Intézmények:OKTÁV Továbbképző Központ, Semmelweis Egyetem Oktató Kórháza
Évfolyam: VI. évfolyam
Lapszám:2007. / 3
Hónap:április
Oldal:20-24
Terjedelem:5
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:KÓRHÁZMENEDZSMENT
Absztrakt:
A szerzők összefoglalják azt az elvárás-rendszert, amely megjelenik a napjainkban az egészségügyi menedzserrel szemben. Tárgyalják a külső tényezők mikroés makrokörnyezeti hatását, annak leképeződését a szervezet stratégiai gondolkodásában. Ezek nyomán át kell értékelni a stratégiai gondolkodás klasszikus prioritásait, és módosítani kell a gazdasági és humánerőforrástervezés alapvetően meghatározó szerepét. A szerzők szándéka szerint a dolgozat összefoglalja azokat a lehetőségeket, amelyek napjainkban hatékony segítséget és lehetőséget nyújtanak a szervező menedzser stratégiai gondolkodásában, és az új feladatok megfogalmazásában.
Angol absztrakt:
The classical tasks and possibilities of the health care manager have been changing during the past years. Under the internal and external compelling circumstances, we have to reinterpret the classical priorities of strategic thinking and we have to modify the basic determinant role of the economic and Human Resource Management planning. According to the intention of the authors, this publication deals with those possibilities that offer an effective aid and possibility in the strategic thinking of the manager.
[1] J. Adair: Effective Innovation How to Stay Ahead of Competition. Macmillan General Books London 1996. 13. o.
[2] Bodor Sz. – ifj. Bodor Sz. – Bordás I. – Méreg G.: Trendvonalak az egészségügyben. Ecom Quality Bt. 2003. 44-45. o.
[3] Bodor Sz. és mts.: Az egészségügyi intézmények controllingjának alapja. Ecom Quality Bt. 2001. 191. o.
[4] Orosz M. – Sághy T.: Praxisfejlesztés és innováció. Magyar Fogorvos XIII. évf., 2004.
[5] Orosz M. – Sághy T.: Fejlesztés és innováció a fogorvosi praxisban. Raabe Kiadó 2004. március
[6] Sághy T.: Egészségügyi szervezés menedzsment. Oktató jegyzet Oktáv Továbbképző Központ Rt. 2001.
[7] Sághy T.: Terézvárosi Önkormányzat Csengery u.-i Rendelőintézete fogászati alap- és szakellátásának privatizációs lehetőségei. Működési projekt. Terézvárosi Önkormányzat Egészségügyi Bizottsága 1999.
[8] Sághy T. – Juhász Gy.: Osteoporózis inkubátorház és szatellit szakrendelések létesítésének lehetőségei. Megvalósíthatósági tanulmány. Terézvárosi Egészségügyi Szolgálat. 1999.
[9] Szabó J. – Juhász Gy. – Sághy T.: Salgótarjáni Egészségügyi Szolgáltató Központ privatizációs modellje. Modellterv. Salus Alapítvány. 1995.
[10] Szabó J. – Juhász Gy. – Kovács J. – Sághy T.: Ápolási Továbbképző Központ és Inkubátorház működési modellje. Tanulmányterv. HIETE., Bp.-i Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 1996.
[11] Takács E. – Belicza É. – Boncz I.: Az NNS indikátorrendszerének tanulságai a hazai fejlesztés szempontjából. Egészségügyi menedzsment V. évf. 6. sz. 2003. 58. o.
A cikket sikeresen a könyvepolcára helyeztük!
Tisztelt Felhasználónk!
A cikket a könyvespolcára helyeztük. A későbbiekben
bármikor elérheti a cikket a könyvespolcán található listáról.
A cikk megtekintéséhez onine regisztráció szükséges!
Tisztelt Látogató!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk az IMEONLINE cikkadatbázisához tartozik, melynek olvasása online regisztrációhoz kötött.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Az intézményi menedzsment lehetőségeinek bővülése a változó gazdasági és egészségpolitikai körülmények között Dr. Sághy Tamás, OKTÁV Továbbképző Központ Dr. Orosz Mihály, Semmelweis Egyetem Oktató Kórháza A szerzők összefoglalják azt az elvárás-rendszert, amely megjelenik a napjainkban az egészségügyi menedzserrel szemben. Tárgyalják a külső tényezők mikroés makrokörnyezeti hatását, annak leképeződését a szervezet stratégiai gondolkodásában. Ezek nyomán át kell értékelni a stratégiai gondolkodás klasszikus prioritásait, és módosítani kell a gazdasági és humánerőforrás-tervezés alapvetően meghatározó szerepét. A szerzők szándéka szerint a dolgozat összefoglalja azokat a lehetőségeket, amelyek napjainkban hatékony segítséget és lehetőséget nyújtanak a szervező menedzser stratégiai gondolkodásában, és az új feladatok megfogalmazásában. The classical tasks and possibilities of the health care manager have been changing during the past years. Under the internal and external compelling circumstances, we have to reinterpret the classical priorities of strategic thinking and we have to modify the basic determinant role of the economic and Human Resource Management planning. According to the intention of the authors, this publication deals with those possibilities that offer an effective aid and possibility in the strategic thinking of the manager. BEVEZETÉS Az egészségügy fejlődésének jelen szakaszában a sokszor eltérő szakmapolitikai koncepciók, a stratégiai fejlesztések trendje, s nem utolsó sorban a piaci elemek megjelenésének kényszerítő hatása új feladatokat és új lehetőségeket nyit az egészségügyi szolgáltatók számára. Az alábbiakban arra teszünk kísérletet, hogy áttekintsük az eddig alkalmazott stratégiai módszereket, ezen belül a napjainkig prioritást élvező humánerőforrás-tervezés elemeit, kiemelten foglalkozva a minőségügy és a kontrolling szervezeti kialakításával, a környezeti hatások analitikájával, a piaci mozgástér elemzésével, a rentabilitás érvényesülésével, végül az intézményi PR tevékenység kialakításával. Meggyőződésünk szerint nem vezetett eredményre a pusztán finanszírozás-központú stratégiai gondolkodás és gyakorlat, annak ellenére sem, hogy az elmúlt évtizedben tagadhatatlan szakmapolitikai törekvések irányultak a finanszírozással kapcsolatos diszfunkciók megszüntetésére. A társadalom demokratikus átalakulásának folyamata alapvetően befolyásolta az egészségügyi ellátó rendszer érzékenységét, reflexeit. A ‘90-es években főképpen az Európai Unióhoz való csatlakozás reménye, az érdekképviseleti 20 IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS szervezetek hatásának felerősödése, a lakossági igények folyamatos átalakulása miatt, valamint a kormányzati egészségpolitikai stratégiák folyamatos változásának hatására egy új struktúrájú egészségügy kibontakozása kezdődött el Magyarországon orvostechnológiai, szervezeti, fogyasztói, menedzsment és pénzügyi szempontból. Ennek egyik legfontosabb eleme az egészségügyi szolgáltatások szabályozott piacának kialakítása volt. További fontos változások: Orvostechnológiai változások: a diagnosztikai szegmens piaci pozicionálásának folyamatát a költséges eljárások (PET, CT, immundiagnosztika stb.) kórházon kívüli térnyerése jelzi. Létjogosultságot kapott az akupunktúrás, a reflexterápiás, a természetgyógyász tevékenység. Szervezeti változások: a szabályozott piac, a szubszidiaritás elvének megfelelően számos fenntartó: kerületek, kisvárosok létesítettek egyre-másra egészségügyi centrumokat, és az ott megjelenő betegeket törekszenek szélesedő szakmai kapacitással helyben ellátni. Egyházi, alapítványi és magánintézmények eredményesen működnek az egészségügy jelentős szegmenseiben. Fokozatosan megszűntek vagy átalakultak az integrált kórház-rendelőintézeti egységek, megjelent az ágazaton belüli önállóság, elkezdődött az egészségügyi privatizáció, leváltak és elkülönült struktúrába helyeződtek el a krónikus ellátás szociális elemei, fokozatosan megjelentek és erősödtek a különféle finanszírozású és struktúrájú magánintézmények, egészségpénztárak alakultak meg, fejlesztési-beruházási hitelkonstrukciók jelentek meg. A szolgáltatási igények napjainkban az ellátó szervezetek új típusú formációinak és belső tartalmának átalakulása, valamint a finanszírozási lehetőségek mentén fogalmazódnak meg. A fogyasztók magasabb követelményei: markánsan felerősödtek az egészségügyi szolgáltatásokkal szemben kialakuló fogyasztói elvárások is. Az 1993-ban alakult első betegjogi szervezet megjelenése óta napjainkban már profeszszionális jogérvényesítő törekvéseket megvalósító szervezetek és jogi képviseletek perelnek eredményesen a betegjogok érdekében. Magasabb színvonalú menedzsment: jó néhány éve magas színvonalú egészségügyi szakmenedzser képzés folyik, 2000-től megindult a szakdolgozói középfokú menedzserképzés, eredményeképpen egyre több menedzser szakember dolgozik az ágazatban. Új belső input felületként létrejött az erőforrás-menedzsment, a hatékonyság mérésének lehetősége, valamint megjelent a költségtudatosság; felnőtt korba lépett az egészségügyi informatika. Finanszírozás: a finanszírozók és a betegek finanszírozási hányada folyamatosan változott az utóbbiak kárára, ezt kihasználva megjelentek az egészségpénztárak, megpróbál MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT behatolni az egészségügyi szegmensekbe a banki szektor, a beruházó és a biztosító ágazat. A fenti dimenziókban végbement legfontosabb változások felsorolásszerűen így jellemezhetők [6]: • • • • • • • • • • • • Felértékelődtek a magas szakmai tartalmú ambuláns szolgáltatások. Az egészségügyi technológiák teret nyertek a kórházon kívül is. Megjelent és felerősödött az egészségügyi piac szegmentációja, a szolgáltatók tisztították portfoliójukat. Elterjedtek az ambuláns rendelések, szakambulanciák, egynapos beavatkozások, új szolgáltatási formák (egészségcentrum, egészségfarm, inkubátor házak, szolgáltatáscserék). Átalakult az egészségügyi ellátó rendszer kapcsolati szférája (praxis közösségek, NGO szféra megerősödése, együttműködési igények felerősödése). Fejlődött a szolgáltatási szféra menedzsmentkapacitása, a kvalifikált menedzserek képzése. Fokozottan érvényesültek a betegjogok, a betegképviseleti rendszerek. Számos nem konvencionális gyógymód beépült a hagyományos medicina körébe, egyéb gyógyjellegű beavatkozások nyertek teret a szolgáltatási piacon. A forrásteremtés többpólusúvá vált, növekszik a co-payment és az egészségpénztárak piaci súlya. A szervezeti stabilitás, a for-profit szervezetek megjelenésével megjelent a nyereségesség követelménye. Megtestesült a szolgáltatói struktúra, szervezeti átalakulásával alapvető változások jelentek meg az erőforrás, a kommunikáció és a tudatos költséghatékonyság szempontjából. Elindult az egészségügyi információs társadalom kiépülése. Kiszolgáló, segítő és konzulens háttérszervezetek jelentek meg a piacon. AZ EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSMENT HELYE AZ ÚJ KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT. A felgyorsult változások közepette az egészségügyi menedzser feladata [6] a szolgáltatási vízió összehangolása a fogyasztói elvárásokkal. Donabedian klasszikus felfogását, miszerint a minőség nem más, mint a társadalom által elfogadott normatív viselkedéssel való megegyezés, jelentősen megváltoztatta a fogyasztói érdek és az innováció [1]. Az egészségügyi ellátórendszerben működő szervezetek ellátástervének koncepciói legalább két fontos elemet figyelembe kell, hogy vegyenek: • • betegközpontúság a szervezeti funkciók összhangja • A betegközpontú gondolkodásban azt tartjuk alapvetésnek, semmi sem lehet fontosabb annál, mint hogy a • gondjainkra bízott, teljes bizalommal hozzánk forduló beteg érdekében történjen minden tevékenységünk. Érvényesüljenek a betegjogok, kialakuljanak a korrekt kommunikációs felületek a fogyasztóval, szakszerű legyen az ellátás, közérthető a betegtájékoztatás, végül lehetőség nyíljon a szükséges és folyamatos gondozásra. A szervezeti funkciók erősítése tekintetében a szervezeti irányítás horizontális és vertikális szintjeinek és a belső ellátási kör kapcsolati rendszerének összehangolása lenne a fő cél. Ez kapcsolódik a humánerőforrás-menedzselés szervezeti belső feladataihoz, valamint az ellátási környezet által generált igényekhez és kihívásokhoz. Túl a szervezetek belső változásain, nem hagyható el a makro- és mikrokörnyezet elemzése, az egészségügyi szervezeti tevékenység várható hatásának vizsgálata. Ehhez naprakészen ismerni kell a külső adatbázisokban rejlő információkat, rendelkezni kell alkalmas informatikai háttérrel, számítástechnikailag megalapozott technológiákkal, valamint a korszerű piackutatás technikáival a célból, hogy a folyamatosan változó gazdasági környezetben alakuló lakossági szükségletek és igények, és a hozzájuk rendeződő anyagi kondíciók változásait követni lehessen. MIT TETTEK EDDIG AZ EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSEREK? A stratégiai cél meghatározása után felmértük, van-e megfelelő ismeretünk és felvértezettségünk a feladat megoldásához. Majd meghatároztuk azt a vélhetően legrövidebb utat, amely a cél eléréséhez vezethet. Ezt követően számba vettük a rendelkezésre álló eszköztárat, elemeztük a lehetőségeket, megismerkedtünk a kimeneti elvárásokkal. Előzetesen feltérképeztük az input lehetőségeket, a legracionálisabb szervezeti struktúrákat, áttekintettük a szabályozó és kapcsolati rendszereket, kalkuláltuk a finanszírozhatóságot. Mindezek után elkészítettük a részletes ellátási tervet, mely során aktualizáltuk a víziót, a szolgáltatási filozófiát, a szakterületi elemzéseket. Meghatároztuk a kompetenciaszinteket, elkészítettük a struktúra és folyamatterveket, a szabályzókat, a koordinációs feladatokat, rögzítettük a szintenkénti feed-back-et. A mai megváltozott körülmények következményeképpen azonban rá kell döbbennünk, hogy a lakossági szükségleteknek való megfeleléshez a kimeneti teljesítményt illetően új feladatok jelentek meg, miután a kimeneti minősített teljesítmény elvárásai megváltoztak. Ezek kezelése és megoldása változást indukál a menedzser gondolkodásában is. A dilemma felvetése és a megoldásra irányuló elképzelések a hazai szakirodalomban megtalálhatók. Bodor–ifj. Bodor–Bordás–Méreg [2] a kimeneti követelmények megfogalmazásához az output, eredmény és hatásindikátorokat ajánlja elemezni, Takács–Belicza–Boncz IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS 21 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT [11] minőségi indikátorok elemzését, míg mások a teljesítménytartalmú egyensúlymodelleket vagy az ellátás minőségét kifejező klasszikus indikátorcsoportok fejlesztését gondolják fontosnak [3]. Magunk a döntéstámogató alrendszerek (minőségügy, kontrolling) előzetes vizsgálatát és a feladathoz kialakítandó struktúra adaptációját tartjuk elengedhetetlennek a célból, hogy megfogalmazhassuk a kimeneti minősített teljesítménnyel kapcsolatos elvárásokat [4, 5, 6]. ELVÁRÁSOK AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZEREKKEL SZEMBEN • • • Az egészségügyi ellátórendszernek, mint standard rendszernek kell működnie, azaz szakmaspecifikusan, eredménycentrikusan, és szakmai prioritással. Ez azt jelenti, hogy a minőségbiztosítási követelmények szerint egységes ellátást kell szolgáltatnia, a fejlődés állandó igényével. Ez valószínűleg csak a szakmai kritériumok, standardok és protokollok orvostársadalom által történő elfogadásával és következetes alkalmazásával érhető el. Az ellátó rendszernek rendelkeznie kell a korábban említett három követelménnyel: • betegközpontúság, • a szervezeti funkciók és összetevőik harmóniája, • a működés folyamatos innovációja. Az ellátó egészségügyi szervezetnek alkalmasnak kell lennie a döntéstámogató alrendszerek (minőségügy, kontrolling) befogadására, valamint a korszerű és hatékony forrásmenedzsmentre. Tapasztalataink azt mutatják, hogy a vezetői alrendszerek, de különösen a kontrolling részére már az intézményi tervezés szintjén ki kell alakítani a felületeket. Amennyiben ezt elmulasztjuk, a tényadat-feldolgozó rendszerünk – feleslegesen – folyamatos korrekcióra szorul, a monitoring és a tényelemzés fáziskésésben követi a korrekciót. Ez aztán nem kevés energiát és fáradságos munkát igényel a hibajavításkor. E tapasztalatot saját korábbi tevékenységünk során szereztük, így a salgótarjáni Egészségügyi Központ privatizációs modelljének, vagy a volt HIETE Ápolási Központ és Inkubátorház működési modelljének kialakításakor [9,10]. Ezért is kell felületeket képezni a stratégiai tervezési folyamat során a kontrolling funkcióknak, a vezetői információs rendszer struktúrájának minden tanulmány és projekt esetében. [7, 8] Természetes elvárás még a szervezet tervezése során a belső minőségügyi rendszer kialakítása, valamint a külső minőségügyi auditok befogadása, a konzultációs, partnerkapcsolati és PR felületek kialakítása. Ha a fentiekre figyelemmel meg kívánjuk határozni az egészségügyi menedzsment helyét e megváltozott helyzetben, úgy fogalmazhatunk, hogy az eddig meghatározó problémamegoldó szerep átalakult problémamegelőző és -kezelő szereppé, ennek következtében a menedzsment 22 IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS helye a szervezetben jelentősen megerősödött, ugyanakkor feladatai differenciálódtak, felelőssége megnövekedett. Ezt tapasztaljuk a fogászati szegmens struktúraváltásának jelen szakaszában is, ahol a privatizációs törekvések fokozatosan összhangba kerültek a szervezeti menedzsment új stratégiai elképzeléseivel. Ennek eredményeképpen napjainkban a vállalkozói szférában egyre több intézmény működik korszerűen, befogadva a vezetői alrendszereket, költségérzékenyen és hatékonyan végzi ellátó tevékenységét. Egyidejűleg folyamatos és fokozott elvárás mutatkozik a fejlesztés, a betegkapcsolatok, a költségtudatosság területén [5]. Ezt a trendet segíti előremutatóan az, hogy a Semmelweis Egyetem Fogorvostudományi Karán a hallgatói praxismenedzsment tantárgy oktatása a korszerű, gyakorlati menedzserismeretek mentén történik. AZ EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSER ÚJ FELADATAI ÉS LEHETÔSÉGEI A MEGVÁLTOZOTT GAZDASÁGI ÉS EGÉSZSÉGPOLITIKAI KÖRNYEZETBEN Az új kihívások fényében az egészségügyi menedzser tevékenységéből az alábbiakat lehet kiemelni [6]. A legfontosabb, hogy a minőségügyi rendszerek alkalmazása, mint a megfelelés egyedüli garanciája nem hagyható ki egyetlen szolgáltatónál sem, ez alól az egészségügyi ellátás sem lehet kivétel. A szolgáltatástól elvárható szolgáltatási érték, ennek standardjai, valamint a minőséget biztosító folyamatlista, más néven protokoll érvényesülését csak minősített és auditált rendszerben lehet garantálni. Ezt persze alátámasztják törvényi rendelkezések is. A menedzsment alapkérdéseire (kik vagyunk, hol állunk, hova tartunk) a kontrolling ad folyamatos választ. E tekintetben nem kerülhető ki és nem odázható el a kontrolling szervezeti egység működtetése az egészségügyi szolgáltatásban. A beteg mint fogyasztó elvárásainak egyre karakteresebb megjelenése, az érdekképviseleti és jogi képviseleti szféra egyre keményebb fellépése, melyeket ráadásul 1997 óta alaptörvény támogat, átléphetetlen körülmény az egészségügyi ellátók számára. A fentiek alapján az alábbiakban áttekintjük azokat a feladatokat, amelyek megoldásra várnak: • Stratégiai tennivalók: • környezeti hatásvizsgálatok elvégzése, melyek célja a szolgáltatások befogadottsága, azok rendszerbe való elhelyezése és a várható eredmény prognosztizálása • betegség-eredmény menedzsment