A XXI. század egészségügye piacorientáltabb szemléletmódja miatt egyre nagyobb szerepet kap a humán erőforrás menedzsment, sőt meghatározóbb tényező, mint valaha. A cikk azt tárgyalja, mit tehetnek az ápolásvezetők a meglévő munkaerőhiány pótlására, amikor a rendszer forrásallokációs anomáliákkal küzd. Számolnunk kell társadalmi jelenségekkel, megváltozott képzési/ oktatási rendszerrel, a munkahelyeken nem megfelelően alkalmazott motivációs módszerekkel, a fluktuáció és a munkaerő piac átalakulásának fenyegetettsége közepette. Kérdés, hogy milyen módszereket alkalmazhatunk, hogy ezen a helyzeten változtassunk, és közvetett vagy közvetlen komponenseken keresztül hozzájáruljunk az intézményünk eszmei vagyonának növekedéséhez. Mindezzel az a célunk, hogy munkatársaink képesek legyenek, és akarják az állandó megújulást, és a küldetésünk képviselte értékeket magukénak vallani.
[1] Nemeskéri Gyula, Fruttus István Levente : Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft, Budapest- 2001
[2] Marc Effron, Robert Candossy, Marshall Goldsmith: HR a 21.században. (HVR Rt., Budapest-2004)
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT A humán erőforrás biztosítása az ápolásban: mit tehet egy ápolásvezető a nővérlétszám biztosításáért? Csabai Gabriella, Országos Kardiológiai Intézet A XXI. század egészségügye piacorientáltabb szemléletmódja miatt egyre nagyobb szerepet kap a humán erőforrás menedzsment, sőt meghatározóbb tényező, mint valaha. A cikk azt tárgyalja, mit tehetnek az ápolásvezetők a meglévő munkaerőhiány pótlására, amikor a rendszer forrásallokációs anomáliákkal küzd. Számolnunk kell társadalmi jelenségekkel, megváltozott képzési/oktatási rendszerrel, a munkahelyeken nem megfelelően alkalmazott motivációs módszerekkel, a fluktuáció és a munkaerő piac átalakulásának fenyegetettsége közepette. Kérdés, hogy milyen módszereket alkalmazhatunk, hogy ezen a helyzeten változtassunk, és közvetett vagy közvetlen komponenseken keresztül hozzájáruljunk az intézményünk eszmei vagyonának növekedéséhez. Mindezzel az a célunk, hogy munkatársaink képesek legyenek, és akarják az állandó megújulást, és a küldetésünk képviselte értékeket magukénak vallani. BEVEZETÉS A magyar egészségügy meglévő strukturális anomáliái és rossz forrásallokációs hatékonysága mellett nehéz az adott, magyarországi munkaerőpiacról kollégákat toborozni. A fekvőbeteg intézmények ápolásvezetői, nincsenek könnyű helyzetben, ha meg kívánnak felelni a szakmai minimumfeltételeknek a humán erőforrás szempontjából, teljesítve azok kvalitatív és kvantitatív mutatóit. A szakmai hivatástudat a megélhetéshez önmagában kevés, a rendszer működő jellege (non stop ellátási forma) nehezíti a szerepek összehangolását. E mellett hiányzik az erkölcsi elismerés, mely a pályára orientálná, majd azon megtartaná a munkaerőt. A hierarchikus és hatáskörmegosztásában erősen centralizált, ugyanakkor túlnyomórészt feladatmegosztásra épülő belső munkafolyamatok sem könnyítik meg a humán erőforrás biztosítását. Az említett nehézségeket a jelen oktatási rendszer struktúrája is csak mélyíti. Bár elindult egy, az Uniós direktíváknak megfelelő képzési rendszer, számos aránytalanság terheli a résztvevőket. Évente magasabb számban végeznek diplomás és okleveles (egyetemet végzett) ápolók, mint szakápolók és erre a többlettudásra, számos munkáltató az ápoló munkakörben nem tart igényt, és nem is tudja azt finanszírozni. Természetesen a képzési rendszerből kikerülő munkaerőnek helye lenne a rendszerben, mégis sokan az említett jelenségek és feltételek hiánya miatt külföldön próbálják szaktudásukat hasznosítani. Motiváló tényezőként a magasabb anyagi és erkölcsi elismerést, a munkavégzés jobb tárgyi feltételrendszerét (ezáltal a mun- 26 IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS kavégzés fizikai könnyebbségét) szem előtt tartva. Ezzel pedig jelen finanszírozási és egyéb lehetőségei mellett a magyar egészségügy nem tudja felvenni a versenyt. Ez a problémahalmaz mindenképpen