IME - INTERDISZCIPLINÁRIS MAGYAR EGÉSZSÉGÜGY

Tudományos folyóirat - Az egészségügyi vezetők szaklapja

   +36-1/786–9268       ime@nullimeonline.hu

   +36-1/786–9268

   ime@nullimeonline.hu

Managing construction risk of hospital development in the 21th century

  • Cikk címe: Managing construction risk of hospital development in the 21th century
  • Szerzők: Matthew Custance
  • Intézmények: KPMG
  • Évfolyam: XVII. évfolyam
  • Lapszám: 2018. / 1
  • Hónap: január-február
  • Oldal: 37-38
  • Terjedelem: 2
  • Rovat: MENEDZSMENT
  • Alrovat: KÓRHÁZMENEDZSMENT

Absztrakt:

A kórházfejlesztés hatalmas dilemmák előtt áll a 21. században. Az építési munkák minden esetben nagyon komplexek és sok kockázatot rejtenek. Ez a kórházfejlesztési projektekre különösen igaz. Miután egy kórházépítés elkezdődött, azt nem lehet könnyen leállítani vagy a terveket módosítani.
Továbbá a magas beruházási költségű projektek esetében néhány százalék túllépés is számottevő összeg lehet. 2-5 éves tervezési periódust, valamint 2-5 év építési periódust alapul véve a kórházakat 5-10 évvel a megnyitásuk előtt kell megtervezni, vagy még sokkal korábban, miközben számításba kell venni a klinikai és technológiai innovációt is. Ha az előrejelzések tévesek, a tervezés és kivitelezés menet közbeni módosítása nagyon drága lehet. Minél komplexebb egy projekt, annál nagyobb az esély arra, hogy többe fog kerülni, hosszabb ideig fog tartani a kivitelezés, emiatt a vállalkozók hajlamosak ezt a kockázatot beleépíteni az árba. A kockázatok minden lehetséges formában történő enyhítése nagy jelentőséggel bír.
A másik fontos elem, a kockázatok kezelése. A jó projekt és program menedzsmentnek nincs alternatívája. A nagyon pontos igény megfogalmazás, az érintettek igényeinek megértése, a részletes projekt tervezés, valamint a kockázatok megfelelő azonosítása és kezelése kifizetődik. A kockázatok megfelelő szereplőhöz történő átruházása szintén lényeges elem. A kockázatot célszerű annak a félnek viselnie, aki a leginkább képes azt kezelni, aki abban nagy tapasztalattal és gyakorlattal rendelkezik, legyen az az építési vállalkozó vagy a projektmenedzser. A projektvezetésnek tehát keresnie kell azokat a lehetőségeket, ahol a kockázatok enyhíthetők, kezelhetők vagy átruházhatók, és el kell döntenie, hogy mi képviseli a legjobb ár-érték arányt. Például, ha az építési költségek 10%-os emelése évente 10%-os működési költség csökkenést eredményez, akkor a plusz költségek 1-3 éven belül megtérülnek.
Tapasztalat szerint külső, független fél szakértői véleménye kritikus ilyen komplexitású és volumenű projektek sikeres megvalósításához

A cikk további részleteihez előfizetői regisztráció és belépés szükséges! Belépéshez kattintson ide
MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT Managing construction risk of hospital development in the 21th century Matthew Custance partner, KPMG A kórházfejlesztés hatalmas dilemmák előtt áll a 21. században. Az építési munkák minden esetben nagyon komplexek és sok kockázatot rejtenek. Ez a kórházfejlesztési projektekre különösen igaz. Miután egy kórházépítés elkezdődött, azt nem lehet könnyen leállítani vagy a terveket módosítani. Továbbá a magas beruházási költségű projektek esetében néhány százalék túllépés is számottevő összeg lehet. 2-5 éves tervezési periódust, valamint 2-5 év építési periódust alapul véve a kórházakat 5-10 évvel a megnyitásuk előtt kell megtervezni, vagy még sokkal korábban, miközben számításba kell venni a klinikai és technológiai innovációt is. Ha az előrejelzések tévesek, a tervezés és kivitelezés menet közbeni módosítása nagyon drága lehet. Minél komplexebb egy projekt, annál nagyobb az esély arra, hogy többe fog kerülni, hosszabb ideig fog tartani a kivitelezés, emiatt a vállalkozók hajlamosak ezt a kockázatot beleépíteni az árba. A kockázatok minden lehetséges formában történő enyhítése nagy jelentőséggel bír. A másik fontos elem, a kockázatok kezelése. A jó projekt és program menedzsmentnek nincs alternatívája. A nagyon pontos igény megfogalmazás, az érintettek igényeinek megértése, a részletes projekt tervezés, valamint a kockázatok megfelelő azonosítása és kezelése kifizetődik. A kockázatok megfelelő szereplőhöz történő átruházása szintén lényeges elem. A kockázatot célszerű annak a félnek viselnie, aki a leginkább képes azt kezelni, aki abban nagy tapasztalattal és gyakorlattal rendelkezik, legyen az az építési vállalkozó vagy a projektmenedzser. A projektvezetésnek tehát keresnie kell azokat a lehetőségeket, ahol a kockázatok enyhíthetők, kezelhetők vagy átruházhatók, és el kell döntenie, hogy mi képviseli a legjobb ár-érték arányt. Például, ha az építési költségek 10%-os emelése évente 10%-os működési költség csökkenést eredményez, akkor a plusz költségek 13 éven belül megtérülnek. Tapasztalat szerint külső, független fél szakértői véleménye kritikus ilyen komplexitású és volumenű projektek sikeres megvalósításához. INTRODUCTION Construction projects of any kind are complex. From your new kitchen to the construction of high speed rail, everybody is used to hearing stories of how construction projects took longer and cost more than they were expected to. Hospital projects are not immune to this. Their sheer size is part of the problem. Any major construction project involves co-ordinating different trades, overlapping timetables and confronting unexpected problems. Once started, construction makes a permanent mark. So, a construction project can’t easily be stopped once it has started, IME – INTERDISZCIPLINÁRIS MAGYAR EGÉSZSÉGÜGY even if unexpected problems arise. And of course, when you are looking at a very high cost project, even a small overrun in cost is likely to be a very large number. Construction cost overruns can have big impacts. The Royal Liverpool Hospital in the UK is now delayed by at least a year and there is now no firm finish date. The National Children’s Hospital in Ireland has been widely reported to have cost double the originally expected cost. In reality, the overrun is not so great and related to high construction inflation and planning issues – but the project does illustrate the risks associated with large projects. These risks are, of course, not just a problem for the customer. Difficulties in delivering construction to time and cost can also lead to problems for contractors, particularly in fixed price contracts. Fixed price contracting has been blamed for the collapse of a number of contractors in the UK, for example. Construction risk is difficult to manage for any type of project. However, health care is different from other major infrastructure projects. A new hospital houses an extremely complex business. An acute hospital is home to a wide range of specialities for which demand is usually rising but occasionally falling. Technology and clinical innovation can dramatically impact the need for space. Cardiovascular treatment, for example, has been revolutionised by keyhole surgery, medical devices and new pharmaceutical treatments. The need for inpatient beds has accordingly reduced dramatically over the last ten years. Meanwhile increases in life expectancy and demand have meant that most general hospitals are overwhelmed by need from the frail and elderly. Assuming a planning period of 2-5 years and a construction period of 2-5 years, hospitals need to be designed at least 5-10 years in advance of their opening, often much earlier. That means that they need to predict changes in demand and usage well in advance. Obviously, when these predictions are wrong, there is the potential for expensive alterations to design and construction, either during or soon after completion. I would argue that this pace of change in healthcare means that health infrastructure faces greater obsolescence risk than other types of infrastructure like road, rail and energy. This paints a bleak picture for healthcare providers needing new infrastructure. However, there are success stories. Alder Hey Children’s Hospital, also in Liverpool, was delivered on time and on budget. The $360m St John of God Hospital in Western Australia, likewise. So, what can healthcare providers do to reduce the risk of overruns? MITIGATING RISK The first step is to do all you can to reduce the risks associated with your project. The more complex the project to deliver, the greater the chance that: • It will end up costing more; XVII. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2018. JANUÁR-FEBRUÁR 37 MENEDZSMENT KÓRHÁZMENEDZSMENT • • It will take longer than expected; and Contractors will start to price risk into the contract, increasing cost. Some of the things that make a project more complex and therefore more risky include: • Contaminated sites. If it is possible to find a new and clear site for the project, this will reduce risk. Alternatively, do the work upfront to decontaminate and clear the site. • Crowded sites. Construction challenges are magnified when working with little clearance and when there is little space for movement, storage etc. The Royal Liverpool is an example of a very tightly constrained site. • Simple decant programme. Many of the most complex construction programmes involve a “chain” of building on a single site, with old buildings being decanted into new ones, then demolished and rebuilt. This makes planning much more difficult and creates knock-on effects for the programme whenever problems are encountered. MANAGING RISK There’s no substitute for good project and programme management. Having a clear brief, understanding stakeholders, properly identifying and managing risks and detailed planning will pay off. Contractors, clearly, will need to do this – but health providers commissioning the work need to do it too. It’s critical to understand what you are buying, where the risks lie, how those risks are being managed and making sure that the construction brief is consistent with the operating business’s requirements. Earlier, I mentioned the rate of change in patient needs and clinical practice. Proper engagement with clinicians is a good way to mitigate and manage risk. Designing a hospital years in advance is difficult. Continuous and intensive consultation with clinicians will help designers to get things right. It can also help clinicians to understand the cost of changes and to plan their services better around the new design. TRANSFERRING RISK The industry mantra is that risk should be borne by the party best able to manage it. Too often, construction risk is borne by the client, not the experienced contractor. Generally, the contrac- tor will have been through similar projects before whereas quite often this will be the only project for the client in a generation. That doesn’t however mean that all the risk should always sit with the contractor. Risks like change in law, site contamination and force majeure are things nobody can manage and transferring them to a contractor will only result in a large contingency being built into the price. However, integration risk (the risk that elements of construction don’t properly integrate) often can be transferred. A major hospital will generally be broken down into a number of work packages. A contractor, working on site, with expertise in managing complex packages of work, is more likely than the client to be able to make sure that these packages dovetail, reducing this integration risk. Consequently, many projects are let as large fixed price design and construction contracts, with the overall contractor responsible for making sure that the various work packages are progressed in a way that does not conflict. The same can apply for construction and equipment. Depending on the level of risk, it might, for example, sometimes make sense to make the construction contractor responsible for procuring and installing equipment – although this is rare. A DIFFICULT BALANCE Construction projects are complex and will always involve risks. Project managers need to look and all of the options for mitigating, managing and transferring risk and decide what represents best value for money for them. Independent advice is critical in this – to deliver experience and expertise, but also to provide a fresh perspective on important decisions and issues that might have been overlooked in the rush to complete. However, even with the best project team and the best advice, things can change. Demand can shift and clinical practice can change. Ultimately, hospitals are much more expensive to run than to build. In the UK, build costs are usually equivalent to a year of operating costs. Elsewhere, I’ve been given figures of one to three years of operating costs. It’s therefore more important than anything else always to act to make the design more operationally efficient. Put another way, if it costs another ten percent in construction costs to save ten percent in annual operating costs, then that additional investment in construction will be repaid by operating cost savings within one to three years. A SZERZŐ BEMUTATÁSA Matthew Custance partner, a KPMG londoni irodájában az egészségügyi szektor vezetője, az Egyesült Királyság egyik vezető szakértője az NHS projektekben és ügyletekben, ami a kórházak építésétől és finanszírozásától egészen a NHS szervezetek közötti összeolvadásokig terjed. Jelenleg egy 500 millió fontos kórházfejlesztés koncepciójának és üzleti tervének megalkotásán dolgozik. Ez magában foglalja 38 IME – INTERDISZCIPLINÁRIS MAGYAR EGÉSZSÉGÜGY az üzembe helyezést, a tőkefinanszírozást, a külső szolgáltatókkal való partnerségi megállapodást és az iparral való együttműködésre vonatkozó üzleti modell vizsgálatát. Számos projektben vett részt tanácsadóként: kórházépítési projektekben, az azt követő megállapodásokban és a későbbi beszállítókkal és vállalkozókkal való kapcsolattartásban, kórházak áttelepítésében, új integrált ellátási modell kidolgozásában, annak szervezeti és finanszírozási modelljének kidolgozásában, magánfinanszírozási kezdeményezésekben, valamint tanácsadóként támogat összeolvadási és felvásárlási projekteket. XVII. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2018. JANUÁR-FEBRUÁR