A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT PUBLIC RELATIONS Public Relations eszközök az egészségügyi menedzsment kezében PR és változtatásmenedzsment II. Változtatások előkészítése Léder László, SE Magatartástudományi Intézet, SE Egészségügyi Menedzserképző Központ Marczell Viktória, Budapesti Gazdasági főiskola, SE Egészségügyi Menedzserképző Központ Az írás bemutatja, hogyan használhatók fel a Public Relations kommunikációs és szervezetfejlesztési tapasztalatai változtatás-menedzsment programok megtervezésében és kivitelezésében. A szerzők bemutatnak néhány gyakorlatban is használható technikát, illetve elemzik a leggyakrabban elkövetett kommunikációs hibákat. A változtatás-menedzsment és a Public Relations kapcsolatát bemutató előző írásunkban a változtatás menedzsment szakirodalomban elfogadott szakaszos felosztás (1. számú ábra) szerint haladva a változtatások előkészítésének szakaszát tárgyaltuk. A továbbiakban a változtatási döntés megfelelő kommunikációjáról és a változtatásokhoz szükséges PR aktivitásról szólunk részletesebben. 1. A változtatás előkészítési szakasza 1/1. A nulladik szint (alapozás, előkészítés) 1/2. A szervezeti elemzések, helyzetelemzés elvégzése 1/3. A változtatási döntés meghozatala, lezárás vagy változtatási stratégia és taktika kialakítása 2. 3. 4. 5. 6. A változtatás megkezdése A változtatás folyamata A változtatás befejezése, működtetés A változtatás értékelése Az értékelésnek megfelelő további cselekvés 1. ábra A DÖNTÉSEK MEGFELELÔ KOMMUNIKÁCIÓJA Bármely döntés kommunikációjánál a döntések „hármas kommunikációjának” vagyis a döntéshozatal, a döntés, és a döntés okainak megfelelő és egyidejű kommunikálásának szabályát célszerű betartani. Az ún. „döntés utáni helyzetek”, jelen esetben akár a változtatás egészének dinamikáját, alapvetően meghatározza, hogy a döntés hitelessége, szakmai és adminisztratív legitimitása kritikus mértékben rendelkezésre áll-e. A döntés elfogadását a következő kommunikációs eszközökkel segíthetjük elő: Belső PR • A döntéshozatal pontos dokumentálása • A meghozott döntés kommunikálásának pontos dokumentálása • A döntéshozatal, a meghozott döntés, és a döntés okainak együttes kommunikálása • Interaktív kommunikáció biztosítása a döntés egyszerű bejelentése helyett • Anonimitás biztosítása a döntéssel kapcsolatos visszajelzések számára • Visszajelzések megfelelő dokumentálása, archiválása Külső PR • Csak a belső érdekcsoportokkal történt kommunikációt követően történhet • Interaktivitás biztosítása • Visszajelzések kommunikációjának, akár anonim csatornáknak a biztosítása • Visszajelzések megfelelő dokumentálása, archiválása Általános hibaként kell említenünk, hogy megváltoztathatatlan döntések esetén gyakran és indokolatlanul az interaktív kommunikációs helyzetektől történő elzárkózás stratégiáját választják a döntéshozók. Az interaktivitás ezekben az esetekben is fontos értelmezési, meggyőzési és ennek megfelelően legitimációs eszköz lehet. Abban az esetben, ha a döntéssel szemben jelentős ellenállás prognosztizálható, jól alkalmazható a kisebb változtatásokat még megengedő döntési formák kialakítása és kommunikálása. A TÁJÉKOZOTTSÁG TESZTELÉSE A szegedi egészségügyi szolgálat változtatás-menedzsment tapasztalatai kitűnően mutatják a kommunikáció szerepének fontosságát. Az átalakítással kapcsolatos tájékozottsági felmérések a következő fontos megállapításokhoz vezettek: • A résztvevőket általános alulinformáltság jellemezte • Megnőtt az alternatív információforrások, pl. média, túlsúlya • Az informáltabbak magasabb támogatási attitűddel rendelkeztek • A megkérdezettek csak 30,3%-a tartotta szükségesnek az átalakítást IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR 33 MENEDZSMENT PUBLIC RELATIONS Lehetséges belső PR feladat: Feladat Felelős Döntéshozatali eljárások kidolgozása Döntési információk tesztelése A döntéshozatal fórumának biztosítása Döntési scenáriók előzetes kidolgozása Dokumentációs rend biztosítása PR dokumentáció készítése A döntéshozatal kommunikációs támogatása A feladat célja Módszer Az információk mennyiségének, minőségének, hozzáférhetőségének, értelmezésének biztosítása A döntéshozatal megfelelő tárgyi és személyi feltételeinek biztosítása A döntések várható következményeinek prognosztizálhatósága Legitimáció Személyes és érdekcsoport egyeztetések. Összeolvasások. Arculati funkció A döntéshozatal optimalizálása. Döntési polarizálódás, konfliktusok megelőzése. Együttműködés, bizalmi légkör kialakítása, feszültség csökkentés Visszajelzés a döntéshozók irányában Meghozott döntés kommunikációja A tájékozottság tesztelése Ütemterv/határidők Előre elkészített sajtóanyag, belső kommunikációs anyag A döntéshozatal egészének írásos dokumentálása Audiovizuális dokumentáció Facilitátori és mediátori funkció a megfelelő döntés meghozatalához Interaktív/anonim visszajelzési csatornák biztosítása Workshop megbeszélés, teszt 1. táblázat Lehetséges külső PR feladat: Feladat Felelős Döntéshozatali benchmarking tevékenység Érdekcsoport egyeztetések Területi kommunikáció Média kapcsolattartás Meghozott döntés kommunikációja A tájékozottság tesztelése A feladat célja Módszer A döntéshozatal optimalizálása Szakirodalmi kutatás, egyeztetés szakmai partnerekkel Ütemterv/határidők Döntéselőkészítés Reális várakozások kialakítása Arculati funkció Kijelölt kapcsolattartó, engedélyezett háttéranyagok 2. táblázat A VÁLTOZTATÁS MEGKEZDÉSE A változtatások további kommunikációs támogatása minden esetben attól függően alakul, hogy milyen változtatási stratégia, taktika és ennek megfelelő akciós elképzelések születnek. Ebben a szakaszban a PR feladata, a változtatási stratégia elkészítésének és megvalósíthatóságának támogatása a kommunikáció eszközeivel. A „gyilkos csoport” Bármilyen stratégiakészítési módszerrel dolgozunk is, érdemes felhasználnunk az Egyesült Államokban elterjedt ún. gyilkos csoport módszerét. A módszer lényege, hogy elkészült stratégiai és taktikai tervünket egy olyan csoporttal ellenőriztetjük, akik a tervezői munkában semmilyen formában nem vettek részt. A csoport feladata a stratégiánk kíméletlen ellenőrzése. A csoport hatékonyságát növeli, ha a ter- 34 IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR vezett változtatások terepén dolgozó szakemberek alkotják, akik a gyakorlati élet reális viszonyaihoz viszonyítva értékelik az elkészült terveket. A projekt kommunikációs rendje Projekt, eltérő rend Apróságnak tűnhet, de a sikeres angolszász változtatási programok többsége saját lógóval, jelmondattal és jól hangzó névvel rendelkezik. A projektek kommunikációs rendje rögzített, a külső és belső, szóbeli, és írásos kommunikáció szabályai, csatornái és eszközei tisztázottak és biztosítottak. A projektben résztvevők megfelelő képzésben részesülnek, a kommunikáció alapszabályainak ismeretén túl megismerkednek konfliktus-megoldási és döntéshozatali technikákkal is. A projekt adatbázis menedzsmentje szabályozott és megfelelően ellenőrzött. MENEDZSMENT PUBLIC RELATIONS Arculati kommunikáció A projekt kommunikációs feladatai