szemléletváltásra sarkall bennünket, és ez egyúttal azt is jelenti, hogy hivatásunk válaszút elé érkezett. Ahhoz, hogy a jövőben tisztán lássunk, egy új és hatékony, értékteremtő humán erőforrás menedzsment működtetésére van szükség. Azonban ehhez meg kell ismernünk szakmai múltunkat [2]. Mind az egészségügyi struktúra és vezetés hierarchikus felépítését, mind a külön tudományágként elterjedő humán erőforrás menedzsment (Human Resources Management – HRM) kialakulását. Mindannyian tisztában vagyunk a minket érintő demográfiai tendenciákkal, a karriertervezés megjelenésével, a munkavállalói igények megnövekedésével [1]. Azonban e nehézség alappillére, hogy a munkaerőpiac jelentősen átalakulóban van, az ápolói társadalom idősödik, és elégtelenek az anyagi források. Önmagában a hivatástudat elégtelen, hogy motiválja a szakdolgozói munkavégzést. A helyzetet felmérve elmondhatjuk, hogy ma már egyre több egészségügyi intézményben a HRM „helyet kap az igazgatósági asztalnál”, vagyis a menedzsmentben, és előnyeit egyre jobban hasznosítjuk mindennapi munkában [2]. Jelen publikációmban, a HRM gyors felemelkedésén és mindennapos használatán túl igyekszem bemutatni, miként használhatják e menedzsmenti eszközt az egészségügyi intézményekben az ápolásvezetők, mit tehet 2005-ben, egy fekvőbeteg ellátást nyújtó intézmény ápolási igazgatója a humán erőforrás biztosításáért, a jelenlegi, az egészségügyben tapasztalható úgymond „piaci” viszonyok között. A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS FOGALMA, A HRM A XXI. SZÁZADBAN A humán erőforrás menedzsment célja a hatékony emberi erőforrás gazdálkodás, amelyre a humán erőforrás költség / haszon elemzése, az egyéni és szervezeti igények figyelembe vétele éppúgy jellemző, mint az emberi erőforrás értékeinek megőrzése és fejlesztése. Viszonylag fiatal tudományágról beszélhetünk, mely az 1930-as években bukkant fel, és a magyar egészségügyi szolgáltatóknál a kilencvenes évek elejére tehetjük megjelenését. Jelentősége napjainkra folyamatosan nőtt közszférában is, hiszen az egészségügyi ellátás is egyre inkább szolgáltatássá válik (a közvéleményben és a köztudatban is). Mindennek komoly kritériumrendszerei vannak, jelen esetben a munkaerő kvantitatív és kvalitatív mutatóiban [2]. MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT A HRM-et végezhetik személyzetis szakemberek (humánpolitikusok) és operatív vezetők (ápolási igazgatók, munkáltatók) egyaránt. A hatékony munkaerő gazdálkodás, mint végeredmény, e két szakterület közös munkájának együtthatójaként valósulhat meg. Ma már az egészségügyi intézmények – az ellátó profiljától független – igen magas százalékában alkalmazzák a stratégiai alapokon működő és a felsorolt szakterületeket igénybe vevő humán erőforrás gazdálkodást. Hatékonyságát és lehetőségeit mindenkoron a szervezet anyagi lehetőségei határozzák meg, ennek részleteire a későbbiekben még kitérek. A személyzet fejlesztése biztosítja az egyensúlyt, a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő személy jellemzői között, nemcsak a szervezet jelenében, hanem annak rövid, közép és hosszú távú fejlődésében. Mindehhez munkatársaink, beosztottaink bevonása, orientációja és folyamatos fejlesztése elengedhetetlen [1]. A „lifelong learning” szellemében e fejlesztés főbb irányvonala a tudást, a készséget, a képességet és az egyén magatartásmódjának megváltoztatását célozza meg. Mindezek mellett a meglévő humán erőforrás képesség-fejlesztésére, terveinek és ambícióinak meghatározásában, illetve teljesítményének hatékony megvalósításában is szerepet kell vállalnunk, melyet összhangba kell hoznunk a szolgáltató szervezet igényeivel, elvárásaival. AZ ÁPOLÁSI IGAZGATÓ ÉS A HRM KAPCSOLATA A törvényben és jogszabályokban meghatározott személyi és tárgyi minimumfeltételek biztosítása mellett az ápolási igazgató a munkáltatói jogkört, és annak különböző jogszabályi kötelezettségeit gyakorolja. A törvényi kötelezettségek ellátása mellett biztosítja a felügyeleti szervek