Intézmények:Toldy Ferenc Nonprofit Közhasznú Kft., Ilex Vezetôi Tanácsadó Kft.
Évfolyam: VII. évfolyam
Lapszám:2008. / 4
Hónap:május
Oldal:11-15
Terjedelem:5
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:KÓRHÁZMENEDZSMENT
Absztrakt:
Az egészségügy számos megoldandó probléma elé állítja a döntéshozókat a szolgáltatók menedzsmentjétől a tulajdonosokon keresztül a kormányzatig. Napjainkban sokasodnak a megválaszolandó kérdések. Nem csupán megfelelő válaszokat kell találni, hanem egy nagy rendszer alapvető átalakulásának kínjait éljük, szenvedjük meg. A megfogalmazott kérdések halmazának egyik eleme: milyen legyen az egészségügyi szolgáltatók működési formája, hiszen erre vonatkozóan nincs jogszabályi kötelezettség, egyetlen és kizárólagos lehetőség. Léteznek alternatívák, amelyek előnyeinek, hátrányainak mérlegelése a tulajdonosok számára valós választást biztosít. Cikkünk e kérdés mentén az átalakulást és annak gyakorlati magvalósulását mutatja be.
Angol absztrakt:
The health care system raises many problems to decision makers at different levels, to the health care facilities’ managers as well as to the owners of the institutions and government. It is not enough to find solutions to the challenges; in fact we experience the troubles of the deep transformations of a huge system. One of the main questions is what will be the form of the functioning of the health care facilities since there is no regulation, no unique way of achieving. There are options, and owners need to consider the strength and weaknesses of these possibilities. Our article presents the practical aspects of the transformation to a nonprofit organisation.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Működési forma váltás – a ceglédi példa Bobál István, Dr. Pusztai Dezső, Toldy Ferenc Nonprofit Közhasznú Kft. Kisteleki Gábor, Ilex Vezetői Tanácsadó Kft. Az egészségügy számos megoldandó probléma elé állítja a döntéshozókat a szolgáltatók menedzsmentjétől a tulajdonosokon keresztül a kormányzatig. Napjainkban sokasodnak a megválaszolandó kérdések. Nem csupán megfelelő válaszokat kell találni, hanem egy nagy rendszer alapvető átalakulásának kínjait éljük, szenvedjük meg. A megfogalmazott kérdések halmazának egyik eleme: milyen legyen az egészségügyi szolgáltatók működési formája, hiszen erre vonatkozóan nincs jogszabályi kötelezettség, egyetlen és kizárólagos lehetőség. Léteznek alternatívák, amelyek előnyeinek, hátrányainak mérlegelése a tulajdonosok számára valós választást biztosít. Cikkünk e kérdés mentén az átalakulást és annak gyakorlati magvalósulását mutatja be. The health care system raises many problems to decision makers at different levels, to the health care facilities’ managers as well as to the owners of the institutions and government. It is not enough to find solutions to the challenges; in fact we experience the troubles of the deep transformations of a huge system. One of the main questions is what will be the form of the functioning of the health care facilities since there is no regulation, no unique way of achieving. There are options, and owners need to consider the strength and weaknesses of these possibilities. Our article presents the practical aspects of the transformation to a nonprofit organisation. BEMUTATKOZÁS A lap olvasói találkoztak már egészségügyi szolgáltatók átalakításáról, működési forma változtatásáról szóló tanulmányokkal. A ceglédi példa természetesen több elemében hordoz hasonlóságokat a döntések mozgatórugói, a választott út jellemzői, a főbb lépések és elkerülhető buktatók esetében. Ugyanakkor bízunk abban, hogy néhány gondolatot, megfontolást hozzá tudunk tenni a magunk története alapján, segítve azokat, akik foglalkoznak ezzel a kérdéssel. A Toldy