IME - INTERDISZCIPLINÁRIS MAGYAR EGÉSZSÉGÜGY

Tudományos folyóirat - Az egészségügyi vezetők szaklapja

   +36-1/786–9268       ime@nullimeonline.hu

   +36-1/786–9268

   ime@nullimeonline.hu

Javaslat új funkcionális és szervezeti modellre az egészségügyi ellátórendszer fejlesztéséhez Interjú Babos Jánossal

  • Cikk címe: Javaslat új funkcionális és szervezeti modellre az egészségügyi ellátórendszer fejlesztéséhez Interjú Babos Jánossal
  • Szerzők: IME Szerkesztőség
  • Intézmények: IME Szerkesztőség
  • Évfolyam: IX. évfolyam
  • Lapszám: 2010. / 9
  • Hónap: november
  • Oldal: 18-23
  • Terjedelem: 6
  • Rovat: MENEDZSMENT
  • Alrovat: KÓRHÁZMENEDZSMENT

Absztrakt:

Babos Jánossal, a Process Solutions Csoport egyik Partnerével, az IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja szerkesztőbizottsági tagjával beszélgettünk a múltról, jelenről és jövőről, és az egészségügyi rendszer küszö- bön álló átalakításának lehetőségeiről.

A cikk további részleteihez előfizetői regisztráció és belépés szükséges! Belépéshez kattintson ide
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Javaslat új funkcionális és szervezeti modellre az egészségügyi ellátórendszer fejlesztéséhez Interjú Babos Jánossal Babos Jánossal, a Process Solutions Csoport egyik Partnerével, az IME – Az egészségügyi vezetők szaklapja szerkesztőbizottsági tagjával beszélgettünk a múltról, jelenről és jövőről, és az egészségügyi rendszer küszöbön álló átalakításának lehetőségeiről. – A Process Solutions évek óta a könyvelő irodák piacvezetője Magyarországon, akinek ügyfelei jórészt a versenyszférából jönnek, és döntően multinacionális cégek. Miért hasznos a Process Solutions-nak az IME egészségügyi konferenciák támogatójaként immár csaknem egy évtizede megjelenni? Engedje meg, hogy a pontos válasz érdekében egy kicsit visszamenjek az időben. A Process Solutions-t az akkor még „Big5”-nak nevezett csoport tagja, az Arthur Andersen alapította 1999-ben. Sajnos az anyacég 2002-ben sajnálatos körülmények között megszűnt létezni, ám a Process Solutions-t a menedzsment megmentette, és így ma is jelen van a magyar piacon, sőt regionális céggé nőtte ki magát. Ma már 4 környező országban rendelkezünk saját irodával, és partnereink révén további csaknem 20 európai országban szolgáljuk ügyfeleinket. Mindig is üzleti folyamat outsourcing-szolgáltatások nyújtása, azon belül is könyvelés, adóügyvitel és bérszámfejtés volt a fő profilunk. Az Andersen annak idején több megosztott szolgáltatási központot üzemeltetett világszerte, és így nagyon jelentős outsourcing-módszertani tudást és gyakorlati tapasztalatot halmozott fel. 2001 elején gondoltunk először arra, hogy e tudásbázist hiba lenne nem hasznosítani a magyar egészségügy megújításában, hiszen az Andersen többek között nagy kórházak üzemeltetésének is aktív részese volt. E tudás átadására kerestünk lehetőséget. Nagyon inspirált bennünket az is, hogy akkor Magyarországon még erőteljes volt az a nézet, hogy a versenyszférában alkalmazott módszerek az egészségügyben nem, vagy csak nagyon korlátozottan alkalmazhatóak. A korszerű vezetői információs rendszerek, az üzleti tervezési és elemzési megoldások, a kontrolling-módszertan alig volt jelen az ágazat mindennapjaiban. Ezt a hiányt érzékelve vágtunk bele két – kifejezetten az egészségügyi ágazatra fókuszáló – outsourcing-konferencia szervezésébe. A kivitelezésre a Larix csapatát kértük fel. Azt, hogy az ágazatnak mennyire szüksége volt e területen egy fórumra, az is jelzi, hogy konferenciáink egy máig sikeres sorozat úttörői voltak. Visszatérve a konkrét kérdésére: a konferenciák 2001es elindításakor nem a konkrét üzletszerzés motivált bennünket, inkább egy misszióra vállalkoztunk. Célunk az volt, hogy tudásunk, tapasztalatunk átadásával segítsük az egészségügyi intézmények menedzsmentjeit, hogy minél 18 IME IX. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2010. NOVEMBER korszerűbb vezetői eszközrendszerhez jussanak a már akkor sem kevés problémájuk megoldásához. Persze nem csak az intézmények voltak a „célpontjaink”, hiszen az elmúlt majdnem egy évtized alatt publikációinkban számos üzenetet fogalmaztunk meg az állami szerepvállalóknak, a tulajdonosoknak és a finanszírozónak is. Reméljük, hogy az elindított konferenciasorozat is szerepet játszott az egészségügyi intézmények irányításában megfigyelhető komoly változásokban. Abban pedig biztosak vagyunk, hogy érdemes volt felvállalni a missziós szerepet, hiszen döntésünk hasznosságát teljes mértékben igazolta az idő. – Hogyan fogadta akkor a kezdeményezést a hallgatóság? Mennyire voltak felkészülve azokra a megoldásokra, amit a világ talán legelismertebb auditor és üzleti tanácsadó cégének szakemberei ajánlottak? Amikor a megosztott szolgáltatási központok működésének elvét mutattuk be, láttuk a hallgatóság arcán a döbbent hitetlenkedést. A legtöbben akkor egyszerűen elképzelhetetlennek tartották azt, hogy a bemutatott működési filozófiát belátható időn belül meg lehet honosítani itthon. Szerencsére folytattuk a „missziót”, és örömmel tapasztaljuk, hogy azok az alapelvek, amiket évekkel ezelőtt javasoltunk, immár nem eretnek gondolatok, hanem a jövőbe tekintő egészségügyi menedzserek hitvallásának szerves részei. Így mára létjogosultságot nyert az intézményi versenyelőnyök kihasználása, mint kitörési lehetőség; a gazdasági társasággá alakulás lehetőségének kihasználása; a megosztott szolgáltatások alkalmazása; valamint az alternatív tőkeforrások bevonása. Sőt, az intézmények együttműködésének és hatékonyságának javítására már évekkel ezelőtt javasolt holdingszerű működtetési alternatíva bevezetését a kormányzat más szektorban is fontolgatja. – De feltehetően nem csupán missziós szerepre törekszik a Process Solutions... Természetes, hogy egy piaci cég csak akkor tud a mienkhez hasonló misszióra vállalkozni, ha stabil hátországot biztosít számára az ügyfélköre. A piacvezető helyünk annak tudható be, hogy pénzügyi és számviteli szolgáltatásainkat elismeri a piac, mivel képesek vagyunk azokat magas színvonalon biztosítani számos iparágból jövő ügyfeleinknek, és nem csupán Magyarországon, hanem a régió több országában is. A rugalmasság, gyorsaság, hatásosság és hatékonyság azon legfontosabb kulcsszavaink közé tartozik, amelyek meghatározzák mindennapjainkat. Nem véletlen, hogy e szavak az egészségügy számára megfogalmazott ajánlásainkban is alapvetést jelentenek. MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Úgy gondoljuk, és persze bízunk is benne, hogy az új intézményi struktúra kialakításában és üzemeltetésében szerepet kapnak majd a stabil, nagy tapasztalatú és kipróbált szolgáltatók is. Mi az egészségügyi ágazatot a nemzetgazdaság szerves részének tekintjük, így a siker érdekében nem kerülhető el, hogy a versenyszféra irányából folyamatos tudás- és tapasztalati transzfer induljon el az egészségipar felé. Mi készen állunk arra, hogy az intézményrendszer fejlesztésének folyamatát támogassuk tanácsainkkal, vagy akár szolgáltatóként szerepet játsszunk az ágazat jövőbeni működésében. – Miként válhat ez lehetségessé, tekintve azt, hogy az elmúlt hónapokban az állami-önkormányzati szektor, és így az egészségügy területén is komoly bírálatok érték a külső tanácsadók szerepvállalását? Erre a kérdésre csak a „tanácsadói szerep” értelmezése után lehet válaszolni. Hadd hivatkozzak a Process Solutions saját példáira. Számos projektünk volt már, amely során ügyfelünk releváns üzleti folyamatait átvilágítottuk és javaslatot tettünk azok át- vagy újjászervezésére. Ez eddig klasszikus tanácsadói szerep. De az már nem tekinthető általánosnak, hogy azokat a változásokat, amiket javasoltunk, legtöbbször nekünk kellett megvalósítani és működtetni. Azaz mi jellemzően nem mondhatjuk utólag, hogy „jaj, de sajnáljuk, hogy nem bizonyultak jónak a javaslataink”. Megfontoltan és körültekintően kell tanácsot adnunk, hiszen csak azt tudjuk megvalósítani. Másképpen fogalmazva: a mi javaslataink nem „elméletiek”, mert mi nap mint nap csináljuk is azt, amivel kapcsolatban tanácsot adunk. Szerencsére a gazdaság szinte összes ágazatából vannak ügyfeleink, így naponta számos „szakmai impulzus” és kihívás ér bennünket, amelyek gazdagítják tapasztalati bázisunkat. Ha szükség van rá, sokat segíthetünk az egészségügyi ágazatnak is abban, hogy megtalálja jól megérdemelt helyét a nemzetgazdaságban. – Az elmúlt