendszeresen tartott előadásokat hazai és külföldi konferenciákon. 2003-ban orvos-közgazdász oklevelet szerzett a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán, ahol azóta óraadóként egészségügyi finanszírozást oktat. 2000-től az Országos Egészségbiztosítási Pénztárban dolgozik, kezdetben a Gyógyító-Megelőző Ellátási Főosztály ellenőrző főorvosa, jelenleg a Szakmapolitikai főosztály osztályvezetője. Baráth Andrea a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar harmadéves közgazdász-, valamint az Állam- és Jogtudományi Kar joghallgatója. Az Elméleti Közgazdaságtani Szak- csoport demonstrátora, az MKT aktív tagja. Érdeklődése a non-profit szféra, s ezen belül az egészségügy gazdaságtana. Az OTDK országos döntőjében az egészségügyi piacot vizsgáló munkájával szerepel. IME IV. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2005. MÁJUS 33