Ferenc Kórház-Rendelőintézet Dél-Pest megye járó- és fekvőbeteg szakellátásának legnagyobb egészségügyi szolgáltatója. A betegellátáshoz 740 finanszírozott ágynyi kapacitás áll rendelkezésünkre, melyből 468 az aktív minősítésű. A területi ellátás kötelezettség 22 településen 167 ezer lakosra terjed ki. Járóbeteg szakellátást 27 szakmában, 54 szakrendelés keretében heti 1405 szakorvosi óra kapacitással végzünk. A régió déli részén nincs másik kórház, azonban 30 km távolságra két súlyponti, megyei intézmény is található, Kecskeméten és Szolnokon. Kórházunk három telephelyen működik, a fekvőbeteg ellátás egy telephelyre koncentrálódik. Az 1970-ben, a nagy kórház-fejlesztési hullám egyikeként átadott 7 emeletes tömbépület létrejötte után a ’90-es évek második felében részleges rekonstrukción esett át az infrastruktúra. A központi laboratórium és az intézeti gyógyszertár új épületbe költözhetett, vállalkozói tőkéből művese állomás létesült. A központi blokk tehermentesítése érdekében új épületbe került a központi radiológia, az intenzív osztály és a patológia, a felszabaduló terület bevonásával pedig a központi műtő és a sterilizáló rekonstrukciója is megvalósult. ELÔZMÉNYEK Az azonos szabályozási környezetnek, a menedzsmentek alkalmazkodó gondolkodásának megfelelően a korábbi időszakban sor került a tevékenységek egy részének – elsősorban a kiszolgáló funkciók területén – kiszervezésére, „privatizálására”. Külső szolgáltató végzi a kórház textiltisztítását, őrzés-védelmét, kertészeti tevékenységét, hőenergia ellátását. A költségvetési intézmény keretében saját vállalkozásként működik a közforgalmú gyógyszertár. Folyamatosan bővült azon szakmai tevékenységek köre is, amelyek vállalkozási keretek között működnek: a citológiai tevékenység, a CT, egyes szakrendelések. Legnagyobb jelentősége azonban az ügyeleti ellátás vállalkozási formában történő ellátásának van. A folyamat 1996-ban indult el, 2000-re kiterjedt minden orvosi ügyeletre és 2007-ben önkormányzati jóváhagyással, közbeszerzési eljárás keretében a teljes ügyeleti ellátás kiszervezésre került. Ez a kiszervezés szemléletváltozást jelentett, új megközelítést hozott, megkönnyítette a működési forma megváltoztatásának kommunikálását, hitelességét. Az egészségügyi ellátórendszerből történő forráskivonás alapvetően új helyzetet teremtett. 2005-ig folyamatos likviditás, adósságmentes gazdálkodás jellemezte az intézményt. A degresszív finanszírozás, a kifizetetlen teljesítmények azonban rövid időn belül, rapid módon változtatták meg a pénzügyi helyzetet, dinamikusan növelve az adósságállományt. Válaszként megtörténtek a „szokásos” lépések: teljes körű átvilágítás, intézkedési tervek megfogalmazása és végrehajtása, informatikai fejlesztés, a kontrolling szerepének erősítése, külső tanácsadók bevonása, szigorú keretgazdálkodás kialakítása és három lépcsőben összesen IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS 11 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT mintegy 130 fős létszámleépítés. A finanszírozásnak a szolgáltatók számára továbbra is hátrányos változása ellenére 2007-ben stabilizálódott a gazdálkodás és az év második felében megkezdődött a tartozásállomány lassú csökkenése. Azonban a kritikus két esztendő, az elszenvedett intézkedések átformálták az alkalmazottak gondolkodását. Megszűnt az az illúzió, mely szerint a külső környezet változásai megállnak a kórház kapujánál. Kézzelfogható közelségbe került a munkahely elvesztése, mindenki megértette, hogy személyesen neki is szerepe van a továbblépésben, hogy partnerként kell gondolkodnunk és megoldanunk a problémáinkat. Szemléletváltozás ment végbe a fenntartó és tulajdonos önkormányzatnál is, melyet két tényező táplált. Egyrészt a gazdálkodási