között kell szerepelni a változtatás megkezdése előtt megtervezett arculati kommunikációs tevékenységnek. Az arculati kommunikáció célja az érintett célcsoportok tájékoztatása a várható változásokról, visszajelzéseik fogadásának és elemzésének megszervezése. Az arculati kommunikáció minden esetben az arculati üzenetek belső kommunikációjával veszi kezdetét. Az egészségügyi intézményekre fokozottan igaz, hogy az arculati tevékenységét a személyes kommunikáció s csatornák lényegesen meghatározzák. A szakmai fórumokon, érdekcsoport találkozókon bizonytalanságot kommunikáló munkatárs, az ellátottak felé kevés információval rendelkező kezelőorvos, vagy kisegítő személyzet jól megtervezett külső arculati programokat tehet tönkre. Az arculati programok alapszabálya az üzeneteknek alárendelt egységes kommunikációs fegyelem. Az angolszász változtatási programok gyakorlata szerint, a projekt legfelső döntéshozó menedzsmentjének állandó résztvevői az ügyfélszolgálatok és a média részleg munkatársai (3. és 4. táblázat). A szakasz legfontosabb PR stratégiai céljait a következőképpen foglalhatjuk össze: • A változtatási stratégia/munkaterv elkészítésének facilitálása • • • • A stratégia/munkaterv kommunikációs rendjének kidolgozása A változtatás kritikus pontjainál konfliktus megelőzés és mediálás Fenyegetettség attitűd kezelése Reális elvárások kialakítása A VÁLTOZTATÁS FOLYAMATA A változtatás folyamatának szakaszában kettős kihívással kell szembenéznie a változtatásban résztvevőknek. Egyrészről biztosítaniuk kell az intézet szakmai és intézeti működését másfelől a változtatások stabil végrehajthatóságát is menedzselniük kell. Ez a kettőség a legtöbb résztvevő számára személyes szintű megterhelést is jelent, az intézetek emberi erőforrás igénybe vétele kritikus szintet érhet el. A szakaszra jellemző, hogy az intézet könnyen kerülhet válságkommunikációs helyzetbe, „zsarolhatósága”, kiszolgáltatottsága jelentősen megnő. Gyakorlati tapasztalat, hogy a tervezés hiányosságai, előre nem látható elemei, az emberi tényezőből adódó változások ebben a szakaszban nagy intenzitással jelentkeznek. A változtatási programok jelentős része torpan meg közvetlenül a változtatások megkezdése után. A sikeres változtatási programok tapasztalatai azt mutatják, hogy elsősorban a változtatásban résztvevők rugalmas- Lehetséges belső PR feladatok: Feladat Felelős A változtatás megkezdése: briefing/kommunikációs rendje Változtatási projekt SZMSZ kidolgozásának segítése Projekt teamek kialakítása Vezetők felkészítése konfliktus-kezelésre Média szóvivő kijelölése/felkészítése A feladat célja Módszer Ütemterv/határidők Egyértelmű üzenet és feladat megfogalmazás A változtatás szabályozottságának biztosítása Munkaterv elkészítésének facilitálása Vezetői feladat delegálás Workshop / tréning Workshop / tréning 3. táblázat Lehetséges külső PR feladatok: Feladat Érdekcsoport egyeztetés Médiakapcsolat Ügyfélszolgálat: pontos briefing /megerősítés Issue menedzsment munkaterv elkészítése Felelős A feladat célja Módszer Átalakítási munkaterv koordinálása Arculati politika Egységes és egyértelmű információ nyújtás Sajtótájékoztató Ütemterv/határidők Szakmapolitikai döntések monitorozása 4. táblázat IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR 35 MENEDZSMENT PUBLIC RELATIONS sága, érzelmi és kommunikációs felkészítettsége dönti el a program sikerességét. Ebben a szakaszban a megfelelő belső PR tevékenységnek meghatározó szerep jut. A lehetséges kaotikus helyzetekben a kommunikációs fegyelem és