minimumfeltételeit és előírásait (szakma specifikusan), szakmai fejlesztéseket és továbbképzéseket koordinál, irányít. Röviden összefoglalva: ellát minden olyan tevékenységet, mely a fekvőbeteg intézmény ápolásirányításával és a hozzá kapcsolódó humán erőforrás fejlesztéssel kapcsolatos, kiegészítve a külső szakmai és PR kapcsolatok működtetésével. Közvetlen vagy közvetett módon, megfelelő folyamatszervezéssel, kialakított munkacsoportokkal és a menedzsment összehangolt munkája alapján valósítja meg e kapcsolatot. Ennek a fúziónak az alábbi közvetlen komponensei sorolhatók fel [2]: • Szervezeti kultúra • Az alkalmazott vezetői stílusok • A betöltendő munkakör tervezése, kialakítása, értékelési rendszerének kidolgozása • Változásmenedzselés minden aspektusból • Motivációs környezet megteremtése, külső és belső motivációs feltételek biztosítása • Állományszervezés és toborzás, optimális és hatékony orientációs folyamat • Személyzetfejlesztési szükségletek • Továbbképzések szervezeten belül és kívül • • Visszacsatolások (elsősorban pozitív, szükség esetén negatív visszacsatolás) Támogatások, ösztönzések, dicséretek individualizált és szituációfüggő megjelenítése Az együttműködésben megnyilvánuló közvetett komponensek közé soroljuk [2]: • Az adott munkaerő-piaci lehetőségeket (állandóan változó komponens) • Az egyéb makro környezeti hatások közül elsősorban a társadalmi és gazdasági környezetet • A hatályos törvényi és jogszabályi rendeleteket (leginkább a Kjt. hatálya) • A rendelkezésre álló alkalmazottak számát illetve a lehetőséget a kiválasztásra • Az adott betegellátási rendszer típusát (akut vagy krónikus, alap v. intézményi ellátás) • Az adott ellátási igényt, melyet a kliensek száma, állapotuk súlyossága és maga a betegség típusa határoz meg, illetve indikál egy ellátási standardot (szükségletet) • A szakma szakképzési rendszerét makroszinten Tekintettel az említett befolyásoló hatásokra, fokozott jelentősége van a humánpolitika és az ápolási igazgatás napi kapcsolatának, mely szerves része az operatív vezetésnek. Az optimális létszámgazdálkodás során azonban ki kell küszöbölnünk azokat a potenciális hibaforrásokat, intézeten belüli gátló mechanizmusokat, melyek akadályozhatják az optimális munkaerő gazdálkodást. Ilyenek lehetnek: • párhuzamosságok megléte egyes szervezeti egységek, csoportok között • a közép illetve felső vezetésben a személyes status quohoz való ragaszkodás • nem megfelelő munkaerő toborzás és hosszú orientációs folyamat alkalmazása • alacsony illetve hiányzó munkatársi partnerség • a szakma alacsony erkölcsi és anyagi elismerése • fix munkahelyre való felvétel (a nagyobb szervezeteken belül), ezáltal a munkaerő mozgatás gyakorlati ellehetetlenítése, emiatt a mesterséges „rugalmatlanság” megjelenése • nem megfelelő kompetencia szint meghatározás az egyén munkakörében, feladataiban • az esetleges személyi ellentétek, érdekellentétek, elkötelezettség hiánya a szervezet céljaiban A felsoroltak figyelembe vételével, az esetleges gátló mechanizmusok kezelése mellett, lehetőségünk van még a HRM egy másik módszerének alkalmazására, a külső munkaerő pótlási lehetőségekre. Ide soroljuk a munkáltatók közötti munkaerő kölcsönzési lehetőségeket, a további közalkalmazotti jogviszonyban (külső vagy belső munkaerő) dolgozó munkatársakat és itt jelenik meg, az egyéb jogviszonyban álló (vállalkozó szakdolgozó, szellemi szabadfoglalkozású munkatárs) humán erőforrások igénybevétele. Emellett még kiszervezhetünk munkafolyamatokat, melyek jelen- IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS 27 MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT tős munkaerő átcsoportosítással és ez által status felszabadulással is járhatnak az adott intézet számára (pl. sterilizálás, élelmezési feladatok és takarítási feladatok kiszervezése). ALKALMAZOTTAINK MOTIVÁLÁSA Motívum: a szükségletből származó és valamely cél megvalósítására irányuló szelektív ösztönzés, amely az egyén és környezetének megváltoztatását célozza. A motiváció vagy motiválás, pedig nem más, mint működésükben megragadott indítékok együttese és folyamata [1]. Ápolásvezetőként a mindennapokban alkalmaznunk kell: a munkaerő megtartására irányuló motivációs technikákat, amelyek segítségével szervezetünk hasznos tagjává tehetjük és nem utolsó sorban megtarthatjuk a munkatársakat. Emellett nagyon fontos intézményünk küldetésének és missziójának feltétlen elfogadtatása. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagynunk, hogy a saját alkalmazottaink jobb teljesítménymutatókkal rendelkeznek (intenzívebb teljesítmény, alaposabb folyamat ismeret), mint a perifériás (külső, részmunkaidőben dolgozó) munkaerőcsoport (második munkahely, Gyes melletti részmunkaidős foglalkoztatás). E két munkaerő típus összehangolása is jelentős mértékben befolyásolja a betegellátás hatékonyságát, a perszonális szükségletek és az optimális létszám biztosítását. A tanult és számos intézményben etalonként alkalmazott Maslow-i motivációs piramis mellett számos, neves szakember által kidolgozott motivációs teóriát ismerünk és alkalmazunk mindennapi munkánk során. Legfőbb célunk mindezekkel, a személyes képességek felmérése, azok individualizált hasznosítása és a már említett küldetés, működési cél elfogadtatása az új kollégával. Ezen kívül, biztosítanunk kell a külső motivációs tényezők (biztonságos, optimális környezet megteremtése és fenntartása) és a belső motivációs feltételek (emberi motivációs szükségletek kielégítése – vezetési elvek alapján) megvalósulását, állandó meglétét. A betöltendő munkakörök modellezése mellett, az arra a feladatra a legalkalmasabb munkaerő felvétele, illetve munkatársaink szükségleteinek kielégítése mellett, egy vagy több hatékony ösztönző rendszer kidolgozása (nemcsak üzemgazdasági alapokon) teheti rugalmassá rendszerünket [1]. Az említett szervezeti rugalmasság megőrzéséért, a munkaerő megtartásáért és ez által a hatékony működés fenntartásáért (a folyamatos megújulásáért) alkalmazhatunk különböző, képzés jellegű és nem képzés jellegű fejlesztési módszereket [1]. SZEMÉLYISÉGFEJLESZTÉSI MÓDSZEREK Személyiség: az egyén valamennyi fiziológiai és pszichológiai funkciójának az adott struktúrában működő olyan rendszere, amely célszerű működés által a környezettel ál- 28 IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS landó kölcsönhatásban van, ahhoz alkalmazkodni és azt alakítani képes [1]. Általában olyan lehetőségeket sorolunk ide, melyek közös jellemzője a fejlesztő ismeretek megszerezése, mely az egyén és a közösség tudásszintjét emeli, s amelyeket a munkahelyi vezető a szervezet lehetőségeihez mérten alkalmaz, közvetlenül személyiségfejlesztésre, közvetve pedig a magasabb tudással rendelkező munkatársak együttes munkavégzésének (csoport hatékonyságának) javítása céljából. A képzés jellegű módszerekhez soroljuk a szervezeten belüli és kívüli képzési formákat (az iskolarendszerű és nem iskolarendszerű képzéseket, a továbbképző tanfolyamokat, szakmai napokat, konferenciákat, tréningeket és minden, szakmai továbbképzésre irányuló program szervezését és bonyolítását). Mint minden fejlesztési módszernek, az említett képzési alternatíváknak is egyaránt megvan a maga előnye és hátránya. A képzés jellegű módszerek esetében (1., 2. ábra). Előnyei: • professzionálisabb lehet • semleges környezetben a résztvevők inkább hajlandóak arra, hogy a dolgokat nyíltan megvitassák idegen kollégáikkal „kötetlen formában“ • mélyebb a specializáció, referenciák kérhetők és beszerezhetőek • résztvevők eszmecserét folytathatnak más szervezet tagjaival • drága oktatási segédeszközök használhatók, melyek nem feltétlen állnak a szervezet rendelkezésére (szimulátorok, PC programok, videó kamerák) • gazdaságosabb, hacsak nem nagyon különböznek a képzési igények • lehetnek olyan szakoktatók, akik intramurálisan nem prezentálhatóak Hátrányai: • nem biztos, hogy a tanfolyam pontosan megfelel a szervezet igényeinek • a hozzáférést külső körülmények határozzák meg • részvételi