Intézmények:IFUA Horváth & Partners Kft., IME szerkesztőség
Évfolyam: I. évfolyam
Lapszám:2002. / 1
Hónap:június
Oldal:7-10
Terjedelem:4
Rovat:EGÉSZSÉGPOLITIKA
Alrovat:EGÉSZSÉGPOLITIKA
Absztrakt:
A Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központ és az IFUA Horváth & Partner 2002 elején az Egészségügyi Minisztériumtól megbízást kapott egy országos intézet közhasznú társasággá való átalakulási tervének elkészítésére. E megbízás keretében összefoglaltuk egy költségvetési intézmény közhasznú társasággá formálódásának főbb ismérveit. Az alábbiakban ezzel kapcsolatos megállapításainkat adjuk röviden közre.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA A közhasznú társasággá alakulás folyamata egy országos intézetnél szerzett tapasztalatok alapján Dr. Sinkó Eszter, SOTE EMK – Tanács Zoltán, IFUA Horváth & Partner A Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központ és az IFUA Horváth & Partner 2002 elején az Egészségügyi Minisztériumtól megbízást kapott egy országos intézet közhasznú társasággá való átalakulási tervének elkészítésére. E megbízás keretében összefoglaltuk egy költségvetési intézmény közhasznú társasággá formálódásának főbb ismérveit. Az alábbiakban ezzel kapcsolatos megállapításainkat adjuk röviden közre. BEVEZETÉS Az Országgyűlés által 2001. december 18-án elfogadott „Az egészségügyi közszolgáltatások nyújtásáról, valamint az orvosi tevékenység végzésének formáiról” szóló törvény és a 2002 márciusában elfogadott, végrehajtást segítő rendeletek sorsfordító jelentőséggel bírhatnak az egészségügy reformjában és más, sikeres szektorokhoz történő felzárkóztatásban. A törvény opcionális, vagyis alapvetően nem az egészségügyi intézmények kötelező átalakításáról szól. Mindössze kereteket biztosít azon intézmények számára, amelyek a kötött költségvetési gazdálkodás helyett egy szabadabb, a piaci szemlélethez közelebb álló, eredményorientált gazdálkodási formában kívánnak működni. Ez a megoldás feloldja az önkormányzatok és minisztériumok tulajdonában álló, költségvetési intézményként gazdálkodó, de a teljesítményük alapján finanszírozott egészségügyi szolgáltatok gazdálkodásában tapasztalható ellentmondásokat, és létrehozza az eredményorientált közhasznú társasági formát. A törvényalkotók elképzelései szerint a valódi tulajdonos megjelenése és döntési pozíciója megköveteli a szakmailag megfelelő felelősséggel bíró menedzsment alkalmazását. Az új gazdálkodási forma megteremti a lehetőséget tőke bevonására. A területi ellátási kötelezettség megtartása és az egészségügyi célvagyon megfogalmazása biztosítékot nyújt a folyamatos szolgáltatás fenntartására. A közhasznú társasági forma eredményszemlélete kikényszeríti a költségérzékenységet és az érdekeltségi rendszer megteremtését. Az önálló felelősséggel rendelkező intézmények versenye vagy az önálló intézmények stratégiai szövetkezése ma még csak becsülhető lehetőségeket rejt az ellátás minőségében és az ellátórendszer fejlesztésében. Fontos kiemelni, hogy a kht. formában történő működés jogi értelemben nem „átalakulás”: a korábbi költségvetési szervet az alapítónak meg kell szüntetnie, s létre kell hoznia egy új szervezetet. Mindezen törvény adta keretek között azonban számos részletkérdés vár még tisztázásra, és a választott megoldások alapvetően befolyásolják az átalakuló ellátórendszer végleges képét. A törvény pontos végrehajtását szabályozó, részletes végrehajtási rendeletek elkészültek a törvényben megjelölt határidőre, tovább tisztítva a törvényben közreadott képet. A rendeletek megléte sokat segít az átalakulást tervező intézményeknek, az azonban várható, hogy további utasítások, szabályok válnak szükségessé a napi gyakorlatba való átültetés során részben a felszínre törő anomáliák, sajátosan értelmezett átalakulások, részben a ma még nem szabályozott területek hiányosságainak lefedése miatt. Az alábbi táblázatban összefoglaljuk a törvény főbb céljait és a hozzájuk rendelt főbb eszközöket. A jogalkotók célkitűzése Átláthatóság Vagyonvédelem Feladat-ellátási szerződés Alvállalkozás Összeférhetetlenség megakadályozása A törvényben szereplő szabályozás Nyílt pályáztatási rendszer. Egészségügyi célvagyon intézményének létrehozása. A szerződés kötelező elemeinek előírása. Csak teljes szakfeladatra köthető, tulajdonosi döntés alapján. Emellett fontos kitétel, hogy először az intézményben dolgozók számára kell felajánlani a lehetőséget alvállalkozás nyújtására. Meghatározott beszállítók kizárva az alvállalkozói körből (gyógyszer, gyógyászati segédeszköz), s velük feladatellátási és –átvállalási szerződés sem köthető. 1. táblázat. A reguláció várható hatásait a következőképp lehet összefoglalni: • „vadprivatizáció” megakadályozása; • a forrásbővítés lehetőségének megteremtése – nem csak magán, hanem központi költségvetési forrásból; • fokozott vagyonvédelem az ingatlanok tekintetében; • szakmailag megalapozottabb fejlesztések elindítása; • szembesülés az amortizáció költségkihatásával; • egyes területeken szállító-ellátó összefonódás kizárása. IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 7 MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA AZ ALKALMAZOTT VIZSGÁLATI MÓDSZER A Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központ és az IFUA Horváth & Partner az Egészségügyi Minisztériumtól kapott megbízás keretében, a fent részletezett törvény adta keretek között látott neki egy országos intézet helyzete felmérésének, mérlegelte az „átalakulás” előnyeit, hátrányait. A munka elvégzésének fázisai az alábbiakban testesültek meg: • • • • • • • Előkészítés Helyzetelemzés Dokumentumelemzés Kérdőíves felmérés Interjúzás Benchmarking Szakértői workshopok A projekt feladatait, azok ütemezését, a projektszervezetet, valamint a projekt irányítását és működését a Projekt SZMSZ részletesen szabályozta. Az előkészítő szakasz célja a Projekt SZMSZ összeállításán túl az volt, hogy a projektbe bevonjuk az országos intézet munkatársait, megismertessük őket az átalakulás feltételrendszerével és megteremtsük a projekt iránti elkötelezettségüket, megindítsuk a közös gondolkodást. A helyzetelemzést négy szakmai team végezte el, amelyek a következők voltak: • • • • ELEMZÉSEINK EREDMÉNYE Az átalakulás érdekeltjei A jelenlegi költségvetési intézmény megszüntetése és egy költségvetési szerv kht. formában történő esetleges továbbműködtetése olyan nagy jelentőségű, összetett változást jelent az intézmény számára, hogy igen sok „stakeholdere”, érintettje van a folyamatnak. Ahhoz, hogy az átalakulás sikeres lehessen, meg kell ismerni ezeket az érintetteket, s fel kell tárni az ő érdekeiket, motivációjukat, az átalakulás során általuk érzékelt előnyöket és hátrányokat. Az átalakulás során leginkább érintett szereplőket, a „stakeholdereket” az alábbi ábra szemlélteti. orvosszakmai team; szervezeti, irányítási és működési team; vagyonértékelési és jogi team; PR és marketing team. A helyzetelemzést végző teamek mindegyike készített kérdőíves felmérést. Ezek közül az orvosszakmai és szervezeti, irányítási és működési team felmérése igen széleskörű volt, míg a vagyonértékelési és jogi team, valamint a PR és marketing team kérdőívét egy szűk szakértői csapat töltötte ki. A helyzetfelmérést végző teamek interjúkat készítettek az országos intézet vezető beosztású munkatársaival. A beszélgetések 1-1,5 óra hosszúak voltak. Az orvosszakmai team és a szervezeti, irányítási és működési team viszonylag széles körű interjúzást végzett, míg a vagyonértékelési és jogi team, valamint a PR és marketing team az intézet munkatársainak egy szűkebb csoportját kérdezte meg. A szervezeti, irányítási és működési team az interjúzást egy önálló interjúvázlat mentén végezte el, míg a többi team a kérdőíves felmérés során kapott információkat egészítette ki a személyes beszélgetések során. A teamek a kapott eredmények jobb értelmezhetősége érdekében széles körű információgyűjtést végeztek, illetve felhasználták a korábbi szakértői munkák során összegyűjtött tapasztalataikat. Ennek alapján lehetett ún. „benchmarkingot”, vagyis összehasonlító elemzéseket végezni. 8 A szervezeti és működési kérdésekben az IFUA széleskörű egyéb iparágakban és a közigazgatásban szerzett tapasztalatai jelentették az összehasonlítás alapját. IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 1. ábra. Az átalakulás legfontosabb érintettjei Az átalakulás kulcsszereplői: a tulajdonos, a menedzsment és a munkatársak közül bármelyik szereplő képes arra, hogy meghiúsítsa, vagy nagyon megnehezítse az átalakulást, ha az számára várhatóan hátrányos lenne. Ezért e három szereplő között elengedhetetlen a konszenzus az átalakulás kérdését illetően. Az ÁNTSZ és az OEP az átalakulásban érintett, de lényegében „semlegesnek” tekinthető szereplők. S végül nem szabad elfeledkeznünk a betegekről, akiknek az érdekében az egész átalakulás az egészségpolitikusok szándéka szerint történik. Az átalakulási folyamat A következő ábra az a folyamatot mutatja be nagy vonalakban, amelynek során a költségvetési intézmény kht. formájában folytathatja működését. MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA 2. ábra. Az átalakulás folyamata A bal oldali oszlopban az átalakulási folyamat legfontosabb lépései láthatók, középen pedig az adott lépésben leginkább érintett szereplők találhatók meg. A jobb oldalon az adott lépéshez kapcsolódó fontosabb megjegyzések találhatók. lő számára kedvezőek, s lehetővé teszik a konszenzus kialakítását az átalakulást illetően. Az elvi döntés lépésénél számos komoly, gazdasági vonatkozású kérdést is át kell tekinteni. Ezek közül a legfontosabbak, melyek komoly kihatással lehetnek az átalakulás megvalósíthatóságára az intézmények adósságainak nagysága és a végkielégítés várható nagysága. Amennyiben megszületett az elvi döntés a kht.-vá alakulásról, be kell nyújtani az ÁNTSZ-hez a működési engedélyre vonatkozó kérelmet és az OEP-hez a szerződéskötésre vonatkozó igényt. A jelenlegi szabályozás nem gördít semmilyen komoly akadályt az átalakulni kívánó intézmények elé. Az ÁNTSZ automatikusan megadja a jelenleg (ideiglenes) működési engedéllyel rendelkező intézmények számára az újabb (ideiglenes) működési engedélyt. Ezzel az egészségpolitikusok komoly „lehetőséget mulasztottak el”, hiszen a kht.-vá alakulás jó alkalom lett volna arra, hogy az egészségügyi intézmények végre kényszerítve legyenek a minimumfeltételek teljesítésére. A kht. formát választó intézmények vezetőiben ugyanakkor jogosan merül fel a kérdés, hogy az ÁNTSZ velük szemben is olyan „elnéző” lesz-e a jövőben is, mint korábban, költségvetési intézményként. Ha nem, s az intézményeknek továbbra is olyan nehézséget fog okozni a minimumfeltételeket teljesítése, mint eddig, a számos „időzített bombát” hozhat működésbe a határidők lejártakor. Az OEP szerződés megkötése a jelenlegivel azonos tevékenységi körre szintén automatikusnak tekinthető. Végkielégítéssel az átalakulás során feltétlenül számolni kell. Az átalakulás többi kérdése olyan tényező, melyeket sokféle módon lehet szabályozni, s minden bizonnyal meg lehet találni azokat a megoldásokat, melyek minden szerep- A költségvetési intézmény megszüntetése ezek után már egyszerű adminisztratív lépés. A tulajdonosnak „mindössze” azt kell bizonyítania, hogy a kht. hatékonyabban lesz képes ellátni a feladatát, mint a korábbi költségvetési intéz- Az átalakulás folyamatával kapcsolatos legfontosabb megállapítás az, hogy amennyiben sikerül konszenzust teremteni a tulajdonos, a menedzsment és a dolgozók (többsége) között, az átalakulás ettől kezdve pusztán technikai kérdés, s lényegében akadálytalanul megvalósítható. Konszenzust pedig akkor lehet kialakítani, ha a kht. megalakítása előtt sikerül megállapodni a jövőbeli működés legfontosabb tartalmi elemeiben, amelyeket az 5. lépésnél megkötendő szerződések formalizálnak. Bizonyos értelemben tehát „előre kell gondolkodni”, ezt jelzi az ábrán látható szaggatott nyíl. IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 9 MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA mény. Ez egy olyan feltételezés, amit természetesen be lehet bizonyítani, hiszen a jogalkotók alapgondolata is az volt, hogy a kht. olyan működési kereteket biztosít az egészségügyi intézmények számára, amelyek lehetővé teszik a hatékonyabb működést. A folyamat utolsó lépése kritikus jelentőségű. Az elvi megegyezés során létrejött megállapodásokat konkrét formába kell önteni, s meg kell fogalmazni a kht. létesítő okiratát, s azokat a további szerződéseket, melyek alapján az intézmény a továbbiakban működni fog. ÖSSZEGZÉS Az új intézményi törvény valamint a hozzá kapcsolódó rendeletek segíthetik a kórházak átalakulását, lehetővé téve mind a tulajdonos, mind pedig a menedzsment számára azon változások végig vitelét, amelyet eddig a várható belső szervezeti ellenállás miatt nem tettek meg. Modernebb, jó értelemben vett új szellemiségű egészségügyi intézmények jelenhetnek meg e törvény eredményeképpen Magyarországon, amelyek rugalmasabban tudnak reagálni a külvilág okozta kihívásokra, mint a jelenlegi költségvetési intézmények. Látni kell azonban, hogy azok a feltételek, amelyek ma adottak az átalakuláshoz, még nem elég vonzóak, kívánatosak az intézmények számára a változtatások elindításához, ráadásul az amortizációs költségek fedezetének hiánya finanszírozási rendszerünkben éppen azokat az előnyöket eliminálhatja, amelyek miatt az egész rendelkezés csomagot kitalálták: a piacorientált viselkedés elterjedését. A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Sinkó Eszter, közgazdász, egészségpolitikus Az egészségügy központi irányításában makrogazdasági tervezéssel foglalkozott, majd az egészségügyi reform első hullámakor az akkori Szociális és Egészségügyi Minisztérium Reformtitkárságának munkatársaként az egészségügyi intézményrendszer irányításának, finanszírozásának átalakítása volt a szakterülete. Az Egészségbiztosítási Önkormányzat választott tagja volt az önkormányzat működésének teljes időtartama alatt. Egyik vezetőjeként dolgozott a Sedgwick Noble Lowndes multinacionális cég Magyarországon működő képviseletének, amely az egészségügy és nyugdíj területén kormányzati tanácsadással foglalkozott. Jelenleg a Semmelweis Orvostudományi Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központjának egyik vezető oktatója, kutatója. Fő érdeklődési területe az egészségügy működésének egészségpolitikai értékelése. Tanács Zoltán A Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen végzett, Vezetés-szervezés és Marketingkommunikáció szakirányon. 1999-től az IFUA Horváth & Partner Kft. munkatársa, 2001-től vezető tanácsadó, a Közszolgálati szektor (Public Sector) kompetencia központ vezetője. Projektvezetőként az alábbi területeken szerzett széleskörű hazai és nemzetközi tapasztalatokat: stratégiaalkotás, szervezetalakítás, kontrolling rendszer kialakítása, megvalósíthatósági tanulmány elkészítése, tevékenységek kiszervezése (outsourcing). 2000 óta több egészségügy projekt résztvevője, vezetője (SOTE kontrolling koncepció, GOKI megvalósíthatósági tanulmány a kht. formában történő működtetésről), az „Egészségügyi Controlling Akadémia” rendszeres oktatója. 10 IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