rutin sokszor az egyetlen lehetőség a működés zavartalanságának biztosítására. A projekt rend működési zavarai A változtatás menedzsment program minden esetben az intézet hagyományos működési rendjének, a meglévő intézeti kultúra és a projekt működési kultúra kompatibilitásának próbája is. Általános megállapítás, hogy az egészségügyi intézmények jelentős részét jellemző hierarchikus viszony rendszerek, a projekt rendszerű működések esetén nehezen alkalmazhatóak. Különösen nehezen kezelhetővé válik ez a helyzet, amennyiben a változtatás folyamata az intézet menedzsmentjének vezetése alatt zajlik, ami gyakran az alacsony hatékonyságú, többnyire egyoldalú vertikális intézeti kommunikációs csatornák használatához vezet. A fenti eset ellenpéldája lehet, hogy a kialakuló projektrendszer nélkülözi a legitim vezetők támogatását. Ezekben az esetekben a változtatási program könnyen az intézet egészének sikertelenségéhez vezethet, és krízis helyzetbe torkollhat. Példák igazolják, hogy a változtatási programokat a kialakult hatalmi viszonyok megváltoztatásának célja is motiválhatja. Egy a menedzsment nélkül meginduló spontán Kht szervezés a következő lehetséges problémákhoz vezethet: • A menedzsment lépéskényszerbe kerül • HR elvonása. Emberi erőforrás „kisajátítása” • Belső feszültség, működési rend zavara • Kht átalakulás felhasználása érdekérvényesítésre Vezetői kommunikáció és változtatás menedzsment A sikeres vezetői kommunikációt minden esetben az intézeti kultúra és a vezetési helyzet precíz felismerése határozza meg. A sikeres programok elemzései alapján úgy tűnik, hogy az egyszemélyes, felülről oktrojált, vertikális kommunikációra szorítkozó vezetői kommunikáció még a radikális átalakítási programoknál sem vezet sikeres megoldásokhoz. A radikális változások erőltetett lebonyolításának „árát” általában a program befejezése után kell az intézet egészének megfizetnie. „Harctéri parancsnokok” A stratégiai vezetés történetének megszámlálhatatlan kudarca vezetett ahhoz a józan felismeréshez, hogy az emberi erőforrás fokozott igénybevételét megkívánó programok vezetését mindenkor a résztvevőkhöz legközelebb álló vezetési szintre kötelező delegálni. A menedzsment rendszerű projektvezetésnek az összes vezetési szint képviselőjét magában kell foglalnia, a tervezés, szervezés, a közvetlen irányítás és az ellenőrzés területén. Ezt a fajta optimálisnak tekinthető vezetési rendszert a konzultatív vezetői kommunikáció és az ún. hálózatos kommunikációs struktúrák támogatják a leghatékonyabban. A hálózatos kommunikációt az egymás mellé rendelt működési egységeket összekötő horizontális csatornák gazdagsága jellemzi. IRODALOMJEGYZÉK [1] Brant B. Burleson, Sally Planalp: Producing Emotional Messages Communication Theory, May, 2000 [2] Dr. Bartha, Dr. Bosnyákovits, Pataki: Egészségügyi Szerkezetátalakítás: tévhitek és várakozások Egészségügyi Gazdasági Szemle: 2001/39 [3] Kathleen Larey Lewton, M.H.A.: Public Relations in Health Care: A Guide For Professionals APR. American Hospital Publishing, Inc., Chicago, 1991 [4] Léder László, Marczell Viktória, Dr. Szócska Miklós: PR és Marketing az Egészségügyben SE EMK, belső képzési anyag [5] Mastenbroek, Williem F.G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés KJK, Budapest, 1991 [6] Ragnar Kieserud: Manual for Crisis Management Training Program Nordic Crisis Management Academy, Askim, Noorway, 1999 (A szerzők bemutatását lásd az IME I. évfolyam 5. szám 2002. december) 36 IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR
