IME - AZ EGÉSZSÉGÜGYI VEZETŐK SZAKLAPJA

Tudományos folyóirat

   +36-30/459-9353       ime@nullimeonline.hu

   +36-30/459-9353

   ime@nullimeonline.hu

Szakmai fejlesztési programok: a tét a vállalati működés leképezése

  • Cikk címe: Szakmai fejlesztési programok: a tét a vállalati működés leképezése
  • Szerzők:
  • Intézmények:
  • Évfolyam: I. évfolyam
  • Lapszám: 2002. / 2
  • Hónap: szeptember
  • Oldal: 8-12
  • Terjedelem: 5
  • Rovat: EGÉSZSÉGPOLITIKA
  • Alrovat: EGÉSZSÉGPOLITIKA

Absztrakt:

Az egészségügyi közszolgáltatást végző intézmények számára nagy kihívást jelent a szakmai fejlesztési programok kialakításának szükségessége. E programok legfontosabb tétje: sikerül-e az üzleti élet szereplőinek működéséhez közelíteni ebben a szegmensben az ellátók tevékenységét. Ez az összefoglaló cikk előbb a rendelet jelentőségével foglalkozik, majd a kidolgozás során figyelembe veendő főbb szempontokat tárgyalja. Segítséget kíván nyújtani a belső erőforrások mobilizálásához, és ahhoz, miképpen válhat e program hosszútávon hasznossá az ellátó intézmények számára.

Cikk letöltése




Vissza az előző oldalra

[1] Cremadez, Michel:Le management stratégique hospitalier Ed. Masson,1997.
[2] Mintzberg,Henry:Managing Government, Governing Management Harvard Business Review, 1996 May-June.
[3] Mintzberg, Henry:Power in and around organisations, Prentice Hall, 1983.

MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA Szakmai fejlesztési programok: a tét a vállalati működés leképezése Dr. Pásztélyi Zsolt, Gottsegen György Országos Kardiológiai Intézet Az egészségügyi közszolgáltatást végző intézmények számára nagy kihívást jelent a szakmai fejlesztési programok kialakításának szükségessége. E programok legfontosabb tétje: sikerül-e az üzleti élet szereplőinek működéséhez közelíteni ebben a szegmensben az ellátók tevékenységét. Ez az összefoglaló cikk előbb a rendelet jelentőségével foglalkozik, majd a kidolgozás során figyelembe veendő főbb szempontokat tárgyalja. Segítséget kíván nyújtani a belső erőforrások mobilizálásához, és ahhoz, miképpen válhat e program hosszútávon hasznossá az ellátó intézmények számára. információs aszimmetria. Fontos lesz tehát, hogy a kórházi döntéshozók kiemelkedjenek mindennapi problémáik köréből, és távlati, stratégiai gondolkodásmódot vegyenek fel. Az osztályvezető főorvosnak is ki kell majd emelkednie személyes szakmai ambíciói köréből és a kidolgozás során a szervezeti célokra koncentrálnia. Ez nyilván számos ellentmondást fog majd a felszínre hozni. Ezen a ponton érdemes megvizsgálni, hogy mennyiben beszélhetünk valóban versenyhelyzetről az egyes ellátók között, hiszen alapvetően ez szabja meg, hogy milyen mértékben van a piacnak kitéve. Itt főképpen területileg van eltérés: más a helyzet a kórházakkal teletűzdelt Budapesten és a területén monopolhelyzetben lévő vidéki városi kórház esetén. BEVEZETÉS Az egészségügyi miniszter 12/2002, (III.28.) EüM rendelete előírja az egészségügyi közintézmények szakmai fejlesztési programja kialakításának szakmai szabályait. A rendelet az egészségügyi közszolgáltatások nyújtásáról, valamint az orvosi tevékenység végzésének formáiról szóló 2001. évi CVII. törvény („kórháztörvény”) végrehajtási rendeleteinek egyike. Felületes szemlélőben egy további „bürokrata” megnyilvánulásként is elkönyvelhető: ismét tervezni kell, az egészségügy nehéz helyzetében megint papírmunka válik szükségessé. Már megint le kell írni, mit szeretnénk csinálni … Szinte lemondóan sóhajt ilyenkor az ember… Ha azonban a kontroller, az egészségügyi menedzser szemével közelebbről megnézzük a rendeletet, és az a mögött megbújó törvényalkotói szándékot, rögtön észrevehetővé válik: e rendelet nem tesz mást, minthogy megpróbálja szakmai szabályokkal kieszközölni azt, ami a versenyszférában bármely (sikeres) vállalkozás számára imperatívusz: az igények, szükségletek felmérése után hosszú távú, stratégiai terv készítését. Arról van tehát szó, hogy amit a vállalkozások számára a piaci erők, a piac törvényei tesznek kötelezővé, azt az egészségügyi intézmények számára a (várható) piac leképezésével felülről jövő szabályozással próbál a törvényalkotó kikényszeríteni. Azt, hogy miért beszélünk egy jóval bonyolultabb piacról, az egészségügyi közgazdaságtan alapelveit ismerő számára egyértelmű: a nagyszámú, a piac működésének kudarcára vezető tényező jelenléte miatt. E piaci kudarcok között egyebek között kiemelhető az erkölcsi kockázat, a kínálat keltette kereslet, a piacra lépési korlátok és főképpen az 8 IME I. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2002. SZEPTEMBER Tehát e rendelet a felülről jövő szabályozás erejével szeretné erősíteni a „piacszerű” működést, azaz a sokak által megfogalmazott szabályozott piac kialakulásához ad támogatást. Jelen összefoglaló célja, hogy az intézeti kontrollingért és stratégiáért felelős egészségügyi menedzser szemével megvizsgálja a rendelet kialakításának céljait, a rendeletben meglévő pozitív, előrehajtó erőket, a piackonform működés felé konvergáló tényezőket, és a program kialakításának lehetséges lépéseit a rendelet ismeretében. Célom továbbá kiemelni, miképpen viheti előre az egészségügyi ellátó rendszert a rendelet alkalmazása, mind az ellátásért felelős, mind a szolgáltató számára. Ezért a rendelet rövid bemutatása és a piaci üzleti és stratégiai tervvel való párhuzamok kiemelése után sorra veszem a várható előnyöket, a kidolgozás során alkalmazandó menedzseri technikákat. Ezt követően kiemelek néhány kiegészítő szempontot, amely a rendelet pontjain túl egy megfelelő stratégiai program kialakításához szükséges lehet. Nem utolsó sorban szeretnék kitérni a rendelet alapján kialakított szakmai fejlesztési programnak a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) rendszerekkel való kapcsolatára. A CÉLOK Mint az a bevezetőben már hangsúlyt kapott, e rendeletet lehetne egyszerűen egy bürokrata megnyilvánulásként is szemlélni, azonban a háttérben nagyon is jól azonosítható egészségpolitikai célok bújnak meg. Egyrészt az intézmény külső környezete felől: MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA • • • • • zak számára ez az egyes szakmák, betegségcsoportok jövedelmezőségének, jövőbeli piaci helyzetének a vizsgálatát jelenti. Természetesen ezen a ponton etikai oldalról felmerül a kérdés: szabad-e egy területi ellátási kötelezettséggel rendelkező ellátónak jövedelmezőségi (amely döntően azért a finanszírozási arányoktól függ) kritériumok szerint előnyben részesíteni bizonyos betegcsoportokat, ellátási formákat, hiszen hosszútávon ez a technikai hatékonyság esetleges sérülésén túl az ellátórendszer hatékonyságát mérő két fontos mutatónak, a hozzáférhetőségnek (accessibility) és a méltányosságnak (equity) a sérüléséhez is vezethet. Nem tartom feladatomnak e nehéz kérdést e cikk keretei között megválaszolni, azonban a proaktív gondolkodás szellemében inkább a finanszírozáson történő változtatást, vagy kiegészítő források keresését tartom fontosnak, mintsem hogy sérüljön a hozzáférhetőség. A költségrobbanás féken tartása – tervezhető, a szükségleteket leképező fejlesztések megvalósítása, a piaci kudarcok kiküszöbölése. Közellátásért felelős (tulajdonos, fenntartó) elvárásainak való megfelelés. Az ellátók helyzetbe hozása – felhatalmazása – a szubszidiaritás elve alapján. A hosszú távú, ciklusokat átívelő fejlesztési tervek kialakítása. A minőségfejlesztés szükségessége. Az intézmény belső működése szempontjából fontos tétje a szakmai fejlesztési programnak: • Átláthatóság megteremtése, mind a forrásallokáció, mind az intézményi célok oldaláról. • A szervezeti célokhoz való csatlakozás lehetőségét teremti meg – ezzel erősíti a vezetés participatív jellegét. • Megteremti az alapját a belső szerződések, érdekeltségi, gazdálkodói-endofinanszírozási rendszerek kialakításának. • Fontos szempontnak tartom, hogy a fejlesztési program szakmai és gazdasági hatásait vizsgálni kell, amely megteremti az alapját annak a követelménynek, hogy legyen vége az improvizálásnak. A szakmai-fejlesztési terv jogszabályilag rögzített dokumentum, (akár a minisztérium által is) elővehető, megvalósulása – amint az követelményként is megjelenik – mutatószámokkal, működési indikátorokkal értékelendő. A szakmai fejlesztési program megléte várhatóan gátat szab a „spontán” és a szakmai prioritásoktól elrugaszkodó beruházásoknak, amelynek sokszor tanúi vagyunk a forrásokért folytatott harcban. Ebből a szempontból az is fontos, hogy a szakmai fejlesztési terv a kontrolleri működés alapját képező terv-tény összehasonlításoknak a terv részét valósítja meg, azaz a hasonlítás alapját teremti meg. E szempontból a szakmai fejlesztési terv védi is a menedzsmentet, mert a szakma felől jelentkező „nyomással” szemben jelent védelmet a mindennapi munkában. • Jelentős előrelépést hordozhat magában, hogy a programalkotóknak ki kell térniük az alternatív fejlesztési lehetőségek tárgyalására is. Itt pedig fontos szerepet kaphatnak az egy régióban elhelyezkedő, esetleg komplementer ellátási profilt, technikai hátteret kialakító kórházak. Ez reményem szerint elősegítheti a kórházak közötti szorosabb együttműködést, a méretgazdaságosságot kihasználó racionalizálási törekvéseket. A felülről jövő kezdeményezéseket (például az 1996-os kapacitástörvény) hamar elmossa a lokális hangulatkeltés és érdeksérülés talaján kialakuló ellenállás, vagy csak félmegoldásokhoz vezet (mindenhol bezárnak „vattaágyakat”). Az egészségügy ugyanis nagymértékben terhelt a kínálat keltette kereslet (supplier induced demand) problémájával, ennek megjelenési formája a „minden működő ágyra sikerül keresletet kelteni” jelenség. Ha a racionalizálást alul- A RENDELET BEMUTATÁSA – A PÁRHUZAMOK A szakmai fejlesztési program tartalmi elemei között az alábbiakat találhatjuk meg: • A közintézmény helye és szerepe: ez az üzleti szférában vállalatok piaci pozicionálásának felel meg: alapvetően fontos, hogy a szervezet célokat, elérendő (vásárlói) réteget célozzon meg, mert ehhez igazodva képes csak hatékonyan kivitelezni üzleti tervét és annak alapján taktikai lépéseit. Talán az üzleti szférához képest annyiban más a piaci pozícionálás, hogy az egészségügy jellemzően „háromszögű” viszonyrendszerét (a beteg, a szolgáltató és a finanszírozó) leképezve hangsúlyos szerephez jut a közszolgáltatásokról gondoskodó szervnek való megfelelőség. Nagyon fontos, hogy csak a piaci pozíció megállapítása alapján lehet a fejlesztési irányokat kialakítani. A sokszor fölösleges infrastrukturális beruházásokat eszközlő, a valós szükségleteket – és itt készakarva nem az igényeket helyeztem a szövegbe – fel nem ismerő kórházi működés ismeretében ez igen jelentős szempont. A versenyanalízis lehetővé teszi, hogy tisztán láthatóvá váljanak azok az erősségek és gyengeségek, amelyek az egészségügyi ellátó jelen helyzetét jellemzik, illetve azok a lehetőségek, fenyegető tényezők, amelyek a jövőbeli mozgásteret megszabják. Ebből a szempontból az intézmény számára nem megkerülhető az üzleti szférában jól ismert, és az ezeket a tényezőket összesítő SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threatenings) analízis (a rendelet tervezetében még benne volt, de a végleges formába már nem került bele). Ha piaci analízisről beszélünk, egyértelműen szükséges a szegmens – vagy más néven portfolió – analízis elvégzése is: a kórhá- IME I. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2002. SZEPTEMBER 9 MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA ról, az intézmények szintjéről érkező motívumok hajtják, akkor javul a program megvalósíthatósága. [1]. • Számos kórházban indult már el a kontrolling egység, amely az alapját képezheti az elvárt, ellenőrzési és értékelési rendszernek, amely a program megvalósulását hivatott követni. Feladatai azonban a korábbi általános gazdálkodási, az osztályos-betegcsoport szerinti fedezetfigyelésen túl mind jobban ki fognak terjedni a szakmai mutatók követésére is. Itt a párhuzam evidens a vállalati működéssel, hiszen a kontrolling éppen a vállalati szférából „tört be” a kórházi környezetbe. Talán azt lehet kiemelni, hogy tekintettel a szakmai jellegre, a kontrollingot működtető részéről még inkább szükséges lesz a más iparágban sem mellőzhető szakmai hozzáértés, főleg epidemiológiai-teljesítménymérési oldalról. VÁRHATÓ PROBLÉMÁK A PROGRAM KIDOLGOZÁSA SORÁN • • A program kialakítása során minden esetben gondot fog jelenteni a tervezéshez szükséges adatok hiánya. Sok adat nyerhető a Központi Statisztikai Hivatal kiadványaiból, a GYÓGYINFOK adataiból, de ezek torzításokat is tartalmazhatnak. Mindenesetre hosszú távon az „adatéhség” várhatóan visszahat az adatok gyűjtésére, az adatgyűjtés minőségére. Szükséges lenne a GYÓGYINFOK részéről az adatbázisainak megnyitására, az abban való keresésre, ha erre nincs lehetőség, akkor részükről egy ajánlatra, hogy mit képesek legyűjteni. Jellemző probléma lesz várhatóan, hogy nem állnak rendelkezésre regionális egészségtervek, amelyekhez viszonyulni lehetne. Ezeknek kellene tartalmazniuk és rögzíteniük konszenzusos módon a régióban megcélzandó kapacitásokat, racionalizálási lehetőségeket, amely a jelen helyzetben csak az expanzióban érdekelt szereplőknek jelenthetne alternatív hatékonyságjavítási lehetőséget. Szintén hiányzik a regionális egészségügy-kutatói hálózat, amely a területen méréseket végezne, adatokat gyűjtene a lakossági szükségletekről és a regionális egészségügyi tervezés információbázisát jelenthetné. A Medgyessy-kormány egészségügyi programjának tervezetében ugyan szerepel ezek kialakítása, de ezek az intézményi tervek kidolgozásának időpontjára még nem fognak rendelkezésre állni. A KIDOLGOZÁS MÓDSZERE A fejlesztési program kidolgozása – amint azt az előzőekben is sejteni lehet – meglehetősen nagy feladatot je- 10 IME I. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2002. SZEPTEMBER lent. Felvetődik a kérdés, hogy ki is végezze a fejlesztést – hiszen ezt a rendelet nem tárgyalja. Adatbányászatra, a jelen piaci helyzet felmérésére, költséghatékonysági számításokra lesz szükség, túl a szakmai program kidolgozásának a menedzsmentjén. Ezek, és a belső humán erőforrások mobilizálása (vagyis a szakma bevonása) a kidolgozás során bizonyára igényelnek majd külső szakértői segítséget. A szakmai jelleg miatt a menedzsmenten túl a legfontosabb éppen az orvoskollégák mobilizálása lesz. Annál is inkább, mert a program ismerete (ne a kórházigazgató fiókjában landoljon az elkészült anyag), későbbi elfogadottsága, végrehajtása mind attól függ, mennyiben vettek részt kidolgozásában az orvosok. Márpedig Mintzberg [2] nyomán tudjuk, hogy a kórház professzionális bürokrata szervezetnek minősül, amelynek egyik legfontosabb jellemzője, hogy ellentétben más szervezetekkel, a szervezet bázisán, a vevő (beteg) közeli szegmensében található a legmagasabban kvalifikált munkaerő – az orvos. Márpedig az orvosok hozzáállását sem a kormányzati reformok, sem a külső kontroll nem képes alapvetően megváltoztatni – hanem csak egy olyan belső fejlődés, amely a felvételi, a képzési, a szocializációs kritériumokon keresztül viszi előre a szakmát [3]. A szakmai fejlesztési projekt kidolgozása során 4 fő elemre szükséges koncentrálni: • • • • A gyógyító-megelőző feladatokra, a műszaki-infrastrukturális fejlesztésekre – logisztikai, informatikai program, a humánerőforrás fejlesztésére, a minőségbiztosításra és minőségfejlesztésre. A kialakítás nem korlátozódhat ez egyes osztályok saját szakmai tervére, mindenhol a kohéziót, a meglévő infrastruktúra, diagnosztikus és terápiás lehetőségek lehető legjobb kihasználását kell szem előtt tartani. Ezért a fenti négy programot kiegészíti a menedzsment és a kontrolling vezetésének programja. Így együttesen, a kohéziós erők túlsúlya alapján képes a rendszer egy stabil „molekulát” alkotni. A rendszer középpontja, az „atommag” az alaptevékenység, a gyógyító-megelőző tevékenység, amely köré épülnek a szatellit programok (lásd 1. ábra). Fontos kiemelni, hogy ez a program még nagyobb fejlesztési-változtatási elképzelésekkel nem is rendelkező intézmény számára is meghatározó, hiszen nincsen szakma változás-változtatási igény nélkül. A kidolgozás során tehát a fentiek figyelembevételével előbb a szakmai programot kell jól körüljárni, elindulva a lakossági szükségletek oldaláról. Mint már kiemeltem, fontos elkerülni a parciális érdekek felülkerekedését, ezért a munka kezdetén ki kell emelni olyan közös értékeket, amelyek mindenki számára elfogadhatóak, és amelyek a közös munka alapját jelentik. Ezek a következők lehetnek: MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA Humán erőforrás fejlesztési program Logisztikai program Szűken vett gyógyító-megelőző feladatok programja Programkövetés, menedzsment, kontrolling Minőségügyi program 1. ábra A szakmai fejlesztési program részei, felépítése • • • A betegellátás többszakmás, longitudinális ellátásában csak egy elem az adott intézmény. Mindenképpen az ellátási vertikumának többi szereplőjét, lehetőségeiket is figyelembe kell venni a gyógyító-megelőző feladatok programjában. Teendő: a kapcsolódó ellátások felmérése, visszajelzés kérése saját munkánkról, az intézményi kép megvizsgálása. A program kialakításakor a résztvevők elfogadják, hogy az ellátásokat, azok szervezését a betegre „kell szabni”. A szolgáltatók jelen finanszírozásának a technikáját, azok ösztönzőit figyelembe kell venni, azonban mindez nem vezethet felesleges, korszerűtlen ellátási formák kialakításához. Itt fontos a hosszú távú fenntarthatóság szem előtt tartása is, hiszen az intézményi finanszírozás egyes elemei változhatnak is… KIEGÉSZÍTÉSEK A PROGRAMHOZ Az alábbi egyéb szempontok fontos kiegészítői a szakmai programnak: • • Ellátási szegmensek kialakítása, (HBCS, HBCS csomagok) ezek folyamatának kialakítása, eredményességének követése. Az egyes szegmensekben elérendő célok, az ahhoz vezető út sikertényezői. Összehasonlítás a „piaci” (ellátási) versenytársakkal. Mindenképpen kapjon helyet még a más szolgáltatók bevonásának lehetősége, a betegellátás longitudinális • • • • folyamata szempontjából kialakítandó szakmai kapcsolatok, ezen kapcsolatok értékelésének mechanizmusa az adott ellátási szegmentumban. Humán erőforrás felvételi politika. Karriertervezés személyre szabottan. Munkakörülmények javításának lehetőségei. Külön pontban kiemelendő a szakmai fejlesztési tervben a kontrolling működés tervezete, a program követésének szakmai és egyéb indikátorai, a beszámolási rendszer, mint külön vezetést segítő eszköz. KÖVETKEZTETÉSEK Tudjuk és közhely, hogy nincs új a nap alatt. Szakmai programok, tervek korábban is készültek, a szakmai fejlesztési programokkal nem történik valami „merőben” új az egészségügyi menedzsment területén. A jelen trendjei közül elég kiemelni a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) technikák és az Európai, Magyar Minőségügyi Díj (EFQM) alapvető fejezeteit: • • • • • • Vezetés Stratégia Humán erőforrás Kapcsolatok és forrásteremtés Üzleti folyamatok Eredmények (elégedettség): humán erőforrás, fogyasztói, társadalmi, globális IME I. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2002. SZEPTEMBER 11 MENEDZSMENT EGÉSZSÉGPOLITIKA Látható, hogy számos átfedés van az EFQM modell és a szakmai fejlesztési program között. Mindkettő a minőség felé konvergál, amelynek egyik oldalról egy szervezeti működési, másrészt egy társadalmi megfelelőségi dimenziója van. 3 évre készülő tervet évente felülvizsgálják, és ez alapján ismét 3 éves üzleti terv kerül kialakításra. Ezt a fajta tervezést az egészségügyi intézményeknek is javasolt alkalmazni, az öt éves előírt cikluson belül például évente vagy legalább 2 év után érdemes felülvizsgálni a tervet, és újból öt évre tervezni. Alapvető azonban, hogy az öt évre készülő fejlesztési terv nem nélkülözheti a felülvizsgálatot az évenkénti beszámoló kapcsán. Azaz nem elég a terv megvalósulásának követése, dinamikusan változó világunkban magának a tervnek a revíziója sem elkerülhető. Az üzleti világban ezt az ún. gördülő tervezés technikájával oldják meg: pl. a Mint ahogyan azt már korábban kiemeltem, a regionális fejlesztési tervek hiánya igencsak nehezíti az intézményi terv kialakítását. Egyetlen lehetőség marad: az ellátó intézmények összefogással maguk készítsék el ezeket a terveket… A SZERZÔ BEMUTATÁSA IRODALOM Dr. Pásztélyi Zsolt kontrolling és minőségügyi igazgató, Gottsegen György Kardiológiai Intézet. Gyermekgyógyász szakorvos, korábban a Semmelweis Egyetem egyetemi tanársegédje, és az Országos Csecsemő- és Gyermekegészségügyi Intézet szaktanácsadója. Egészségügyi szakmenedzseri diplomát szerzett a Semmelweis Egyetemen, majd Franciaországban. [1] Cremadez, Michel: Le management stratégique hospitalier Ed. Masson, 1997. [2] Mintzberg, Henry: Managing Government, Governing Management Harvard Business Review, 1996 May-June. [3] Mintzberg, Henry: Power in and around organisations, Prentice Hall, 1983. MEGJELENT Outsourcing Szemlélet – Jövőkép Új módszerek az egészségügy működtetésében 1500 Ft Kontrolling és Vezetői Információs Rendszerek az Egészségügyben Ezredfordulós kórházi menedzsment eszközök 2000 Ft A szakmai kiadványok megrendelhetők: Larix Stúdió 1089 Budapest, Kálvária tér 3. II. em. 29. Tel./fax: 333 2434 E-mail: larix@larix.hu www.larix.hu 12 IME I. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2002. SZEPTEMBER