hiány esetén tandíj nem vagy részlegesen kapható • problémás lehet átvinni a tanultakat a munkahelyi gyakorlatba 1. ábra A külső képzések jellemzői Előnyei: • tartalmát a saját igényeinkhez lehet igazítani, alakítani • használhatóak a szervezet eszközei / eljárásai / munkamódszerei • gazdaságos, amennyiben számos dolgozó képzési igénye azonos és a vállalat rendelkezik a szükséges erőforrásokkal, szakismerettel • ha a tananyag közvetlenül kapcsolódik a munkához, könnyebb átvinni a tanultakat a gyakorlatba és könnyebben is prezentálható. Hátrányai: • a résztvevők csak saját, intézeti kollégáikkal találkoznak • a résztvevők könnyebben visszamondhatják – elnézőbbek vagyunk! • a hallgatók esetleg húzódnak attól, hogy nyíltan és őszintén megvitassák problémáikat, ha vezetőik is jelen vannak az oktatáson • működhet az „üzemi vakság” és a „szűk prakticizmus” elv 2. ábra A belső képzések jellemzői A nem képzés jellegű fejlesztési módszerekhez soroljuk a 3. ábrán is látható intézményen belül alkalmazott módszereket, melyekhez tartoznak még: • Betanítás részleges önállósággal: a fejlesztés a munkakört betöltő kolléga felügyelete mellett történik, melyben az új munkatárs önálló feladatokat kap (ellenőrzés mellett). MENEDZSMENT • • • • • • ÁPOLÁSMENEDZSMENT Részleges munkakör ellátásról akkor beszélünk, amikor az új / áthelyezett kolléga először csak osztottan kapja meg az adott munkakört, melyet fokozatosan bővítünk (kiemelkedő itt a vezető szerepe az optimális orientációs folyamat biztosításában). „Mélyvízbe dobás”: az új munkaerő minden előzetes betanítási folyamat nélkül, azonnal teljes felelősséggel látja el munkakörét, melyhez képesítéssel igen, de egyéb ismeretekkel nem rendelkezik (helyismeret, elvárások) illetve mindezek egyszeri megmutatásán van túl („miközben teszed, majd megtanulod elv” érvényesül). Szemináriumok tartása: az ismeretek elsajátításában érintett dolgozók számára rendszeresen megrendezett értekezletek, ahol közösen, szakember vezetésével értelmezik, vitatják meg az esetleges problémákat, megoldásokat. Szakmai pályázatok kiírása, pályázatokon részvétel, előadások tartása, publikációk. Ad-hoc munkacsoportok felállítása: az ilyen csoportok létrehozásának elsődlegesen egy projektszerű feladat megoldása a célja. Tagjai a szervezeti hierarchia eltérő szintjeiről valók és közös céljuk, az adott feladat megoldása (pl. decubitus team). Helyettesítés és delegálás. A delegálás a helyettesítés egy sajátos formája. Míg a helyettesítés során a munkakört betöltő személy egy más időben, adott esetben más helyen, de nem minden esetben, másik munkakörben teljesít szolgálatot, addig a delegált munkaerő a helyén marad és csak néhány többlet feladatot kap, melyek munkakörében elláthatóak és nem jelentenek munkateljesítményben jelentkező terhelést [1]. Módszer Előnye Hátránya ROTÁCIÓ meglévő ismeretek bővítése, helyettesíthetőség megjelenése: rugalmasabbá teszi a szervezet működési potenciálját, megkönynyíti a szervezeti munkaszervezést kevésbé ez egyén, mint a szervezet képesség potenciálját növeli, közel azonos munkaköröknek kell lenniük, közel azonos kompetenciákkal a szervezeten belül. Nincs kompenzálva! MINKAKÖR KISZÉLESÍTÉSE a munkaerő értéke jelentősen nő, megkönnyíti a belső helyettesítést, áthelyezést és elősegíti, a munka- társak univerzalitását a szervezet képesség potenciáljának növekedése mellet az egyén képesség potenciálja is nő, de ebből csak egyoldalú profit van (rugalmassá teszi a szervezet, nem kompenzálja az egyént) BELSÔ ÁTHELYEZÉS új ismeretek elsajátítása, több szakterület szakmai ismerete (nem igazán egészségügyben ellátható tevékenység-komp.!) képesítések nem megfelelőssége lehet az adott munkakörben, a munkaerő rátermettsége hiányozhat és maga az áthelyezés anyagi előnyökkel nem jár, de a dolgozó mentális hátrányára válhat BETANÍTÁS még nincs az új dolgozón a munkakör ellátásának, a feladatnak a felelőssége, mely inkább a betanítón marad Egyszerre két munkaerő megfizetése egy és ugyanazon