tevékenység megvalósítása, mely során a kimeneti teljesítmény összhangba kerül a szervezeti menedzser elképzeléseivel és az ellátottak megelégedésével • független, külső szakértő segítők részvételét kell a szolgáltatás megtervezésében és kivitelezésében MENEDZSMENT • • • • • • • • KÓRHÁZMENEDZSMENT igénybe venni, elsősorban a vezetői alrendszerek tervezése és szervezetbe történő beépítése tekintetében meg kell teremteni a szolgáltatási érték standardjait, valamint a minőséget biztosító folyamatok érvényesülésének feltételrendszerét tervezni és ütemezni az innovációs folyamatokat, különös hangsúllyal a humán erőforrás és az informatika területén a finanszírozási paraméterek folyamatos vizsgálatának és elemzésének bevezetése a stratégiai kontrolling funkciójának szervezetben történő elfogadtatása a belső minőségügyi rendszer létrehozása, szervezeti szintenkénti realizálása, a belső ellenőrzés és a külső audit fogadó felület megteremtése a finanszírozási bevételt terhelő költségek folyamatos figyelése és korrekciója hatékony eszközök bevezetése a kommunikáció és információcsere minden szintjén Taktikai tennivalók • a háttértevékenységek folyamatos korrekciója, logisztikafejlesztés, partnership • a közérzet javítására irányuló törekvések (dolgozók, betegek, környezet, étkeztetés) • szolgáltatásnépszerűsítés, PR-megjelenés a médiákban • • • • a szolgáltatás biztosításának folyamatos erősítése, a dolgozókra történő kiterjesztése az eredménydokumentációk nyilvánossá tétele szolgáltatási csomagok összeállítása egészségpénztárak részére szolgáltatási bónuszok, kapcsolt szolgáltatások bevezetése ÖSSZEFOGLALÁS A gyakorló egészségügyi menedzser fő problémáját ma abban látjuk, hogy a klasszikus kérdések megválaszolásával, gazdasági és humánerőforrásprioritású stratégiai gondolkodással nem lehetséges egy jelen, bonyolult versenyhelyzetben sikeres menedzseri tevékenységet végezni. Az egészségügyi ellátás, mint szolgáltatás, probléma- és környezet-érzékenysége az utóbbi években jelentősen, napjainkban drámaian megnövekedett. Ennek kezelését csak a lakossági szükségletek és elvárások felismerésével és a tervezési tevékenység összehangolásával lehet megvalósítani. Úgy tűnik, új prioritásokat kell megfogalmazni és ezeket érvényesíteni a stratégiai tervezés folyamatában. Ezek a prioritások megítélésünk szerint a vezetői döntéstámogató alrendszerek konzekvens alkalmazását jelentik. A dolgozat ezen fő szempontok figyelembe vételével ad egy elméleti összefoglalót és javaslatokat az egészségügyi menedzsment és az ágazat jövőbeni stratégiai és taktikai tennivalóihoz. IRODALOMJEGYZÉK [1] J. Adair: Effective Innovation How to Stay Ahead of Competition. Macmillan General Books London 1996. 13. o. [2] Bodor Sz. – ifj. Bodor Sz. – Bordás I. – Méreg G.: Trendvonalak az egészségügyben. Ecom Quality Bt. 2003. 44-45. o. [3] Bodor Sz. és mts.: Az egészségügyi intézmények controllingjának alapja. Ecom Quality Bt. 2001. 191. o. [4] Orosz M. – Sághy T.: Praxisfejlesztés és innováció. Magyar Fogorvos XIII. évf., 2004. [5] Orosz M. – Sághy T.: Fejlesztés és innováció a fogorvosi praxisban. Raabe Kiadó 2004. március [6] Sághy T.: Egészségügyi szervezés menedzsment. Oktató jegyzet Oktáv Továbbképző Központ Rt. 2001. [7] Sághy T.: Terézvárosi Önkormányzat Csengery u.-i Rendelőintézete fogászati alap- és szakellátásának privatizációs lehetőségei. Működési projekt. Terézvárosi Önkormányzat Egészségügyi Bizottsága 1999. [8] Sághy T. – Juhász Gy.: Osteoporózis inkubátorház és szatellit szakrendelések létesítésének lehetőségei. Megvalósíthatósági tanulmány. Terézvárosi Egészségügyi Szolgálat. 1999. [9] Szabó J. – Juhász Gy. – Sághy T.: Salgótarjáni Egészségügyi Szolgáltató Központ privatizációs modellje. Modellterv. Salus Alapítvány. 1995. [10] Szabó J. – Juhász Gy. – Kovács J. – Sághy T.: Ápolási Továbbképző Központ és Inkubátorház működési modellje. Tanulmányterv. HIETE., Bp.