pozíció megrendülése következtében – a kórház történetében először, – a működés finanszírozásához tulajdonosi támogatásra volt szükség. Ezt megelőzően az önkormányzat ugyanis csak a fejlesztések megvalósításában vállalt szerepet, pénzügyi kötelezettséget, de a 2007ben megjelent 130 millió forint működési támogatási igény alapvetően új helyzetet teremtett. A második tényező a 2007. áprilisi struktúraváltás volt. Noha a kórház ágyszáma nem változott, az aktív ágyak csökkenéséből létrehozott ápolási osztály szakmailag és pénzügyileg is előrelépést jelentett, a tulajdonos is szembesült azzal a lehetőséggel, hogy a kórház fenntartása milyen és mekkora bizonytalanságot, adott helyzetben terhet és veszélyt jelenthet a számára. Ez a felismerés is erősítette az új lehetőségek megtalálásának a fontosságát. Történetünk főszereplői – a tulajdonos, a kórház alkalmazottai, a menedzsment – döntési helyzet elé kerültek: mi a megfelelő válasz, hogyan lehet működtetni a kórházat, milyen alternatívák mérlegelése hozhat eredményt? A közös gondolkodást serkentették a működtetést célzó befektetői érdeklődések és ajánlatok is, valamint az ellátási terület többi önkormányzatának tartózkodása a működtetés pénzügyi támogatásától. • • • • visszafogására alapozott – további érdemi kiadáscsökkenés nem várható. Egyértelmű önkormányzati cél és elvárás a működési támogatás megszüntetése és az önkormányzat mentesítése a meglévő adósságállomány kifizetésének terhe alól. A további működtetés maradjon az önkormányzat kezében, külső befektető kizárása. A menedzsment érdekeltségének biztosítása a működtetésben. A gazdasági társasági forma előnyeinek kihasználásával kell stabilizálni és új pályára állítani a kórházat. Ezen egyeztetett szempontok és érdekek mentén kezdődött meg a működtetési forma megváltoztatásának nagy munkája. Első lépésként a képviselőtestület elvi döntést hozott, egyben felhatalmazást adva a város vezetésének a szükséges lépések megtételére. Létrejött a kórházi munkabizottság, melynek tagjai a képviselőtestületben funkcióval rendelkező szervezetek képviselői, az önkormányzat vezetői, a kórház menedzsmentje és érdekképviseleteinek delegáltjai voltak. Tudható volt – ami egyértelműen bizonyságot nyert a későbbiekben –, hogy a szándékok megvalósítása csak közösen, egyetértésben történhet meg. A kórházi bizottság elé folyamatosan kerültek az önkormányzati apparátus által kidolgozott szakértői anyagok. Ezek megtárgyalása, alakítása, a vitatott részletek kisimítása mellett legnagyobb hangsúlyt a kórház közalkalmazottainak tájékoztatása, megnyerése töltötte ki. Összdolgozói értekezlet, polgármesteri tájékoztató és egyéb fórumok szolgáltak a közös gondolkodás és válaszadás színteréül. Az aggodalmak két kérdéskör köré csoportosultak: megtarthatóak-e a jelenlegi munkahelyek, valamint mi őrizhető meg a közalkalmazotti juttatások rendszeréből. 2007. júniusára politikai, szakmai, dolgozói konszenzus alakult ki a szereplők között, egyetlen kérdés kivételével: a menedzsment érdekeltségének módja, feltételei. A GYAKORLATI MEGVALÓSÍTÁS AZ ELVI MEGOLDÁS Az ismertetett körülmények, megfontolások formálása 2007. elejéig beszélgetések, informális egyeztetések, az önkormányzat és a kórház vezetése valamint a menedzsmenten belüli tervezgetések során történt. Ebben a folyamatban születtek meg azok a sarokpontok, amelyek egy döntési fa kiindulópontját képezték. Egyszersmind a történet szereplői egyeztették azokat az elképzeléseket, amelyek összességében a megvalósítás alapját jelenthették: • • 12 A gazdálkodási és likviditási helyzet a közeljövőben is működési támogatási igényt indukálhat, ami elkerülendő. A hagyományos – létszámredukcióra, a beszerzések IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS A cselekvés elvi irányvonalát a tulajdonos határozta meg: • Megszünteti a költségvetési intézményt, és a járó- és fekvőbeteg szakellátás feladatainak ellátására gazdasági társaságot alapít. • A gazdasági társaság egyszemélyes tulajdonosa a városi önkormányzat marad. • A társaság működtetését az addigi menedzsment végzi. • A 100%-os önkormányzati tulajdonú társaság non-profit jellegű, közhasznú, korlátolt felelősségű legyen. 2007 szeptemberében önkormányzati döntések, határozatok formájában ténylegesen is megkezdődött a működési forma váltás gyakorlati megvalósítása, eldördült a startpisztoly. MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Szeptemberben határozat született a Kft. létrehozásáról, alapító okiratának elfogadásáról, az ügyvezető megbízásáról, a felügyelő bizottság megválasztásáról. Októberben döntött a képviselő-testület a feladat-ellátási megállapodás tartalmáról és a költségvetési intézmény megszüntetéséről. Decemberben aláírásra került a vagyonhasználati szerződés, december 31-én megszűnt a költségvetési intézmény, 2008. január 1-től a Toldy Ferenc Kórház-Rendelőintézet Egyszemélyes Nonprofit Közhasznú Kft. látja el a feladatait. A cselekvés másik színtere a kórház volt. Három hónap állt rendelkezésre ahhoz, hogy minden feladatot elvégezzünk, megszüntethető legyen az intézmény és minden feltételt biztosítsunk a Kft. működéséhez. Részletes feladattervet készítettünk, hetente értékelve annak végrehajtását. • • Legnagyobb, legtöbb munkát adó terület a humán erőforrás átvételének biztosítása volt. A közalkalmazotti törvény előírásainak megfelelően, a határidők betartásával teljesült a dolgozók részletes, írásos tájékoztatása. A további foglalkoztatás elfogadásához szükséges nyilatkozattétel az egyéni munkaszerződés-tervezetek kiküldésével és a Kollektív Szerződés tervezetének írásba foglalásával egyidejűleg történt meg. A közalkalmazotti jogviszony megszüntetése és az új munkaszerződések aláírása alkalmat adott a személyes vagy osztályszintű találkozókra. A munkaszerződésben szereplő fizetések megegyeztek a közalkalmazotti illetménnyel, de egyszerűsödött a bérszerkezet. A fix pótlékok beépültek az alapbérbe. A Kollektív Szerződés tervezete három évre garantálja a jubileumi jutalmak kifizetését. Megszűnt a 13. havi illetmény, helyette cafetéria rendszer került bevezetésre. Ennek mértéke a 13. havi illetmény 60%-a, de legalább 60 ezer forint/év, melyet a dolgozók egyéni érdekeik szerinti öszszeállításban vehetnek igénybe. Sikerként értékeljük, hogy a 852 munkavállalóból mindössze 37-en nem kötötték meg az új munkaszerződéseket, a változás nyugodtan, viták nélkül zajlott. Partnereinket, szállítóinkat két alkalommal, írásban értesítettük a kórházban történt változásokról. Először az önkormányzati döntések ismeretében arról, hogy a Kft. 2008. január 1-től jogutódként átveszi a meglévő jogokat és kötelezettségeket, elismeri a tartozásokat és változatlan feltételekkel folytatni kívánja a szerződésekből adódó kapcsolatokat. Visszajelzést, megerősítést kértünk ennek az elfogadásáról. Második alkalommal már a Kft. pontos adatait jutattuk el. Köszönhetően a több éves, évtizedes együttműködésnek – várakozásainknak megfelelően – a szállítói kör „vette az akadályt”. Nem bizonytalanította el őket az, hogy a költségvetési intézmény helyett egy néhány millió forintos törzstőkével rendelkező Kft. lesz a megrendelő. Ezzel ellentétes tapasztalatot mindössze egy-két esetben, az egészségügyet nem ismerő szállítónál szereztünk. • • Izgalmas feladatot, kihívást jelentett a teljes tevékenységre kiterjedő ÁNTSZ működési engedély valamint a finanszírozási szerződés előkészítése, határidőre történő megkötése. Köszönhetően az átgondolt tervezésnek, munkamegosztásnak, sikeresen teljesítettük a feladatot, a Kft. ezen dokumentumok birtokában kezdhette meg a tényleges tevékenységét, a finanszírozás folyamatos volt. Mind az ÁNTSZ, mind pedig a MEP esetében korrekt együttműködést, a jogszabályi feltételek megkövetelése mellett támogató segítséget tapasztaltunk, melyet ezúton is köszönünk. Biztosítani kellett a Kft. adminisztrációs – számviteli, pénzügyi, bérszámfejtési – feladatainak az ellátását. Mindezt többletlétszám nélkül oldottuk meg. A könyvelést továbbra is a saját osztályunk végzi, a bérszámfejtésre pedig a MÁK-kal kötött megállapodás keretében kerül sor. A működés első három hónapjának elteltével megvont egyenleg azt mutatja, hogy zökkenőmentesen állt át a kórház az új működési formára. A pont persze akkor kerülhet a történet végére, ha a jóváhagyott SZMSZ, az aláírt KSZ és a költségvetési intézmény záró mérlege is rendelkezésre áll majd. MEGGONDOLÁSOK, PROBLÉMÁK Mielőtt bárki azt gondolhatná, hogy problémák nélkül, könnyed természetességgel oldottunk meg minden kérdést, érdemes a nehézségeinkről is számot adni, segítség gyanánt az utánunk jövőknek. • • • • Nem lehet figyelmen kívül hagyni a dolgozókban időnként felerősödő ellenérzést, félelmeket. Célszerű értelmes kommunikációval, gyorsan kezelni a folyosói híreket, találgatásokat. Esetünkben a 37 fő távozása létszám hiányt indukált egy-egy területen, erre nehéz volt előre felkészülni. Érdemes gondolni a GYES-en, GYED-en, táppénzen lévők átlépésének megszervezésére. A velük való kapcsolattartás nehézkesebb, hosszabb időt vesz igénybe. Bizonytalanságot jelentett a változás a prémium évek programját igénybe vevők számára. A megváltozott jogi szabályozás már kezeli ezt a helyzetet, nem szükséges őket az önkormányzat állományába áttenni. Fel kell készülni a többlet finanszírozási igény teljesítésére. Végkielégítés illeti meg azokat a közalkalmazottakat, akik az új munkaszerződést nem írják alá. Kórházunk erre 49 millió forintot fordított. A szabadságok felhasználására időben tervet kell készíteni, hiszen ebben az esetben nincs jogfolytonosság, az új munkáltató a dolgozó korábbi, ki nem vett szabadságát nem ismeri el. A december 31-i jogviszony megszüntetés miatt eddig az időpontig minden mozgó bért, költségtérítést el kell IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS 13 MENEDZSMENT • • • KÓRHÁZMENEDZSMENT számolni és ki kell fizetni, ami a kórház számára előre hozott kiadást jelentett. A cafetéria rendszer kialakítása hatalmas adminisztrációs és szervező munkát igényel, hiszen egy eddig nem ismert, új elemről van szó. Az új bankszámlaszerződés, a társasági-üzemgazdasági könyvvitel, a számviteli politika változása, az új beszámoló rendszer, az adózási feltételek módosulása szükségessé tehetik a korábban használt szoftverek cseréjét, a vezetői információs rendszer módosítását. A kórházak gazdasági társasággá alakításának eddig megismert gyakorlata szerint jelentős eltérések vannak a választott társasági formában (Kft, Rt), valamint a feladat ellátásához szükséges vagyon, eszközök biztosításának módjában. A választható lehetőségek részletes elemzése feltétlenül elvégzendő lépés. Ennek alapján a ceglédi megoldás egy vagyonhasználati szerződés keretében fogalmazódott meg. Az ingatlanok, tárgyi eszközök önkormányzati tulajdonban maradnak, a Kft. térítésmentes használatba kapja azokat. Így nincs vagyonértékelési probléma, nincs az amortizációból adódó vagyonvesztés, illetve tőkeprobléma. Nem történik apportálás és nem kell számolni annak pénzügyi terheivel sem. Igaz, hogy a tényleges működtetés során elválik egymástól a Kft. által megszerzett és a továbbra is önkormányzati tulajdonú eszközállomány. Ennek következményei a vagyonhasználati szerződés megszűnése esetén okozhatnak problémát. AZ ELVÁRÁSOK Történetünk, a kórház holnapja szempontjából a legfontosabb kérdése természetesen az, hogy milyen előnyökkel jár majd ez a hatalmas munka, miben hoz pozitív változást az új működési forma. Menet közben ismétlődően megfogalmazódtak ezek a kérdések: megfogalmazták a dolgozók és nem kerülhette el a menedzsment sem. • • • 14 A Munka Törvénykönyve előírásainak megfelelő foglalkoztatás növeli a munkáltató döntési szabadságát. Rugalmasabb létszámgazdálkodást tesz lehetővé, az alkalmazási formák szélesebb tárházát nyújtja. Közvetlenebb kapcsolat teremthető a munkavégzés, a teljesítmény és annak javadalmazása között. Lehetővé válik a közvetlen hitelfelvétel. A szállítói tartozások banki hitellel történő kiváltása korrekt partneri viszonyt, a kórház számára jobb tárgyalási pozíciókat tesz lehetővé. Az üzemgazdasági könyvelés, a társaságok esetében kötelező beszámolási rendszer jobban megfelel a telje- IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS • • • • sítmény finanszírozás szempontjainak. Nincs szükség párhuzamos – pénzforgalmi és üzemgazdasági – nyilvántartásra a szervezeti egységek valós teljesítményének, gazdálkodási eredményének a megállapításához. Növelhető a dolgozói és vezetői felelősség, döntési szabadság, sokkal inkább egyértelműen definiálható a vezetői érdekeltség. Pozitív változást várunk a tulajdonos és a Kft. viszonyában, hiszen a feladatellátást és a vagyon működtetését szerződéses kapcsolat szabályozza. Az önkormányzat felelőssége a tőkepótlás, a fejlesztési források biztosítása és a menedzsment érdekeltség feltételrendszerének a kialakítása. Ez a munka nem fejeződött be. Határozott meggyőződésünk, hogy az érdekeltségi viszonyok szempontjainak meghatározása nélkül – mind a kórházon belül, mind pedig a kórház és az önkormányzat között – a működés hatékonysága, sikeressége csorbát szenved. A társasági forma esetében sem változnak a közbeszerzésekre vonatkozó szabályok és az ÁFA visszaigénylésének rendje. Előre lehet és kell számolni az átalakítás költségeivel, ami elsősorban a nagyobb számú közalkalmazotti jogviszony megszűnése esetén lehet jelentős. A társasági működési forma előkészítése, kialakítása számos új feladatot ró az apparátusra, ami elvonhatja a figyelmet a megszokott és kötelezően ellátandó ügyektől. Bizonytalanságot okozhat a pályázati rendszerekhez történő kapcsolódás. Ma nincs arra garancia, hogy az egészségügy fejlesztésére szolgáló forrásokhoz gazdasági társaságok azonos feltételekkel juthatnak majd hozzá, mint a költségvetési intézmények. Az pedig komoly aggodalmat kelthet, hogy a kormányzat szektorsemlegességet, a társasági formában történő működés támogatását hirdető kommunikációjával szemben hátrányos megkülönböztetést érvényesít, ahogyan ez a 2008. évi béremelés finanszírozásában egyértelműen bebizonyosodott. A kórház működtetésének átalakítását annak gyakorlati megvalósítása, a kitűzött célok teljesítése tekintetében sikeresnek ítéljük. Az előzetesen megfogalmazott feladatok és a menet közben felmerült nehézségek megoldást nyertek. A napi problémák természetesen ma is alapvetően azonosak azokkal, amelyeket egy költségvetési intézménynek is kezelni kell, hiszen a külső környezet nem változott. Mégis nagyobbnak látjuk a mozgásterünket, és bízunk az egészségpolitika lassan alakuló, támogató hozzáállásában. Célunk az, hogy a működtetés következő egy-két éves terminusa tegye egyértelművé a mai várakozásokat, ami a menedzsment ösztönzésének megvalósítását – mint alapvetően szükséges feltételt – is meg fogja hozni. MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT A SZERZÔK BEMUTATÁSA Bobál István 1983-ban végzett a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen. 1990-től dolgozik gazdasági igazgatóként a ceglédi Toldy Ferenc Kórház-Rendelőintézetben. 2005-től az intézmény megszűnéséig főigazgatóként irányítja a kórházat. A Toldy Ferenc Kft-ben cégvezetőként tevékenykedik. Pénzügyi szakközgazdász, egészségügyi menedzser majd jogi szakokleveles közgazdász képesítést szerez. Dr. Pusztai Dezső 1989-ben a Semmelweis Egyetem ÁOK-n diplomázott, majd 1994-ben szemész szakorvosi, 1995-ben pedig kontaktológusi képesítést szerzett. 2006-ban a SE Egészségügyi Menedzserképző Központban egészségügyi szakmenedzserként vég- zett. 1996. szeptember 1-től a Sanamed Kht. ügyvezető igazgatója volt. 2003. április 1-től a Toldy Ferenc KórházRendelőintézet Járóbetegellátási igazgató helyetteseként, majd 2007. április 1-től orvosigazgatóként dolgozott. 2008. január 1-től a Toldy Ferenc Kórház-Rendelőintézet Egyszemélyes Nonprofit Közhasznú Korlátolt Felelősségű Társaság főigazgatója. Kisteleki Gábor1990-ben végzett a Budapesti Műszaki Egyetem, Gépészmérnöki kar – Termelési rendszer szakán. Ezt követően 1996-ban a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen közgazdasági szakokleveles mérnök lett. 2001-ben a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen MBA képesítést szerzett. 1990-1992 között a Coopsystem Tanácsadó Kft-nél tanácsadóként, projekt- vezetőként dolgozott, majd 1992-1996-ig az Anders Kft. tanácsadója, üzletágvezetője. 1996-tól jelenleg is az ILEX Vezetési Tanácsadó Kft-nél tanácsadó. Szakmai tevékenysége: az egészségügyi intézmények területén komplex átvilágítások készítése, gazdálkodást javító programok kidolgozása, kontrolling rendszerek kialakítása és működésének támogatása, új, változó profilok működésének tervezése, fejlesztések, átalakítások előkészítése, érdekeltségi rendszerek kialakítása, intézményi stratégia készítés, intézményi és tulajdonosi vezetői információs rendszerek fejlesztése. Folytatás a 10. oldalról. A versenyképességi pólusok közül kiemelt jelentőséggel bír a Medicen, amely 2010-re Európa vezető innovációs pólusa kíván lenni a legkülönbözőbb terápiás területeken. A Medicen elnöke, Jean-Claude Muller nemrégiben hazánkban járt és több kormányzati képviselővel is találkozott, többek között Bajnai Gordonnal, a napokban kinevezett Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági miniszterrel is, és felajánlotta hogy a Medicen tapasztalataival segíteni fogja a Debrecenben alakuló versenyképességi pólus elindítását. A kormányzat és az ipar erős összefogását jól példázza, hogy Jean-Claude Muller egyben Európa vezető gyógyszergyárának, a sanofi-aventis (hazánkban: sanofi-aventis/Chinoin) csoportnak a kutatásokért felelős alelnöke is. Ez a partnerség jelenti egyben a francia pólusok sikerének egyik zálogát is, és biztosítja az európai országok tudományos együttműködését a versenyképességi pólusok keretein belül. A Debreceni Egyetem, Magyarország egyik legnagyobb kutató egyeteme, különösen az orvos-biológiai kutatások és az innováció terén jeleskedik. Jelenleg egy élettudományok területére fókuszáló versenyképességi pólus, a Pharmapolis kialakításán dolgozik a debreceni régióban. A beruházás EU támogatás, kormányzati és magántőke segítségével valósul meg ipari és közszférában tevékenykedő partnerek bevonásával. Amikor márciusban az egyetem rektora, Fésüs László Jean-Claude Muller előadásában megismerkedett a Medicen elismerésre méltó tevékenységével, nyilvánvalóvá vált, hogy a közös tevékenység és a Medicen-típusú pólus magyarországi létrehozása számos előnnyel bír. A rektor a következőket fogalmazta meg: „Eltökélt szándékunk kiaknázni a Medicen által felhalmozott tudást és tapasztalatot a versenyképességi pólusunk kialakításában valamint e kiváló modell használatának magyarországi elterjesztésében.” IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS 15