munkáért, eü-ben általában rövid az ideje és erősen megjelenik a „mélyvízbe dobás jelleg” vagy a „részleges munkakör ellátása” 3. ábra Nem képzés jellegű fejlesztési módszerek HRM OPTIMÁLIS MÛKÖDÉSÉNEK KOMOLY AKADÁLYA: A FLUKTUÁCIÓ A mai munkaerőpiac, a rendszerben lévő finanszírozási feltételek, a „szakma presztízse” és a jogszabályi háttere mellett számolnunk kell egyéb társadalmi jelenségekkel, összefüggő tényekkel. Hiszen a képzési rendszer megváltoztatása mellett egyre több szakképzett férfi munkaerő jelenik meg az egészségügyi intézményekben. Bár az arány (nő / férfi), javuló tendenciát mutat, de azért még mindig elmondhatjuk a statisztikákon alapuló tényeket, hogy az ágazatban a szakdolgozói oldalon több női munkaerő összpontosul, mint férfi. Minderre óhatatlanul rányomja bélyegét a társadalomban betöltött női és férfi szerepek különbözősége, és színesítik egyéb szempontok is, mint: • A felsorolt társadalmi jelenségek (nők esetében az ápolás hivatástudata mellett, anyaszerepnek, feleségszerepnek és egyéb más szerepeknek való egyidejű megfelelés). • Munkahelyi előrelépés reménye, illetve, hogy a diplomás kollégák magas százalékban nem kívánnak ágy mellett dolgozni („beosztottként”). Olyan minőségi munkaköri elvárásaik vannak, melyben az általuk tanultakat hasznosítani és alkalmazni tudják. Ellenben a munkáltatók – lehetőségeik hiányában – e képesítést szerzettek elvárásainak nem tudnak eleget tenni, vagy igényeikkel lépést tartani. • Jövedelemnövekedés reménye, melyet először a pályán belüli váltással, majd pályaelhagyással lépnek meg a szakdolgozók (nem tud megélni a jelenleg kapott jövedelemből). • Esetleg a szervezeti kultúra és a pozíció nem felel meg az új, belépő kolléga számára. • Beilleszkedési, vagy befogadási zavarok, illetve nem megfelelő szervezeti befogadás. • Az ápolás nehéz fizikai munka és anyagi illetve erkölcsi megbecsülése – összehasonlítva, más hasonló tanulást, személyes invesztíciót igénylő szférával – igen alacsony. • Az otthoni anya és feleségszerepek miatt, Gyest követően a műszakozás gyakorlatilag kivitelezhetetlen a gyermekes, többgyermekes édesanyák számára. • Más munkaterületen (az egészségügyhöz kapcsolódóan is pl. területi képviselői állások), kevesebb ráfordítással több jövedelmet biztosítanak. • Az általános munkaerőhiány akaratlan: munkaterhelést generál a rendszerben lévőkön, és esetleges jövedelemnövekedése nem arányos a többletteljesítéssel. Ápolásvezetőként a felsoroltak mellett számolnunk kell a „burn out” szindrómával is, melyet az említett szempontok is kiválthatnak, és szerepet játszanak, egyéb, a későbbiekben említésre kerülő komponensek is (pl. a képzés). Jelenleg országos viszonylatban évente több főiskolai és egyetemi végzettségű ápoló kap diplomát, mint felsőfokú OKJ ápoló és szakápoló. Ez azért is veszélyes, mert az említett főiskolai és egyetemi szinten képzett ápolók igényeit csak részlegesen tudjuk kielégíteni a munkakörök kialakításakor, ezáltal pályaelhagyásuk potenciális veszélyforrás a munkáltatók számára, mind kvantitatív, mind kvalitatív munka erőpiaci szempontokból és nem utolsó sorban a szakmai minőség- IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS 29 MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT biztosítás aspektusából (magasan képzett munkaerő „nem hasznosítása”). Ezen kívül a felsőfokú, OKJ ápolók létszámának tendenciózus csökkenése is veszélyezteti a munkaerő megfelelő jövőbeni biztosítását. Csak egy példát említve: a 2004/2005-ös tanévben, a fővárosban felnőtt ápoló nappali tagozaton 42 hallgató kezdte meg tanulmányait, amely 3 év múlva (amennyiben mindenki a pályán marad és nem tanul tovább), közel 40 fővárosi kórház több száz osztályára 42 fő ápoló munkaerőt jelenthet majd! A diplomás kollégák részben jogos elvárásokat támasztanak a munkáltatókkal szemben (ők a többlettudásukat szeretnék hasznosítani, melyet alkalmazzunk és fizessük is meg), ugyanakkor a rendszer nem képes ekkora igényt jelenleg kielégíteni. Tehát magasabb képzett létszámmal kell számolnunk, mint amennyi a rendszerben jelenleg elhelyezhető (az elvárások, a tudás és a lehetőségek figyelembe vétele mellett) és ez szintén pályaelhagyáshoz vezethet. Ugyanakkor az említett problémák nagyon fontosak a fluktuáció megfelelő kezelésére, és mindez az ápolói jövőképünk, munkaerő tervezésünk szempontjából elengedhetetlen. A JELENLEGI ÁPOLÓI MUNKAERÔPIAC JELLEGZETESSÉGEI A humánerőforrás-menedzsment és a működési hatékonyság területein készített tanulmányok arra mutatnak, hogy a szakszerűen alkalmazott HRM módszerek és eljárások a menedzsmentben, szignifikáns pozitív korrelációt mutatnak bizonyos mutatókkal (piaci érték, sajáttőke arányos megtérülés, a bevétel növekedése/az egy főre jutó árbevétel, a szolgáltatás minősége és a szervezet önfennmaradási képessége). Mindez természetesen a gazdálkodó szervezetekben leírt adat, amelyet az egészségügy jelen helyzetében az üzemgazdaság, a hatályos jogszabályok, és a cikkben említett munkaerő-piaci átalakulás jelentős mértékben befolyásol [1]. • Munkaerő hiány – a munkerőpiacon minimális mozgás • Munkaerő összetételének megváltozása • Munkavállalói szükségletek és igények növekedése • A levelező tagozatot igénybevevőket mutató szabályozza (mint az intézmények költségvetése és létszámhelyzete) A dolgozó képzése évekig komoly többletköltséggel járnak,melyt nem minden munkáltató tud felvállalni • Munkáltatók kevés hányada veszi igénybe a többlettudást • Magasan kvalifikált munkaerő tudását alkalmazva nem akar műszakozni, vezető állást vagy tanult tudását hasznosító állást kíván betölteni, • Utódlás tervezés – gyakorlatilag tervezhetetlen • Több az elvándorlás, pályaelhagyás, mint utánpótlás érkezése • Megújulási, továbbtanulási készség csökkenése (OKJ és középfokon) • Demográfiai átalakulás („elöregedő szakdolgozói réteg”) • „Globalizációs problémák” (fővárosban magasabb munkaerő hiány) 4. ábra Munkaerőpiaci jellemzők 30 IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS A meglévő és folyamatosan átalakuló szakdolgozói munkaerő-piacról nagyon nehéz, és sok esetben kivitelezhetetlen (kiemelve a hiányszakmás területeket), vagy csak minimális mértékben megvalósítható, a megfelelő munkaerő pótlása (4. ábra). Mindez nagymértékben függ az adott szakma elvárásaitól, a képesítéstől, a gyakorlattól és a rugalmasságtól, melyet az egyén és a szervezet mutat ezek irányába. Az állandó változás, anyagi problémák és általánosan elmondhatóan: az elvárt igény és a teljesíthetőség közötti deficit jellemzi a munkavállalók és a közszféra munkáltatói érdekeit, jelen motivációs és anyagi lehetőségek illetve jogszabályi behatároltság mellett. AZ ELMÉLET GYAKORLATI MEGVALÓSÍTÁSA A MINDENNAPOKBAN A felsorolt, tankönyvinek is tekinthető elméleti alternatívákat, hogyan tudja egy ápolási igazgató megvalósítani a mindennapokban? Az elmúlt években a rendelkezésemre álló státuszok számát több ízben sikerült feltöltenem, álláshirdetések, személyes kapcsolatok segítségével. Természetesen az elért létszámokat a már említett munkaerő-piac, a társadalmi helyzet és a piaci lehetőségek jelentős mértékben befolyásolták, sajnos, túlnyomórészt negatív irányban. A HRM technikákat felidézve elmondhatom, hogy az intézetünkbe gyakorlatra érkező hallgatók számára igyekeztünk a kötelezően teljesítendő feladatokon túl számos egyéb motiváló, munkaerő toborzó és hivatástudatot erősítő komponenseket beépíteni. Ilyenek voltak: a szakmát megszerettetve a feltétlen befogadás és partnerként kezelés (szakmai kompetencia határokon belül, előtérben a perszonális tényezőkkel, illetve kiemelt többlettudást és ismeretet adva a tevékenységi körünkkel kapcsolatban. Ennek köszönhetően nem egy ízben fordult elő, hogy a végzős nappali tagozatos ápoló osztályok hallgatóinak több mint fele (!) a képesítő vizsgát követően intézményünkben helyezkedett el. Ezek a hallgatók a képesítő vizsgát megelőző kötelező szakmai gyakorlaton (80 óra) döntötték el végleges elhelyezkedésüket, melyre kiemelten büszkék vagyunk. Hasonlóan sikeresek voltak az előre megkötött tanulmányi szerződéseink. Itt több esetben az új szerződések megkötésén túl (az iskolákat felkeresve) az is előfordult, hogy már meglévő tanulmányi szerződéssel rendelkező hallgató (más intézménynek elkötelezett) fennálló kötelezettségét segítettem intézetünkbe „átvenni”, intézeti, illetve alapítványi segítséggel. Szakmai szervezetek képviselőjeként (MESZK, MÁE, MÁIE) a szakmai vizsgákon való részvétel számomra szintén potenciális munkaerő felkutatási lehetőséget jelent, amely több esetben (akár részmunkaidőben, való foglalkoztatásban, akár teljes munkaidőben) sikeres volt az elmúlt években. Emellett a képző intézményekkel való napi kapcsolattartás, az országos intézet ápolási tevékenységének bemutatása is nem egy alkalommal sikeres volt a „toborzás- MENEDZSMENT ÁPOLÁSMENEDZSMENT ban”. Több esetben külföldi ápoló hallgatóknak mutattuk be intézetünket, és a profiljának bemutatása mellett fogadtuk a hallgatókat néhány napos ismerkedésre, szakmai továbbképzésre (ápolói csereutak, tanulmányutak szervezési lehetőségei). A humánpolitikával együttműködve a hiányszakmás területeken, megfelelően vonzó álláshirdetést adtunk fel – kiemelt környezetben és különböző fórumokon –, mely szintén a toborzást segítette. Az intézet nevével jelzett szakmai napok szervezése (2002-től Gottsegen Szakmai Nap), a szakmaiság bemutatásán és konzultációs lehetőségek biztosításán túl imageunk javítását is szolgálta, és hozzájárult további kollégák megnyeréséhez. Végül, de nem utolsó sorban, a humán erőforrás megtartása legalább akkora feladat, mint a megszerzése. Fontos, ha a munkatársak családi vagy egyéb körülményeiben változás áll be, igyekezzünk az átcsoportosítást humánusan, a munkaerőt megtartva, olyan megoldást találni, mely mindkét fél számára optimális (munkaidő csökkentés, áthelyezés, munkakör módosítás, egyebek). ÖSSZEFOGLALÁS Aligha vonhatjuk kétségbe, hogy szervezetünk sikerében, teljesítményében és hatékonyságában, ez által a minőségi szolgáltatás nyújtásában az emberi tényezők meghatározóbbak, mint valaha [2]. A kollégák/ápolók képessége megvan ahhoz, hogy újítsanak, az új értékeket képviseljék, és azokat fenntartsák, folyamatosan fejlesszék magukat, és mindezeket alkalmazva, az operatív menedzsmentet támogatni tudják a szervezet sikeres működéséért. Velük együttesen képviselhetjük szervezeti stratégiánkat, mind a küldetésben, mind az intézményünk jövőképében. Együtt alakíthatjuk ki a hosszú távú célokat, melyben hasznosíthatjuk meglévő munkaerőink képességeit és készségeit. Összefoglalóan kijelenthetjük, hogy az említett résztevékenységek összehangolt működése jelentős változást hozhat szervezetünk működésében. Elősegítik intézményeink működésének hatékonyságát úgy, hogy mindeközben munkatársaink érezhetik: szerves résztvevői, tevői e folyamatnak. IRODALOMJEGYZÉK [1] Nemeskéri Gyula, Fruttus István Levente : Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft, Budapest-2001 [2] Marc Effron, Robert Candossy, Marshall Goldsmith: HR a 21.században. (HVR Rt., Budapest-2004) A SZERZÔ BEMUTATÁSA Csabai Gabriella 1988-ban, egészségügyi szakközépiskolában végzett és ápolóként helyezkedett el. 1997-től az Erzsébet Kórház osztályvezető főnővére, ápolási igazgatóhelyettese. 1998-ban szerezte meg a diplomás ápoló, 2004ben egyetemi okleveles ápoló diplomáját a Pécsi Orvostudományi Egyetem Egészségügyi Főiskolai Karán. 2000-től a százhalombattai Városi Egészségügyi Intézmény intézetvezető főnővére. 2001-ben egészségügyi szakmenedzser másoddiplomát szerzett a budapesti Semmelweis Egyetem Egészségügyi Főiskolai Karán. 2002-től a Gottsegen György Országos Kardiológiai Intézet ápolási igazgatója. Intézeti szakoktatóként a betegellátás mellett az ápoló hallgatók továbbképzésében, felnőtt szakápoló, intenzív betegellátó szakápoló oktatásban vett részt. Több szakmai szervezet aktív tagja és képviselője (MÁE, MESZK, MÁIE). IME IV. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2005. JÚNIUS 31