-i Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 1996. [11] Takács E. – Belicza É. – Boncz I.: Az NNS indikátorrendszerének tanulságai a hazai fejlesztés szempontjából. Egészségügyi menedzsment V. évf. 6. sz. 2003. 58. o. IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS 23 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Sághy Tamás 1972-ben diplomázott a Semmelweis Egyetem Fogorvostudományi Karán. Ezt követően körzeti fogorvos, majd járási csoportvezető főorvos Nagykátán. 1987-től kerületvezető főorvos a főváros XIII. kerületében. 1991-től az ÁNTSZ Pest megyei Intézetében osztályvezető főorvos, 1993-tól városi tisztifőorvos. 1997-től menedzser igazgató a Vitalorg magán szakorvosi rendelőintézetben. Jelenleg vállalkozó orvos. Képesítései: fogés szájbetegségek szakorvosa, társadalom orvostan szakorvosa, tisztiorvos, főiskolai oktató, gazdasági szakmene- dzser, lead assessor ISO 9000, egészségügyi szervezési szakértő, egészségügyi oktatási szakértő, minősített vizsgaelnök. Szakirányú tevékenységek: 1980-1986-ig több szakmai bizottság tagja, a Salus egészségügyi érdekvédelmi Társadalmi Szervezet elnöke. 1995-96-ban népjóléti miniszteri szaktanácsadó.1995-től menedzser oktató a Semmelweis Egyetem Menedzserképző vizsgahelyen az Oktáv Továbbképző Központban. 2000-től oktató tanár a Semmelweis Egyetem Fogorvostudományi Karán Praxismenedzsment tárgykörben.Tudományos tevékenysége: 32 tudományos közlés szakfolyóiratokban és konferenciákon, szervezéstan, projektmenedzsment, prevenció, sportegészségtan, parodontalis genetikai etiológia tárgykörökben. Dr. Orosz Mihály 1971-ben summa cum laude minősítéssel végzett a SOTE Fogorvostudományi Karán. Az orvostudomány kandidátusa (PhD), főorvos, címzetes egyetemi tanár. Három szakképesítéssel rendelkezik. Tudományos dolgozatainak száma közel 100, 12 tankönyv és jegyzet szerzője, társszerzője, ill. szerkesztője. Több szakmai társaság vezetőségi, három fogászati szaklap szerkesztő bizottsági tagja. A Magyar Fogorvosok Egyesületének 10 éven át volt főtitkára, jelenleg alelnöke. 30 éve foglalkozik egészségügyi szervezési kérdésekkel, e témában 20 tudományos közleményt publikált. Az utóbbi 7 évben intenzíven vesz részt az egészségügyi szervezési-menedzser graduális és posztgraduális képzésben. A fogorvostanhallgatók „Praxisszervezés-praxismenedzsment” tantárgy kari előadója. A témában három jegyzet szerkesztője és írója. Kutatókat támogat az MTA – 177 millió Ft-ot kap a Semmelweis Egyetem 177 millió forintról szóló együttműködési megállapodást írt alá április 3-án a Magyar Tudományos Akadémia (MTA) és a Semmelweis Egyetem (SE). A megállapodás a SE hat kutatócsoportjának működését szabályozza. A támogatásra 2006-ban lehetett pályázni. Ezzel a lehetőséggel szinte az ország összes egyeteme élt. Végül 79 pályamunkát választott ki a szakmai zsűri. A nyertes pályázatok közül hatot a SE kutatói írtak. A kutatócsoportokkal és fenntartóikkal 3+2 évre köt megállapodást az MTA. Elhelyezésüket és infrastrukturális feltételeiket a SE, a munkatársak bérét és a dologi kiadások egy részét az MTA biztosítja. A SE hat kutatócsoportjának működésére összesen 177 millió Ft-ot fordít idén az MTA. Az MTA támogatásának célja a felsőfokú oktatási intézményekben, közgyűjteményekben kiemelkedő kutatási eredményeket elérő tudományos iskolák kialakításának, működésének és kutatói utánpótlásának elősegítése, az MTA kutatóintézeti hálózata és az egyetemek közötti kapcsolatok erősítése, a kutatóintézeti hálózatban hiányzó vagy az ottani profilt kiegészítő, és a magyar tudományosságban újdonságot jelentő témák művelése, elsősorban az alapkutatások területén. Az MTA kiemelt céljai közé tartozik az alapkutatás támogatása az orvos képzésben és az ahhoz kapcsolódó klinikai, orvos-biológiai kutatásban. Az együttműködést Dr. Meskó Attila, a Magyar Tudományos Akadémia főtitkára és Dr. Tulassay Tivadar, a Semmelweis Egyetem rektora írta alá. TÉ 24 IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS
