Intézmények:Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kórház és Egyetemi Oktatókórház
Évfolyam: V. évfolyam
Lapszám:2006. / 3
Hónap:április
Oldal:30-31
Terjedelem:2
Rovat:MENEDZSMENT
Alrovat:KÓRHÁZMENEDZSMENT
Absztrakt:
A szerző elemzi az intézmények mozgásterét, hogyan feleljenek meg a változó finanszírozási feltételeknek. Az elmúlt időszak nyilvánvaló költségcsökkentési, intézményszintű változtatásai, beruházásai ismertetése után azt a konkúziót vonja le, hogy konzekvensen végigvitt, makroszintű kórházracionalizálási lépések nélkül nincs előrelépés a jelen helyzetben.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEZSMENT Szervezéssel a finanszírozási problémák megoldásáért!? Dr. Zétényi Ágnes, Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kórház és Egyetemi Oktatókórház A szerző elemzi az intézmények mozgásterét, hogyan feleljenek meg a változó finanszírozási feltételeknek. Az elmúlt időszak nyilvánvaló költségcsökkentési, intézményszintű változtatásai, beruházásai ismertetése után azt a konkúziót vonja le, hogy konzekvensen végigvitt, makroszintű kórházracionalizálási lépések nélkül nincs előrelépés a jelen helyzetben. BEVEZETÉS Komoly nehézségekkel néz szembe az, aki újat akar mondani 2006-ban arról, hogy milyen szervezési módszerekkel lehet enyhíteni azokat a gazdasági problémákat, amelyeket a finanszírozásban bekövetkező változások okoznak. Az egészségügyben 1993-ban került bevezetésre a teljesítmény alapú finanszírozás. Ezt követően hosszabb-rövidebb idő alatt minden intézmény vezetése eljutott oda, hogy keresni kell azokat a szervezési lehetőségeket, amelyekkel a gazdálkodás olcsóbbá, hatékonyabbá tehető. OUTSOURCING Mindenki számára nyilvánvalóvá vált, hogy az első lépés a háttérszolgálat átszervezése – kiszervezése. A kórházban működő háttérszolgáltatás olyan sokrétű – pl. élelmezés, mosás, takarítás, műszak, energiaellátás –, és a biztonság miatt olyan sok embert alkalmazó, hogy különösebb gazdálkodási ismeret nélkül is felismerhetőek a tartalékok. Ráadásul a magas létszám mellett a technikai háttér gyakran elmaradott, a korszerű eszközök hiányoznak. A feltételek nemhogy az európai, de még az átlagos magyar gazdasági színvonalnak sem felelnek meg. Az intézményeknek ezen ellátások korszerűsítésére, már tíz évvel ezelőtt sem voltak forrásai. A beruházási forráshiányok, a várható gazdasági megtakarítások mind abban az irányban hatottak, hogy a háttérszolgáltatások kiszervezésre kerüljenek. A kiszervezések eredményeiről, megtakarításokról már nagyon sok információ elhangzott, ritkábban kerül sor arra, hogy a veszélyekre is felhívjuk a figyelmet. Természetesen mindig lesz vállalkozó, aki szívesen végzi el a beruházásokat, átszervezéseket, hiszen az egészségügy minden nehézségeivel együtt még mindig jól fizető vevőnek számít a piacon. Ugyanakkor nem szabad elfelejtkeznünk arról, hogy a vállalkozó célja a haszonszerzés, és ezt mindenképpen 30 IME V. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2006. ÁPRILIS érvényesíti. Még akkor sem tekint el az infláció érvényesítésétől, az áremelésektől, ha az egészségügyben az adott időszakban nincs finanszírozási többlet. Előfordulhat, hogy az erős érdekérvényesítési képességgel rendelkező intézmény az áremelkedést féken tudja tartani, de ilyenkor gyakran megnövekednek a szolgáltatás mennyiségével, minőségével kapcsolatos panaszok. A klasszikus háttérszolgáltatások kiszervezése mellett sokkal bonyolultabb a diagnosztikai szolgáltatások kiszervezése. A kiszervezés fő indoka ebben az esetben is a beruházási forráshiány, de a kiszervezési hajlandóságot jelentősen erősíti, hogy a diagnosztika „mindig veszteséget termel”. Bár ha végiggondoljuk, már az induláskor felvetődhet a kérdés: ha veszteséges, akkor miért éri meg a vállalkozónak? A fejlesztési igény általában elnyomja a kétkedők hangját, és döntés megszületik: adjuk a labort, röntgent stb. vállalkozásba. Ami a fizetési feltételeket illeti: előre kialkudott összeg legyen? Bevétel arányában? A súlyszám egy része? Az eredményt érdemes megfigyelni! Bármilyen feltételekkel szerződünk, az addig veszteséges diagnosztika nem csak korszerűbbé válik, de láthatóan nyereséget is termel a vállalkozónak. Persze, ha utána számolunk, kiderül, hogy lehet, hogy olcsóbban vásárolunk, de többet, tehát nem igazán nálunk jelentkezik a hatékonyságból származó gazdasági eredmény. BERUHÁZÁSOK AZ KÜLSÔ KÖRNYEZET INSTABILITÁSA KÖZEPETTE Természetesen tíz év alatt már mindenki rájött arra, hogy az igazi megoldás ennél sokkal nagyobb átszervezéseket igényelne. Tulajdonképpen elképzelések is születnek, csak a megvalósítás késik. Az egyik ok, amiért senki nem siet a komoly struktúra-váltással, az a bizonytalanság. Egy struktúra-változtatás komoly stratégiai döntést követően történik meg. Ennek viszont alapfeltétele a környezet viszonylagos stabilitása. Amikor eljutottunk oda, hogy vágyakozva emlegetjük a kilencvenes évek nyugalmát, amikor évente csak egyszer, legfeljebb kétszer történt jelentős változtatás a finanszírozásban, nehéz komoly stratégiai döntéseket hozni. A most eldöntött változtatásról akár két-három hónapon belül kiderülhet, hogy ahelyett, hogy javítaná a gazdasági stabilitást, csak tovább ront a helyzeten. „Szerencsére” az esetleges változtatási ötlet végrehajtási folyamata olyan bonyolult és lassú, hogy megvédi az intézeteket a téves döntésektől. MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEZSMENT A központi döntések sem mutatnak példát az intézményeknek, nem növelik a kedvet a komoly változtatásokhoz. Mindenki arról beszél, hogy át kellene szervezni a kórházakat, csökkenteni – optimalizálni kellene a kapacitásokat! Ezzel szemben mit tapasztalunk a valóságban? Ha megvizsgáljuk az elmúlt években nagyberuházáson túljutott kórházakat, azt látjuk, hogy pontosan olyan kapacitásproblémákkal és gazdasági nehézségekkel küzdenek, mint a felújítás nélküliek. Mindez nem tűnik véletlennek, hiszen a felújításnak, a nagyberuházásnak nem feltétele, hogy a végeredmény ne csak korszerűbb, hanem gazdaságilag is hatékonyabb szervezet legyen. A beruházások eldöntése során csak az adott intézet pillanatnyi állapota lényeges, alig befolyásolja a döntéseket, hogy vane a közelben a feladatokat ellátni tudó másik intézmény, és a nem összehangolt fejlesztés esetleg mindkét intézetben gazdasági nehézségeket okozhat. Ezen a problémán próbálna segíteni a Regionális Egészségügyi Tanács, de az ilyen típusú szervezetekkel kapcsolatos, több mint tíz éves tapasztalat szkeptikussá teszi az érintetteket. A tanács létszáma olyan magas, hogy félő, a döntések ideje továbbra is igen hosszú lesz. Fokozza a bizonytalanságot, hogy minden döntés a döntéshozó intézményének sorsát is befolyásolja, miközben a külső feltételek továbbra is bizonytalanok! ÖSSZEFOGLALÁS Az intézmények több mint tíz éve próbálkoznak saját eszközeikkel, hogy