hónapokban több elismert tanácsadó céget is bírálat ért a közszférával kötött szerződéseikkel kapcsolatban. Ön mit tanácsolna egy intézményi vezetőnek, hogy olyan szerződéseket köthessen, amelyek később nem sorolhatók majd az ún. vitatott megállapodások közé? Nagyon leegyszerűsítve a választ: sokkal több energiát kell fektetni a szerződések megkötésekor a részletekre! Pontosan szabályozni kell, hogy kinek mikor mi a feladata, ki miért és mikor felelős, és hogy mik a jó teljesítés mutatószámai. Fontos annak meghatározása is, hogy miként kell orvosolni az együttműködés előre nem látható, problémás eseteit. E lépések betartásával számos vita elkerülhető, és töredékére csökkenthető a vitatható, rossz szerződések aránya. – Ehhez persze előbb az is kell, hogy az egészségügy minden szereplője pontosan tudja már, hogy mi a lehetősége, feladata és felelőssége abban az új ágazati szervezeti struktúrában, amelyről a közeljövőben bizonyosan egyre többet fogunk beszélni. Önök ismét vállalják a kezdeményező szerepet, hiszen már konkrét javaslatokat is tettek a MOTESZ elnökségének arra a márciusi vitairatra reagálva, amely az ellátórendszer átalakításáról szól. Így van. Régóta dolgozunk azon a koncepción, amely alapot adhat egy korszerű ágazati szervezeti és funkcionális fejlesztéshez. Olyan keretrendszer felvázolásával, majd megvalósításával kívánunk segítséget adni, amely képes biztosítani a rendszer szereplőinek eredményes és hatékony együttműködését, és lehetővé teszi a további folyamatos fejlődést és finomhangolást is. – Milyen stratégiai megfontolásokra épül az Önök által javasolt fejlesztési modell? Sajnos, ma már a stratégia-alkotás meghatározó eleme a lépéskényszer. Elodázhatatlan az erőforrások koncentrációja, és a nagyobb területeket átfogó, az orvos-szakmai progresszivitás elvére épülő integrált ellátórendszer kialakítása, hiszen csak így lehet megfelelni a minőségi, gazdaságossági és hatékonysági kihívásoknak és elvárásoknak. Tekintettel az eddigi kormányzati kommunikációra, ez a „nagyobb terület” feltehetően a megyéket jelenti majd, hiszen ezen a szinten lehet majd – a tervezett megyei kormányhivatalokhoz hasonlóan – a feladat- és intézeti koncentrációt megvalósítani. Ahogy ezt már korábban publikáltuk, csak a lakosság egészségi állapotának javítása lehet a stratégiai cél, aminek eléréséhez több eszköz együttes alkalmazása szükséges. Többek közt elengedhetetlen eszköz a tudatos és összehangolt fejlesztéspolitika, az ellátási kötelezettség és a beutalási rend újragondolása is. Meg kell valósítani az igazságos hozzáférést, eredményes és hatékony egészségügyi szolgáltatásokat, valamint a kooperáció és koordináció ma hiányzó kereteinek kialakítását és folyamatos fejlesztését. Természetesen mi nem foglalkozunk, és nem is foglalkozhatunk az egészségügy gazdasági, szociális és technikai makro környezetével, illetve a finanszírozási kérdésekkel sem, mert ezek elvárt szintű rendelkezésre állását és szabályozottságát eleve feltételezzük. A mi javaslatunk elsősorban azt célozza, hogy miként lehet a fenti eszközöket megyei hatáskörben a lehető legjobban megvalósítani és kihasználni. – Mondják, hogy az ördög mindig a részletekben bújik meg. Azaz a felsorolt „eszközök” vagy részcélok megvalósulása csak akkor lehetséges, ha az újjászervezett ellátórendszer képes megfelelni egy sor alapvető elvárásnak. Bizonyosan Önök is áttekintették ezeket javaslatuk kidolgozása során. Természetesen, hiszen ezek meghatározása után lehetséges a konkrét funkcionális és szervezeti fejlesztési feladattervek kidolgozása. A legfontosabb alapelvek részletes áttekintéséhez bizonyosan nem elegendő ez a beszélgetés, így engedje meg, hogy inkább csak címszavakban, a teljes- IME IX. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2010. NOVEMBER 19 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT ség igénye nélkül mondjam el azokat a fő tényezőket, amelyeket a koncepciónk kidolgozásakor figyelembe vettünk. Ezek a prevenció-központúság; az ellátási biztonság; a folyamatos működtetés; a számon kérhető minőség; a térbeli és időbeli hozzáférés esélyének egyenlősége; a személyiségi és a betegjogok tiszteletben tartása; a megyei szervezésű ellátásra épülő komplexitás és progresszivitás megteremtése; erős és betartható beutalási rend; a szolgáltatások versengése; a betegek választási szabadsága; a lakosságközeliség; a konszenzus elvének folyamatos érvényesítése; a nyilvánosság elve és az átláthatóság. – Milyen rendszerfejlesztési koncepciót ajánlanak mindezen alapelvek egyidejű megvalósításához? Ha definíciószerűen szeretnék fogalmazni, akkor az elérendő cél (intézményi és megyei szinten is) a progresszivitás elvére épülő, a szükségletekhez igazodó, a technológiai fejlődést felhasználó, költséghatékony, a háttérszolgáltatásokban együttműködő, fenntarthatóan finanszírozható, professzionálisan menedzselt ellátórendszer kialakítása. E definíció egyes fogalmai egyénként is megérdemelnének egy-egy külön elemzést, azaz e beszélgetés során nehéz lenne őket kibontani. Így inkább arra térek ki, hogy milyen koncepciót ajánlunk a rendszerfejlesztésre. Számos sikeres ügyfelünknél szerzett évtizedes tapasztalatunk, és a velünk együttműködő szakértők ajánlásainak integrálásával úgy gondoljuk, hogy a legteljesebb megoldást az adja, ha a megyei ellátórendszer szereplői (intézményei) holdingszerűen működnek együtt. Fontos megjegyezni, hogy nem az a lényeg, hogy egy valódi holdingot képezzenek, hanem az, hogy együtt úgy szerveződjenek és működjenek, mint egy tényleges holding. – Egy megyében jellemzően számos intézmény működik, több ellátási szinten. Ezek egy működési rendszerben való egyesítése irányítási kockázatokat is jelenthet... Természetesen, szükség van egy olyan (jellemzően fekvőbeteg-ellátó) intézményre, amely szakmai adottságai és lehetőségei, a progresszivitás csúcsán betöltött mai szerepe révén is képes vállalni a vezető szerepet ahhoz, hogy köré szerveződjenek az ellátórendszer egyéb megyei szereplői. Nevezzük ezt az intézményt megyei vezető kórháznak vagy MVK-nak. – Nem jelenti az úgynevezett MVK vezető szerepének deklarálása azt, hogy a többi megyei intézmény a mainál súlytalanabbnak érzi majd magát? Nem, mivel a „virtuális holding-működés” előnyei minden résztvevő számára elérhetőek, tekintet nélkül arra, hogy az MVK-ról, az általa birtokolt intézményekről, vagy jogilag különálló, ám kölcsönös előnyökön alapuló együttműködésre törekvő, stratégiai partnerek folyamatszintű integrációjáról van szó. Azaz a virtuális holding-működés révén az MVK a kölcsönösen előnyös, közös érdekeltségekre építő működés, 20 IME IX. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2010. NOVEMBER valamint az országos orvos-szakmai irányelvek gyakorlati megvalósítása érdekében vállal irányítási és szervezési funkciókat, támogatva ezzel a résztvevő intézményeket. – De a leendő MVK irányítása alá vonás mégiscsak korlátozza az intézményi önállóságot. Nem jelenti ez azt, hogy a csatlakozók együttműködésében – orwelli gondolattal élve – lesznek majd egyenlőbbek az egyenlők között? Úgy gondoljuk, hogy az MVK irányítási funkciójának deklarálása a szerepek pontos tisztázásával nem alá- és fölérendeltségi viszonyt eredményez, hanem a szinergia lehetőségét a kölcsönös előnyökért csatlakozó, egyenjogú intézmények közös sikere érdekében. Ma is van bizonyos hierarchia a megyei intézmények között. De a progresszivitási szint szerinti vezető szerep ma sem jelenti törvényszerűen azt, hogy az adott intézmény mindenben a legjobb alternatívát nyújtja. Egy kisebb intézmény is ajánlhat versenyképes, mindenki számára jól alkalmazható megoldást akár orvosszakmai, akár üzemeltetési területen. Azaz nem az a lényeg, hogy alapból követni kell az MVK gyakorlatát, hanem a legjobb megoldásokat kell megtalálni, legyen szó akár orvos-szakmai területről vagy támogató funkciókról, majd azokat a holding szintjére emelni. – Mondana erre példát? Egyik jó példa a korszerű adat- és információ-menedzsment megvalósítása. Az ma már axióma, hogy lehetetlen sikeres és hatékony működést megvalósítani megfelelő informatikai rendszer nélkül. Napról-napra olyan hatalmas adattömeg gyűlik fel már egy kisebb cég vagy intézmény működése során is, hogy annak feldolgozása informatikai megoldások nélkül lehetetlen. Márpedig az adatok feldolgozása és a kinyert információk elemzése nélkül nem lehetséges valós döntési alternatívákat kialakítani, majd jól dönteni. A magas költségek miatt teljesen felesleges minden intézménynek külön informatikai rendszert vásárolni és üzemeltetni! Ráadásul az ismert és elismert rendszerek képesek akár több intézmény egyidejű kiszolgálására is. Ez pedig az informatikai költségmegtakarításon túl lehetővé teszi, hogy a közös rendszer azonos törzsadataira és a paraméterezésére építve a működési folyamatokat egységesíteni lehessen, ami önmagában jelentős költségmegtakarítást eredményez. – Az integrált informatikai rendszer azonban önmagában nem jelenti azt, hogy hatékony egy intézmény vagy cég működése... Teljesen igaza van. Hadd mondjak erre is saját példát. Egy sikeres világcég közép-európai vállalatainak szinte mindene megvolt a sikeres működéshez: így például a tőke, a szakértelem, a korszerű informatikai megoldások. Ám regionálisan mégsem működtek olyan jól, mint ahogy az adottságaik alapján elvárható lett volna. Eredményeik javításához az információ-menedzsment egységesítésére és a folyamataik finomhangolására volt szükség. Azaz a humán, műszaki és tárgyi feltételek rendelkezésre állása önmagában nem MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT elég a sikerhez; a hatékonyság növeléséhez a működési folyamatokat és az információ-áramlást is egységesíteni kell. – Az elmúlt évek során volt már olyan beszerzés az egészségügyben, ahol több intézmény közösen vezetett be informatikai rendszert. A tapasztalat szerint ilyen esetben számos együttműködési probléma merülhet fel... Most nem arról volt szó, hogy eltérő érdekérvényesítő képességgel bíró, önálló intézmények egy újonnan bevezetendő rendszer sajátságaiban próbálnak közös nevezőre jutni, s e közben saját előnyökért a másik rovására harcolnak. Ma elvárás, hogy az intézmények lehetőségeiket egyeztetve, erősségeiket kihasználva, többlet-erőforrásaikat a másik rendelkezésére bocsátva, önérdekeik közös érvényesítésével magasabbra akarjanak jutni, mint ahova egyedül lehetőségük lenne. A mostani makrogazdasági környezet nem is tenné lehetővé, hogy új rendszer bevezetését mérlegeljék az együttműködni kívánó intézmények. Egyébként számos meghatározó kórház már ma is rendelkezik az orvos-szakmai és gazdasági területeket támogató korszerű informatikai rendszeralkalmazással, még ha azok nem is teljesen integrált megoldások. Javaslatunk lényege tehát az, hogy a holdinghoz csatlakozó intézmények azonos információáramlási modellt alkalmazzanak. Ezen a szinten ugyanis már nem a szoftverrendszer „neve” a fontos. A kritikus kérdés inkább az, hogy a virtuális holding harmonizált működését biztosító vezetői döntésekhez szükséges adatok és információk kinyerhetők-e az együttműködő intézmények rendszereiből vagy sem? Üzemeltetési szempontból a legoptimálisabb megoldás természetesen az lenne, ha ugyanazt a rendszert használná minden intézmény, mert így a karbantartási és fejlesztési költségek nem többszöröződnének. A megfelelő rendszerrel nem rendelkező kisebb intézmények számára az lehet megoldás, ha egy nagyobb intézmény (optimális esetben az MVK) szabad kapacitással bíró rendszerét használhatnák. – Milyen területeken érdemes még együttműködniük az intézményeknek? Ez egyedi és intézményfüggő. A válasz attól függ, hogy mely funkciót nem képesek az elvárásoknak megfelelő módon, szükséges kapacitással vagy minőségi szinten ellátni, és így más intézményre vagy szolgáltatóra szorulnak abban, hogy az adott területen sikeresen elássák betegeiket, vagy biztosítsák a kívánt támogató háttérfunkciót. Más a helyzet, ha egy intézmény bővelkedik ugyan erőforrásokban, de nincs kire (betegre) vagy mire fordítania azokat, így átadhat erőforrást azoknak, akiknek nincs elegendő erőforrásuk, de vannak ellátandó betegeik. Persze az is lehetséges, hogy a magas költségen fenntartott, ám a kevés beteg révén kevés bevételt hozó osztályról mondanak le az egyik intézményben, amelyet átvesz egy nagyobb betegforgalmú, szakmailag többet nyújtó, bevételeket alacsonyabb fajlagos költségszint mellett generáló társintézményi osztály. Általánosabban válaszolva, az intézmények között megosztható funkciók lehetnek gyógyító vagy támogató feladatok. Utóbbiakon belül „orvos-szakmai” és „nem orvos-szakmai támogató” funkciókról beszélhetünk. Az előbbiekhez sorolható például a gyógyszerellátás, a labordiagnosztika, a képalkotó-diagnosztika, a patológia vagy a sterilizálás. A „nem orvos-szakmai támogató funkciók” például az élelmezés, mosoda, takarítás, kertészet, karbantartás, szállítás, beszerzés, raktározás, energia-szolgáltatás, vagyonvédelem vagy az eszközgazdálkodás. Egy másik fontos szegmens az alapvető adminisztratív háttérfunkciók köre, így például a pénzügy, számvitel, kontrolling; emberi erőforrásmenedzsment; munkaügy, bérszámfejtés, marketing, PR; valamint a már említett informatika. – Nem nehéz kitalálni, hogy Önök a Process Solutions fő tevékenységi területét jelentő pénzügyi, számviteli és bérszámfejtési területen tudják a legtöbb hozzáadott értéket felajánlani az új ellátórendszer számára. Természetesen igen, hiszen ebben van évtizedes és sikeres gyakorlatunk. De otthonosan mozgunk a kontrolling, a folyamat-szervezés, a költségvetés-készítés, az üzleti tervezés és elemzés területén is. Itt újra megjegyzem, hogy a legjobb eredményt akkor lehet elérni az ellátórendszer átszervezésekor, ha annak meglévő saját tudásbázisát, kapacitásait és eszközeit ésszerűen, tervezetten, szabályozottan és ellenőrizhetően – azaz átláthatóan – kombinálják a versenyszférából érkezett, elismert szolgáltatók nyújtotta lehetőségekkel. A közpénzek akkor vannak biztonságban, ha az átláthatóság révén biztosan csak azért a munkáért kap majd bárki ellenszolgáltatást, amire valóban szükség volt, és amiért megdolgozott. Ha a rendszer a jövőben továbbfejlődik, akkor a transzparencia biztosítása érdekében az ellenőrzési funkciónak is követnie kell a változásokat, hogy ne legyen mód a kiskapuk kinyitására, és közpénz elfolyására. A piacgazdaságban tevékenykedő szolgáltatók számára a pontosan definiált szerződés és a rendszeres ellenőrzés megszokott dolog, hiszen ügyfeleik saját tőkéjüket kockáztató tulajdonosai folyamatosan és pontosan követik, hogy a pénzük mikor, kinek, mire megy el. – A fentiekben felsorolt, nem orvos-szakmai támogató funkciók közül többet már ma is külső szolgáltatók bevonásával látnak el. Így jelenleg érdekesebb kérdés lehet az, hogy az orvos-szakmai területeken milyen együttműködés alakulhat ki az intézmények között az Önök koncepciója szerint? A klasszikus outsourcing-koncepció bizonyos megkötésekkel a gyógyító területen is jól alkalmazható. Így az intézmények is eldönthetik, hogy melyek azok a gyógyító területek, amelyet magas színvonalon, hatásosan és hatékonyan művelnek, és melyek azok, amihez nincs megfelelő eszközük, kapacitásuk, tapasztalatuk vagy humán erőforrásuk. Utóbbiak esetében – drága fejlesztések helyett – felmerülhet az a döntési alternatíva is, hogy az adott területen egy IME IX. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2010. NOVEMBER 21 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT másik intézmény lássa el a betegeiket. Természetesen ez a megoldás azokon a területeken lehet leginkább megoldás, amelyeken jól lehet tervezni és ütemezni a gyógyító munkát. Egy konkrét példát hadd mondjak. Ha valamelyik kisebb intézményben már működik egy jól felszerelt szemészet, amely rendelkezik magasan képzett személyzettel is, és elismert tapasztalattal, és ráadásul van többletkapacitása, miért ne biztosíthatna megfelelően szabályozott keretek között holdingon belüli szolgáltatást egy másik intézménynek? A szolgáltatást igénybe vevő magas színvonalat és elégedett betegeket kap viszonzásul, a kis intézmény pedig „hasznosította” addig kihasználatlan kapacitásait. Mindenki nyert. Sőt, a kis intézmény elismert szemésze számára akár további karrier-lépést jelenthet, ha kiléphet saját intézménye kereteiből, és formálisan is a holding elismert szakemberévé válhat. Ez további teret ad a minőségi, elismert munkát végzők számára. De előfordulhat olyan eset is, hogy a felszerelt rendelő ugyan megvan, de nincs hozzá megfelelő orvos-team. Ekkor egy humán többletkapacitással rendelkező intézmény adhat „kölcsön” szakembereket. Ez a megoldás is elégedett betegeket eredményez. Valaki mondhatja azt, hogy ez nem jó megoldás, mert így a betegeknek esetleg egy másik városba kell utazniuk. Ez az ellenvetés jogos ugyan, de tudni lehet, hogy a betegek már ma is hajlandóak messze elutazni, ha egy elismert intézmény vagy orvos szaktekintély magas színvonalú ellátást ajánl nekik. Tehát a betegek „rendszerben tartására fókuszáló” együttműködés hajtóereje a kiváló minőségre törekvés és az erőforrások kontrollált hatékony kihasználása. – Számos tényezőt felsorolt már, amiért érdemes megfontolni egy intézménynek a javasolt virtuális holdinghoz való csatlakozást. Mitől válik koherenssé egy ilyen (összes ellátási szintet integráló) intézményi szerveződés? A résztvevőket összekapcsolják a közös érdekek, a hatékonyabb erőforrás-hasznosítás, a nagyobb érdekérvényesítési erő, erősebb vevői pozíció a beszerzések során, valamint a nagyobb esély az alternatív tőke- és fejlesztési források megszerzésére. S akkor még nem is említettük legfontosabb tényezőt, az elégedett, így a holding intézményeibe – szükség esetén – szívesen visszatérő betegeket. – Melyek azok a fő kihívások és feladatok, amelyeket el kell végezni a Modell sikeres bevezetéséhez? Engedje meg, hogy itt is csak felsorolásszerűen válaszoljak, fontossági és időrendi sorrend nélkül. A következő lépések eredményes megtétele adja a siker kulcsát: • A megyei szintű rugalmas, stratégiai gondolkodás, és intézményi együttműködés megteremtése. • A megyei kapacitások és szolgáltatások egységes „piacának” kialakítása – szakmai integráció és proaktív részvétel a kapacitások újragondolásában és elosztásában. • Költség- és bevétel-optimalizálás az MVK intézményei és a megyében működő más intézmények közötti straté- 22 IME IX. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2010. NOVEMBER • • • • • • giai együttműködés és tervezési szintű kommunikáció révén. Az orvos-szakmai és gazdasági érdekek folyamatos összehangolása. Az orvos-szakmailag is megalapozott stratégiai és operatív döntéshozatal által elvárt információbázis kialakítása. A korszerű döntés-előkészítés napi gyakorlattá tétele intézményi és intézményközi közös tervező, kontrollingés vezetői információs rendszerek alkalmazásával. A tulajdonosi szemléletű, átlátható, hosszú távú, kellően kontrollált (megyei) fejlesztések és nagy beruházások szinkronizálása. Folyamatos optimalizálás: a folyamatszervezési szabályozottság továbbfejlesztése. Minőségirányítási (azaz nem csak minőség-ellenőrzési) rendszer kialakítása: egységes szabályozás kidolgozása, bevezetése és betartása. – Milyen azonnali vagy gyorsan realizálható előnyöket képesek felajánlani a csatlakozó intézményeknek? Ismét hadd válaszoljak egy felsorolással, vállalva az ismétlés kockázatát is. A gyorsan elérhető, részben már említett előnyök a következők: • Hatékonyabb, tervezhetőbb, kontrolláltabb működés. • Kontrollált gazdálkodás és centralizált orvos-szakmai irányítás. • A rugalmas szervezetfejlesztés lehetősége, igény esetén gyors és zökkenőmentes szervezeti integráció. • Rugalmas lehetőség mind a megyén belüli, mind a kívüli intézményekkel való stratégiai együttműködés támogatására. • Eredményesebb irányítás és hatékonyabb gazdálkodás a folyamatok egységes és részletes szabályozása; a hatékony közös folyamat- és teljesítménytervezés és -ellenőrzés; illetve a szerződéses garanciák által. • Teljesítmény- és minőségelvű belső szolgáltatás. • Minden funkcionális területen több szintű irányítási lehetőség. • A rendszeren belül az orvos-szakmai irányelveknek megfelelő betegirányítás megvalósulása. • Mátrixszerű és hatékony háttér-szolgáltató funkciók a megosztott szolgáltatások keretében. • Rugalmas erőforrás-felhasználás az integrált szerveződés révén. • A centralizált vagyongazdálkodás. • Hatékony folyamatszervezéssel optimalizált erőforrásfelhasználás. • Az alkalmazkodás és versenyképesség folyamatos növekedése. – Milyen lehetőségeket nyújt az Önök által javasolt rendszerfejlesztési modell a megyék közötti együttműködésre? Bár a Modell elsősorban megyei szintre koncentrál, azonban rugalmassága miatt – igény esetén – akár megyén kívülre is kiterjeszthető. A könnyebb elérhetőség, a hatéko- MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT nyabb vagy gazdaságosabb működés érdekében érdemes megfontolni a szomszédos „megyei holdingokkal” való együttműködést is. – Beszélgetésünk zárásaként mi az, amit a javasolt Modellel kapcsolatban kiemelne, mint fontos üzenetet? Szeretném hangsúlyozni, hogy a Modell alkalmazhatósága független a számba jöhető intézmények struktúrájától, jogi formájától, tulajdonosi szerkezetétől vagy az ellátási szintektől. Koncepciónk erőssége a közös gondolkodásban, a valódi értékek és érdekek által vezérelt együttműködésben, és a változó környezethez való közös és rugalmas alkalmazkodás képességének megszerzésében rejlik. Így egy valódi holding létrehozása nem előfeltétele a koncepciónk szerinti sikeres megvalósításnak. Persze a rugalmas szerveződés azt az alternatívát is magában hordozza, hogy az intézmények és tulajdonosaik jól felfogott érdeküket követve később valódi holdinghoz való csatlakozásban látják majd a megoldást a fenntartható működés és fejlesztés biztosítására. E koncepció megvalósítását és működtetésének támogatását vállalja a Process Solutions szakmai tudásának és tapasztalatainak megosztásával és rendelkezésre bocsátásával. – Köszönöm a beszélgetést! Munkatársunktól NÉVJEGY Babos János a Process Solutions Csoport egyik Partnere és – a szolgáltatásait az egészségügyi ágazat számára ajánló – EKSZK Tanácsadó és Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója. A Process Solutions Csoport (www.psbpo.com) a hazai számviteli és bérügyviteli outsourcing-piac vezető szolgáltatója, melynek ügyfelei közé csaknem 200 sikeres hazai és multinacionális társaság tartozik, szinte minden iparági területről. Babos János szakmai tapasztalatait külföldi és magyar érdekeltségű közép- és nagyvállalatoknál végzett pénzügyi, könyvvizsgálói és kontrolling tanácsadói munkájával alapozta meg. E mellett integrált informatikai szoftverrendszer bevezetésének menedzselésével, üzleti modellezéssel, valamint befektetési és adótanácsadással is foglalkozott. Folytatás a 12. oldalról A gyógyszer- és egészségipar kiemelt jelentőségű terület az Európai Unióban és Magyarország ezen a téren olyan hagyományokkal rendelkezik, amelyek hazánkat valós kompetitív előnyökkel ruházzák fel. A gyógyszergyártás több mint száz évre visszanyúló hagyományai mellett, a még mindig kiváló felsőoktatásnak köszönhetően világszínvonalú kutató- és szakembergárdát tudhat magáénak a hazai gyógyszeripar, valamint a külföldi befektetőknek is köszönhetően megőrizte kutató és gyártóközpontjainak technológiai fejlettségét, korszerűségét. Nem véletlenül mondják rólunk, hogy a magyar kutatás-fejlesztés (K+F) az egyik legversenyképesebb a világon, melyre méltán lehetünk büszkék. Ily módon a gyógyszeripar kitörési pont lehet a magyar gazdaság számára, egyrészt a kutatás-fejlesztési tevékenységek révén, melynek 50%-át a gyógyszeripar adja a hazai vállalatok szintjén történő összehasonlításban. Ezek a K+F tevékenységek országos szinten jelentős közvetlen munkahelyteremtők, de a beszállítók révén közvetett munkahelymegtartó hatásuk még több embert érint. A hazai gyógyszeripar jelentős szerepet vállal az innovációban, a kereskedelmi mérleg kiegyensúlyozásában és a magyar egészségügyi rendszerek fenntartásában, mint beszállító, finanszírozó és adományozó egyaránt. A gyógyszeripar által kifejlesztett korszerű gyógyszerek alkalmazása nemcsak jobb várható életkilátásokat és magasabb életminőséget eredményez a társadalom számára, de számos kórházi kezelés is kiváltható a gyógyszerekkel, amely szintén jelentős pénzügyi megtakarításokat jelenthet az egészségügyi ellátórendszerben. Továbbá a gyógyszeripari szereplők ráfordításai jelentősek a prevenció, az egészségnevelés területén, pénzben nem mérhető társadalmi szerepvállalásuk kiemelkedő a népegészségügyi programok megvalósításában. Külön ki kell emelni a gyógyszeriparnak a magyar államháztartáshoz való extra hozzájárulását, tehát a minden más gazdasági szektor által is kötelezően fizetett adókon és járulékokon túli külön hozzájárulását, mely éves szinten milliárdokban mérhető. Fájó pont, hogy ennek ellenére a hazai gyógyszeripar és a K+F mégsem részesül valós nemzeti támogatásban, nincs hazai iparpolitikai programunk sem. Folytatás az 52. oldalon IME IX. ÉVFOLYAM 9. SZÁM 2010. NOVEMBER 23