a romló finanszírozási helyzet ellenére talpon tudjanak maradni, és elfogadható színvonalú betegellátást biztosítsanak. Mára gyakorlatilag minden intézmény eljutott a belső tartalékok határához. Az egyre szélesedő problémát a döntéshozók ad hoc hozott rendelethalmazzal próbálják megoldani, ami az intézményekben a napi munkát tervezhetetlenné, a korábbinál is kaotikusabbá teszi. Az egyre fokozódó bizonytalanság ellentétes reakciót vált ki az intézményekből, és ahelyett, hogy az elvárásoknak megfelelően csökkentenék vagy legalább a járóbeteg ellátás felé terelnék az fekvőbeteg ellátást, újra és újra a teljesítmény növelés irányában keresik a kiutat. Ma már egyértelmű, ha nem születnek meg azok az átfogó stratégiai döntések, amelyek az egész ellátórendszer átalakítását biztosítanák, és ha azokat nem hajtatják következetesen végre a döntéshozók, akkor az intézmények saját eszközeikkel nem tudnak kilábalni a gazdasági problémákból. A több mint tíz éve ígérgetett reformot ki kell dolgozni, és következetesen végre kell hajtani, ellenkező esetben a gazdaságilag ellehetetlenülő intézetekben menthetetlenül romlik a betegellátás színvonala, anélkül, hogy ez valós költségcsökkenést eredményezne a költségvetésben. A SZERZÔ BEMUTATÁSA Dr. Zétényi Ágnes 1977-ben fizikusként végzett az ELTE, TTK-n. 2002-ben elvégezte a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem egészségügyi menedzser szakát. 1980-2001-ig a Pándy Kálmán Megyei Kórház, Gyula, Döntéselőkszítési osztály vezetője. 20012002 között a Berettyóújfalui Kórház, kontrolling vezetője. 2002-től jelenleg is a Borsod-Abaúj-Zemplén megyei Kórház és Egyetemi Okta- tókórház, megbízott főosztályvezetője. Szakmai gyakorlata: több mint tíz éves gyakorlat izotópdiagnosztikai laboratóriumban. Döntéselőkészítési osztályvezetőként a teljesítményfinanszírozással kapcsolatos előkészítési munkákkal foglalkozott, részt vett a kontrolling rendszer kialakításában. Irányítása alá tartozott az informatika, részt vett azokban a döntés-előkészítési munkákban, amelyek a hosszú távú fejlesztési irányokat határozták meg. 2002 novembere óta a Miskolci megyei Kórházban először kontrolling vezető, majd áprilistól főosztályvezetői megbízást kapott. Folytatás a 29. oldalról Az igények előzetes felmérése szerint a rendelkezésre álló keret mintegy duplájára lenne igény, de a szakma megítélése szerint az észszerű szükségletek jelentős hányada így is kielégíthető. A fenti eszközöket ingyen kapják a pályázó intézmények. A tartós bérleti konstrukcióban érkező berendezések és monitorok évi 1 milliárd forintot meghaladó bérleti díját nyolc éven keresztül a szaktárca fizeti. A bérleti díj tartalmazza a karbantartás és az esetleges javítás költségeit, valamint a dolgozók betanításának díját is. A 20 százalékos maradványérték az intézményeket terheli, de eldönthetik, hogy kifizetik, s akkor saját tulajdonukba kerülnek a berendezések, vagy értékesítik, s az így kapott pénzt újból eszközmodernizálásra fordítják. Az elbíráláskor a szaktárca azt vette figyelembe, hogy a pályázó intézmény milyen szerepet tölt be a sürgősségi- és progresszív ellátásban, Továbbá, hogy milyen színvonalú és korú a jelenlegi gépparkja. Ennek megfelelően a 1279 eszköz jelentős hányada jutott az orvosegyetemek klinikáinak, az országos intézeteknek és a megyei kórházaknak. Folytatás a 39. oldalon IME V. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2006. ÁPRILIS 31
